作者｜花花小萌主

4月20日，據(jù)九派新聞視頻報道，多位瑞幸員工發(fā)文稱被罰寫顧客差評、備注、日常檢查標準，被罰多者達到幾百遍。罰抄的內(nèi)容有：

我備注要熱的，你們都沒看見嗎？沒睡醒？

茉莉花茶沒有加糖，完全無法入口

我點的是去冰，為什么送過來還是多冰？

……

對此，瑞幸官方客服回應稱，因為瑞幸經(jīng)常接到員工投訴，咖啡不是按照多加冰、少加冰、不加糖等言論制作的，店長也是通過這種培訓方式對顧客負責。

對此，很多人覺得就像小時候老師罰學生抄書，無傷大雅，總比罰錢好，可真的如此嗎？這讓我想到在同一時間發(fā)生的另一個品牌事件。

同樣是4月20日，一位顧客在紹興市越城區(qū)國商大廈的星巴克門店，使用會員資格購買了兩杯咖啡。店員在她不知情的情況下，利用她的優(yōu)惠資格，以低價購買了一份面包（原價16元，用顧客權(quán)益后為5元）。為了不讓她發(fā)現(xiàn)，還沒有主動提供消費小票。顧客索要小票發(fā)現(xiàn)后，店長卻說“反正你沒啥損失。”顧客很生氣，認為星巴克店大欺客，縱容員工侵害消費者權(quán)益，并要求整單十倍賠償。網(wǎng)友們?yōu)榇艘渤撤颂欤?/span>

感覺態(tài)度沒啥問題，員工處罰了，消費免單或者補券。不滿的是賠償少了，顧客要的是61的十倍，不是面包的十倍；

店家有錯，客戶格局略?。?/span>

不僅星巴克，超市經(jīng)常用顧客的消費攢自己的會員積分；

這不是格局的問題！也不是就5塊錢的問題！明明是顧客的權(quán)益受到了侵害！

……

到2022年，Luckin coffee的門店數(shù)量已經(jīng)達到8214家，2022財年凈收入總額為132.93億元，據(jù)了解這是Luckin coffee營收規(guī)模首次突破100億，全年整體營業(yè)利潤首次扭虧為盈。星巴克2022年全球范圍內(nèi)門店數(shù)量達35711家，其中51％是公司自營店，49％是特許經(jīng)營店，2022財年營收322.5億美元。

瑞幸、星巴克，都是國內(nèi)知名大品牌，發(fā)生在這兩個品牌的事情，會被很多人認為是“一件小事”，但中國有句老話是這么說的“勿以善小而不為，勿以惡小而為之”。

在我看來無論是員工還是消費者，權(quán)益被侵害，再小的事都是大事。從中我們可以看出，兩個品牌，都犯了同一個錯誤，那就是品牌內(nèi)部傳播出了問題。

什么是品牌內(nèi)部傳播

品牌的內(nèi)部傳播，準確地說，可以稱之為內(nèi)部營銷，內(nèi)部營銷指服務公司必須有效地培訓和激勵直接與顧客接觸的職員和所有輔助服務人員，使其通力合作，為顧客提供滿意的服務。

換個簡單的說法，如果你想讓顧客感到幸福，先讓你的員工感到幸福，就像贈人玫瑰，手有余香。美國著名作家和組織顧問西蒙·西內(nèi)克說過：“客戶永遠不會愛上一家公司，除非員工首先喜歡它。”

《哈佛商業(yè)評論》的著名文章《在內(nèi)部銷售品牌》中也提到過內(nèi)部營銷的重要性：內(nèi)部營銷是幫助員工與您銷售的產(chǎn)品和服務建立強有力的情感聯(lián)系的最佳方法。沒有這種聯(lián)系，員工可能會破壞您的廣告所設定的期望。在某些情況下，這是因為他們根本不了解您向公眾承諾的內(nèi)容。在其他情況下，可能是他們實際上并不相信品牌并感到與外界分離，或者更糟的是對公司懷有敵意。

瑞幸和星巴克都有內(nèi)部傳播，當它出現(xiàn)了狀況，就破壞了品牌所設定的期望，也剝離了與各自產(chǎn)品的情感。

在眾多品牌中，內(nèi)部營銷做得相對成功的案例，定然要屬迪士尼了。自旅游市場恢復以來，無論工作日還是周末節(jié)假日，上海迪士尼門口總是會排起長長的隊伍，很多時候大家會發(fā)出疑惑，迪士尼內(nèi)的員工，幸福嗎？

迪士尼公司由創(chuàng)始人華特·迪士尼于1923年創(chuàng)立，他曾說，“誰都可以暢想、設計和建設全世界最美好的樂園，但要讓這樣的夢想成為現(xiàn)實，其關(guān)鍵要素取決于‘人’。”這句話很好的闡述了內(nèi)部營銷是一個不斷與員工分享信息，并且認可他們所做出的貢獻的過程。

對于迪士尼而言，其事業(yè)的使命是“Give Happiness（給予幸福）”，而給予幸福的對象，并不僅僅是游客，還包括員工。因此，員工的目標不僅僅是讓游客擁有幸福感，還要讓自己及同事們也擁有幸福感。迪士尼把使命內(nèi)容傳達給每一位員工，不斷培養(yǎng)員工的使命感，可以說，迪士尼的每位員工，都是品牌代言人。

人們除了愛上迪士尼玩，還愛逛宜家，把之視為一趟治愈之旅，設計精巧的家具、用心布置的展廳、充滿笑容的員工，都讓人感受到舒適和愜意。宜家將員工視為自己的“內(nèi)部顧客”。宜家的文化傳統(tǒng)是，要讓顧客滿意，首先要讓“自己人”滿意。宜家將員工視為業(yè)務的核心驅(qū)動力，“員工是最好的宜家文化代表”，宜家的HR不叫HR，他們自稱P&C（People & Culture），員工與文化的英文縮寫。

在外部營銷大行其道的時代，很少有品牌會關(guān)注內(nèi)部營銷，而一個王朝亡國，外部因素往往都是次要的，多數(shù)都是從內(nèi)部瓦解的。

如何做好品牌內(nèi)部傳播

我們可以問問自己，我們真的熱愛自己的公司嗎，真的熱愛公司的產(chǎn)品嗎？通常來說，員工是不會主動去熱愛自己的公司及它的品牌的，在打工人的眼里，不過是生活茍且下的屈服而已。對于員工，有一種“262”的論斷，即：

可完全授權(quán)的優(yōu)秀員工，只占全體員工的2成；

在說明清楚之后，可授權(quán)其執(zhí)行的中庸員工，約占全體員工的6成；

極為被動、毫無積極性的包袱員工，約占全體員工的2成。

要想打破“262”魔咒，建立好的內(nèi)部傳播，我認為可以試著從以下三點入手：

1.建立傳播內(nèi)容：清晰化品牌使命

品牌的使命目標就像方向，或者準確來說，是信念，是一個人倒下了，千千萬萬個人站起來的信念。我們不妨先停下來問問自己，所屬公司的使命是什么，賺錢也算一個，共同富裕嘛，大家總說公司賺到錢了，員工自然賺到錢，其實不然，只有員工賺到錢了，公司才能賺到更多的錢。

品牌使命就是品牌主體在社會歷史和現(xiàn)實生活中所承擔的重大責任。一般而言，它是在品牌愿景的指引下，品牌主體需要承擔的責任。

瑞幸咖啡以“創(chuàng)造幸運時刻，激發(fā)美好生活熱望”為使命；星巴克以“ 激發(fā)和培養(yǎng)人類的精神，一次一個人，一個杯子，一個社區(qū) ”為使命。邁克爾·波特在其品牌競爭優(yōu)勢中曾提到：品牌的資產(chǎn)主要體現(xiàn)在品牌的核心價值上， 或者說品牌核心價值也是品牌精髓所在。使命，就是品牌的核心價值。

阿里巴巴的使命是“讓天下沒有難做的生意”；蘋果電腦公司的使命是推廣公平的資料使用慣例，建立用戶對互聯(lián)網(wǎng)的信任和信心；聯(lián)想集團的使命是為客戶利益而努力創(chuàng)新……

將品牌的使命目標清晰化，就是內(nèi)部傳播的第一步，如果連傳播的內(nèi)容都沒有，又何談傳播呢？

2.找到那些點：創(chuàng)造員工幸福感

就像人身上有很多個可能未曾意識到的點，最后那些點會被連成一條線，雖然不知道這條線什么時候能連起來，但組成這條線的點沒有浪費。員工就是那些點，企業(yè)就是那條線，最終，這些點都會反饋在品牌上。

內(nèi)部營銷的概念里，提到了兩個關(guān)鍵詞，即“培訓”與“激勵”。

據(jù)了解，在入職第一年，星巴克的所有員工都會獲得不少于50小時的課堂培訓時間。星巴克教育的核心緊緊圍繞著一項重要的習慣，就是意志力。賓夕法尼亞大學的研究員安吉拉·杜科蒙曾說：有的時候，自制力強的人看上去工作并不努力，但實際上，他們已經(jīng)把意志力變成了一種自發(fā)意識，已經(jīng)不用去刻意激發(fā)他們的意志力了。

星巴克的培訓研究的是如何指導員工調(diào)節(jié)自己的情緒，管理自律性，從而在提供各項服務的時候，給人一種積極向上的感覺。星巴克還有一個“拿鐵方法”：

靜靜傾聽顧客的要求

接受顧客的抱怨

用行動來解決問題

向他們致謝

耐心解釋問題的原委

可見，星巴克作為知名品牌，在員工培訓上還是下了功夫的，但可惜的是，隨著門店的擴張，所有的培訓方式都成了一紙空談。目前來說，星巴克也好，瑞幸也好，所謂的培訓，也僅僅只是保證員工能夠勝任其所在的崗位而已。關(guān)于意志力的培訓，情緒的管理還是使命的認同，都成了互聯(lián)網(wǎng)上的痕跡。

在激勵上，星巴克人才也是出了名的“難挖”，行業(yè)中甚至流傳“50萬年薪挖不走一個店長”的說法。星巴克認為，只有公司對待伙伴超越期望，伙伴才能真正感受企業(yè)文化并發(fā)自內(nèi)心地去為客戶創(chuàng)造獨特的、超越期望的消費體驗，最終帶來股東滿意。

星巴克推行全員持股，包括一些兼職伙伴超過一定服務時間后也會持股；

星巴克為伙伴提供了非常健全的醫(yī)療保障體系，包括伙伴本人和其家人都可以得到很完善的醫(yī)療保障；

在業(yè)務經(jīng)營的考核體系中，伙伴指標占到的權(quán)重最大；

星巴克會制定系統(tǒng)的職業(yè)規(guī)劃，多久升遷面試一次，多久能做店長，都會詳細記錄在發(fā)展計劃中；

星巴克成立了星巴克（中國）大學，來為伙伴提供多樣化的學習平臺。

……

但可惜的是，這樣的激勵，是輻射不到門店的底層員工的，不然，又何必為一個面包而遭來顧客的投訴。

所以，為了鏈接員工，讓其自動成為品牌的內(nèi)部傳播員，要做到兩點：

一是培訓內(nèi)容的情感化，正如星巴克的意志力培訓，上崗的技能固然重要，但有助于員工上崗的內(nèi)在驅(qū)動力更加重要，以情感化代替機械化建立培訓內(nèi)容；

二是激勵的具化性，包括晉升的具體要求，薪資待遇的時間節(jié)點，數(shù)據(jù)化展現(xiàn)具化性，而不是一個口頭概念，或者一個區(qū)間；

三是落地性，激勵不是供采訪的話術(shù)，需要落實到位執(zhí)行到位，不是給員工畫大餅。

3.找好那根線：引入傳播渠道

我們常說串線才能成珠，有了使命，也有了培訓和激勵，那么渠道也很重要，給員工一個契機，去熟悉使命。正像我們新到一個公司，在陌生的環(huán)境中，總會有一個契機和大家熟悉起來，或許是一頓午飯，或許是一杯奶茶，也或許是一個八卦。

在品牌的內(nèi)部傳播上，這個渠道可以分為三種：

一是媒體傳播，很多品牌會有內(nèi)刊、網(wǎng)站、宣傳欄等文化陣地，方法雖俗套，但可以形成良好的氛圍，類似于外部營銷中的投放廣告；

二是活動傳播，公司的年會、團建、入職儀式，哪怕是部門例會，都可以成為傳播的渠道，但這一類的傳播不宜過多，要恰時恰點才好；

三是CIS傳播，CIS識別系統(tǒng)通常包括MI理念識別、BI行為識別、VI視覺識別三方面的內(nèi)容的企業(yè)識別系統(tǒng)，包括核心理念核心和視覺識別理念核心，包括企業(yè)使命經(jīng)營哲學行為準則活動領域，是企業(yè)經(jīng)營的宗旨與方針，還應包括一種鮮明的文化價值觀。對外它是企業(yè)識別的尺度，對內(nèi)是企業(yè)內(nèi)在的凝聚力。

員工幸福了，在面對顧客時，才會快樂，顧客才會幸福，從而形成良性循環(huán)。瑞幸員工會不在意顧客的備注，不過是工作忙碌下的怨氣不知不覺散發(fā)出來，不在意顧客的小確幸；星巴克員工的面包事件，表現(xiàn)出的是對顧客知情權(quán)的不尊重。

其實我們每一個人都是員工，無論是服務行業(yè)，還是甲方乙方，各自幸福，互相尊重，才是最好的關(guān)系。

作者介紹：浙江師范大學工商管理學士、鳥哥筆記專欄作者、今日頭條專欄作家，從事新媒體運營10余年，操盤過不同行業(yè)的十余個新媒體項目，實現(xiàn)粉絲從0到1，多篇內(nèi)容10萬+。目前從事文案策劃工作，專注于文字研究。