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在特賣場景下，作為中間商的唯品會需要為自己創(chuàng)造盈利空間，但當國產品牌占據了真正的低價席位，而大牌、奢侈品仍同代購、奧特萊斯在同一價位區(qū)間，所謂的“特賣”便很難成為壁壘。細數唯品會的貨品，一眾“假洋牌”與大牌尾貨并沒有二次販賣價值，奢侈品價格又難稱低價，也就是說用戶逛唯品會，只有“特賣”，沒有“羊毛”。
撰文 | 文燁豪
編輯 | 吳先之
互聯網語境中，已經沒有了唯品會的身影。
盡管一直在賺錢，但這一曾位居國內第三的電商平臺，似乎已經淪為了貓狗拼，甚至抖快的背景板。
這并非固步自封的故事，押注物流、擴充品類、入局生鮮、開設線下門店，唯品會一直試圖跟上同行的節(jié)奏。
或許是受限于特賣“牢籠”，抑或是打錯了牌，曾經的巨頭最終被擠到了“小而美”的賽道，在緩慢的用戶增長中汲汲營營。
生于特賣，困于特賣
自誕生起，唯品會便打著“特賣”旗號出世，十年過去，除了“特賣”再無其他。
唯品會的特賣模式類似線上“奧特萊斯”，即低價販賣品牌庫存尾貨。正因如此，在唯品會沒有拓寬賽道之前，服飾品類占據了其GMV大頭，由此帶上了垂直電商的帽子。
眾所周知，服飾商品更新頻繁，受季節(jié)、潮流趨勢影響較深，很容易積壓庫存，而早期的唯品會充當了眾品牌去庫存的線上賣場，自己則作為中間商賺得差價。
該番模式得以跑通存在兩個大前提，一是商家能夠在唯品會去庫存中利益最大化，二是用戶能夠在唯品會上撿到便宜好物。
在以“品牌+低價”為打法的唯品會，“好物”特指“品牌”，而品牌的定義在不同消費人群中存在著天然的差異。在中、高產階級眼中，“品牌”服飾或指Dior、Gucci等奢侈品大牌；在潮流青年眼中則可能是Supreme、CDG、Yohji等潮牌；而對下沉市場而言，或許森馬、美邦均可算作其中。
早期，唯品會會同供應商簽署獨家供貨協議，以保證自己低價渠道的唯一性，這便使其供貨商出現分化：
二、三線品牌的流行服飾在潮流消退后難以賣出，巨大的庫存壓力也壓低了其利潤，因此愿意讓利將商品甩給唯品會；但市場影響力較大的品牌深知部分商品降價即可輕松賣出，自然不搭理唯品會；而奢侈品品牌通常會以價格塑造高端心智，寧愿銷毀庫存也不會委身于特賣場。
不同品牌間入駐意愿的不同，使早期的唯品會無法真正打開大牌渠道。供給確立，需求隨之分化，被高線城市用戶漠視的唯品會，在低線城市一度大殺四方。
畢竟低線城市用戶對品牌感知度相對較弱，許多城市亦沒有奧特萊斯等特賣店，高定價+高折扣的“假洋牌”與阿迪達斯、彪馬等品牌折扣基礎款確實很香：城市青年周末逛逛奧特萊斯，小鎮(zhèn)主婦飯后刷刷唯品會，兩種面貌并行不悖，只是后者成為了一批批忠誠度極高的用戶。
可是這種打法限制了其自身的用戶池的延展，例如服鞋箱包的定位幾乎主動放棄了男性用戶，在此之后，唯品會陸續(xù)引入了買手模式以豐富品牌線，并不斷擴充品類、引入奢侈品，但其自營特賣業(yè)務很難做大做全，細分品類的蛋糕亦被眾多后來居上的垂直電商瓜分，導致唯品會陷入了用戶增長怪圈。
前述唯品會用戶群體以女性居多，男性用戶成為了顯著的用戶增長點。2017年前后，球鞋圈熱度驟增，抓住此番機會切入球鞋賽道顯然能帶來一大批男性用戶，但唯品會的特賣模式卻使其很難涉足“溢價的生意”。同期，由虎撲孵化的“毒”APP上線球鞋交易功能，并于日后更名為“得物”，切入了唯品會想做卻又做不了的潮流電商。
當然，一直保持著連續(xù)盈利的唯品會大可不必理會新興賽道，專注自身“小而美”的特賣場，但過于保守的經營思路也就意味著將自己置于進攻不足，防守有余的地步。
那唯品會能守住嗎？從2022年第一季度財報來看，盡管已連續(xù)38個季度保持盈利，但核心數據卻全面下滑：營收同比下降 11%，活躍用戶數規(guī)模相比去年萎縮 8%，GMV 同比下降 8%，訂單總量下降 5%，頹勢相當明顯。
唯品會或許還能依靠高復購率、忠誠度的核心用戶繼續(xù)走”小而美“的路線，但當外部列強崛起，勢必持續(xù)壓縮其生存空間。此過程中唯品會是否能夠守下城來，則取決于唯一的護城河“特賣”的表現。
縱觀過去幾年高增長的電商平臺，拼多多、淘特主打白牌，同唯品會品牌服飾箱包特賣業(yè)務并沒有直接沖突；京東偏3C，服裝賽道向來偏弱；得物雖囊括在品類上有所競爭，但其主打潮流電商，同特賣并不屬于同一邏輯。這么看來，唯品會的基本盤并沒有被侵蝕。
然而，在這個電商平臺互侵腹地的年代，唯品會很難坐山笑觀虎斗。一個壞消息是無論拼多多、淘特兩位主攻下沉市場的玩家，皆在走向消費升級，而抖快內容電商崛起，都希望將去庫存渠道留在平臺，從而更好地留住品牌。
這不僅會分流唯品會客群，且當流量成本更低的渠道涌現，何況唯品會引以為傲的供貨商體系很可能會反水，屆時護城河遭創(chuàng)的唯品會或許會陷入無處發(fā)力的窘境。因此，唯品會要么強化護城河以確保守住城池，繼續(xù)做低調的盈利者，要么主動出擊，搏一搏充滿不確定性的未來。
破局或需“薅羊毛”
當下的市場很難書寫神話，對略顯垂老的唯品會而言，戰(zhàn)略反攻掀起一波增長亦是天方夜譚。
過去數年，唯品會也曾調整步調擴充品類，但以新軍的身份踏入已被各玩家玩透了的賽道顯然不是什么好生意。但當發(fā)現擴品并沒有帶來理想中的增長，反倒使業(yè)務變得冗雜時，唯品會一改“增重”趨勢，瘦身回歸特賣，反攻就此止步。
基于此，眼下留給唯品會的路僅有一條，即深挖護城河，力保城門不失。只是，唯品會手中的牌并不多，一張是踏實的會員經濟體系，一張是多年累積的供應商渠道，兩張牌雖都能保證唯品會活著，但卻無法為其提供更大的增量。
帶著種種桎梏，唯品會擴品、增加新業(yè)務已被證偽，拉新似乎成為了唯品會的破局之道。在拉新上有兩條主線，一條是通過線下門店輻射區(qū)域市場，一條是重注營銷，線上引流。
且不說通過門店引流的邏輯能否講通，僅“重資產+特賣”就很難讓人看好。特賣店往往是多品牌集合店，SKU眾多，而服飾箱包商品并非“小商品”，需要一定儲存、擺放空間，對店鋪面積存在著要求。以線下特賣巨頭奧特萊斯為例，其門店面積普遍較大，部分門店甚至多達數層，唯品會門店亦然。
盡管唯品會以“唯品倉”的形式定義線下門店，使之具備倉儲效能，但這在一定程度上也限制了其選址，畢竟人流眾多的商圈地帶寸土寸金，唯品會很難負擔巨額前期投入。但選址偏僻，就很難保證客流，不僅違背了布局線下的本質，也在無形中加重了資產負擔。
唯品會似乎也陷入了線上營銷的死局。自2020年第二季度開始，唯品會營銷步調明顯加速，每季度市場營銷費用均突破10億元，劇集、綜藝則是其投放的重中之重。
雖在熱播綜藝、劇集中頻頻露臉為唯品會換來了一波用戶增長，但季活躍用戶的下滑足以說明花錢砸來的用戶很難留存，此前SVIP活躍用戶的顯著增長很大程度上亦得益于SVIP同愛奇藝、芒果TV會員權益的綁定，并不具備真正的說服力。
另一方面，熱衷劇集、綜藝的用戶群體與唯品會投放渠道均較為固定，極易導致邊際效應。也就是說，隨著唯品會露臉頻次的增加，早該被吸納的用戶早已流入用戶池，而未能留存或本就對唯品會不感興趣的用戶反倒會因過度投放產生厭惡情緒。此外，過于集中的營銷渠道也使得其難以切入更大的客群。
顯然，唯品會需要改變一貫的營銷策略，從近兩個季度收縮的營銷費率上看，唯品會悄悄患上了“流媒依賴癥”——不投放就沒有重要獲流方式，投放了卻無法留住用戶。從模式上看唯品會的會員權益已觸達天花板，商品吸引力不足，且目標客戶往往是價格敏感群體，如果沒有優(yōu)惠，根本沒有什么粘性。
唯品會SVIP會員享受全年自營商品免郵、免收退換運費、折上折等權益，已然領跑電商平臺，且物流層面有順豐帶來很強的履約能力。因此，納新難并非其服務不夠好，而是沒有抓到新用戶需求。這也引出了第二點，商品缺乏真正的說服力。
翻看唯品會的商品類目，不計數量眾多的定制商品，高折扣商品大多還是以唐獅、森馬、真維斯、韓都衣舍等品牌居多，耐克、彪馬、阿迪達斯的折扣幅度明顯下滑一檔，且款式以基礎款居多，爆款難尋。觸及奢侈品折扣則更低，以GUCCI一款標價16000元的托特包為例，唯品會折后價15898元，與其說是出售，不如說是抬咖。
在特賣場景下，作為中間商的唯品會需要為自己創(chuàng)造盈利空間，但當國產品牌占據了真正的低價席位，而大牌、奢侈品仍同代購、奧特萊斯在同一價位區(qū)間，所謂的“特賣”便很難成為壁壘。
關于這一點，近些年高增長的電商平臺已走出了門道，拉新真正的法則或許不在于營銷，而在于是否讓用戶感受到薅羊毛的快感。拼多多的平臺補貼無需贅述，且看主營3C品類的京東，對其而言，制造“羊毛”甚至無需降價，只需原價販售熱賣商品即可。
2021年，顯卡與索尼PS5游戲機持續(xù)缺貨，消費市場一卡難求，而京東僅是在自營店鋪原價售賣相關產品，便引得萬人哄搶。背后的邏輯很簡單，倘若以原價購得顯卡或PS5，在閑置交易品牌轉賣即可賺取幾百到幾千元不等，用戶自然愿意涌入平臺。而就連潮流電商得物，也做起了PS5的生意。
當然，京東的模式得益于上述電子產品本身的稀缺性與保值性，唯品會不一定完全照搬，但從拼多多到京東，薅羊毛的邏輯卻未曾改變。
可惜平臺補貼，恰恰是唯品會的弱勢之處，SVIP補貼自帶門檻，而小額代金券發(fā)放又存在著貨品的制約。細數唯品會的貨品，一眾“假洋牌”與大牌尾貨并沒有二次販賣價值，奢侈品價格又難稱低價，也就是說用戶逛唯品會，只有“特賣”，沒有“羊毛”。人人都會比價的時代，這無疑是天然的劣勢。
在線上營銷增長見頂的當下，唯品會大可在基本盤未受明顯沖擊的當下繼續(xù)茍活，但若需尋求更大的增量，除死咬住SVIP外，或許需要通過更深的補貼打一場價格戰(zhàn)，才可擺脫用戶增長的困局。
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