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分析師：yolo

編輯：yolo

出品：增長黑盒研究組

從各平臺的活動力度上來看，這屆618堪稱“史上最卷”：不裝了，直接攤牌降價促銷。

然而，隨著消費者回歸理性，市場環(huán)境卻趨于冷淡。各大平臺、各個類目數(shù)據(jù)都顯示出較為穩(wěn)定的格局，也少有"一鳴驚人”的新品牌出現(xiàn)了。

因為從經(jīng)營策略的角度來看，新消費的競爭已經(jīng)從前端營銷和運營，轉(zhuǎn)移到后端對于組織能力、供應(yīng)鏈能力的隱性比拼，“廣積糧，高筑墻”才是常態(tài)。所以，表面上能夠看得見的、爆發(fā)性的創(chuàng)新也不多了。

今天，我更關(guān)注三個問題：

那些曾經(jīng)在618霸榜的新品牌，是否能夠在近幾年延續(xù)其生命力？

為了適應(yīng)市場環(huán)境的變化，它們都做出了哪些改變？背后的邏輯是什么？

借鑒它們的轉(zhuǎn)變經(jīng)歷，我們在未來應(yīng)該關(guān)注哪些增長策略？

基于增長黑盒的研究積累和長期的數(shù)據(jù)跟蹤，我梳理了大量新品牌在今天所發(fā)生的變化，以及背后的邏輯規(guī)律。本文先挑選了6個比較有代表性的案例來進行分析。

研究摘要：

完美日記

從不合理的營銷投入到品效合一

從渠道型私域到品牌型私域

從“平替”到“高端”

花西子

從綁定李佳琦到全域營銷

從有限的爆品到高端子品牌

堅持產(chǎn)品共創(chuàng)機制

元氣森林

從高速到謹慎的創(chuàng)新

從高線下沉至低線

優(yōu)化DTC模式

Babycare

從深耕淘系到全域發(fā)力

從“大爆款”到“小爆款”

從交易型私域到賦能型私域

蕉下

打造品牌力，破圈新品類

wonderlab：擴展全渠道，制造新爆款

完美日記

2019年起618連續(xù)三年穩(wěn)居彩妝類目前五，然而在2022年首次跌出前十。雖然完成了4年上市的奇跡，銷售額從2017年億元級別到2021年近60億，但連續(xù)數(shù)個季度下滑直至今日。完美日記最受人關(guān)注的地方在于驗證了DTC模式在中國市場的增長潛力，且借助數(shù)字化的創(chuàng)新實現(xiàn)了超高的運營效率。

近兩年發(fā)生的變化：

1. 從不合理的營銷投入到品效合一

完美日記的發(fā)展早期，有著教科書一般去抓流量紅利的能力。

在小紅書的起盤顛覆了傳統(tǒng)品牌用TVC模式“高到低”的路徑，而是借助上萬名KOC種草的力量走了“低到高”。在2019年的巔峰時期，完美日記的流量有超過60%來自于小紅書。然而，其在于小紅書的投入也不過是總營銷費用的10%。另一方面，淘內(nèi)投放占據(jù)了其大量的營銷預算，但依靠精細化的流量運營，ROI卻在持續(xù)上升，一度達到了2.5。

完美日記曾經(jīng)也是一家賺錢的公司，2019年財報還顯示有可觀的凈利潤，其獲客成本一度在降低，客單價在提升。然而，高速的擴張使得其營銷費率從2017年的36%，暴增到了2021年的68% - 于其它美妝品牌來說，一般的營銷費率也就是40-50%。而且，大比例的投入其實是在效果廣告，而非品牌廣告。

有一種理解是，完美日記品牌線分散，有著完子心選等多個子品牌，整體品牌預算就被除以了N?？此苹撕芏噱X但品牌投入不聚焦，導致其整體的品牌力也逐漸遇到了瓶頸。

完美日記在近兩年逐漸做出了調(diào)整和優(yōu)化：

嚴格把控預算，降低了整體營銷費用：不再以燒錢換GMV為導向，更看重成本控制和凈利潤。在2023年Q1，營銷費用率已經(jīng)從22年同期的67.9%下降至60%

提升站外投入的比例和品牌廣告的比例：不僅僅聚焦到站內(nèi)的成交短鏈路。更看重內(nèi)容+交易的閉環(huán)，抖音成為主要陣地。采用更豐富、品牌化的內(nèi)容形態(tài)，不再將信息流廣告當做唯一重點

逐步增加線下傳統(tǒng)廣告的投入：制造更多的觸達機會，覆蓋新人群

2. 從渠道型私域到品牌型私域

在大家的印象中，完美日記的私域運營體系清晰明確，不論在運營策略上、用戶旅程設(shè)計上還是數(shù)字化工具的利用上都做出了領(lǐng)先的突破，也算是為后面幾年私域運營領(lǐng)域提供了一個標桿。

然而，完美日記早期的私域，與今天常見的模型有著很大區(qū)別。“完子心選”所提供的并不是一個忠誠客戶的服務(wù)中心，而是一個銷售渠道，用來提供“所有跟變美相關(guān)的產(chǎn)品”。完美日記在私域的GMV占比能夠達到驚人的10-15%，其中一個原因就是有不少產(chǎn)品是與第三方品牌合作銷售的，能夠創(chuàng)造近億元的銷售額。有一些新品牌，甚至將完美日記的私域當做了從0到1起盤的渠道。

雖然早期完美日記私域的獲客成本很低，毛利率高于公域，但依然存在諸多問題：

弱化品牌力：由于擴充了第三方品牌豐富度，稀釋了消費者對于完美日記的心智，不利于忠誠客戶長期培育

增長瓶頸：私域被各個品牌普遍應(yīng)用，沒有了早期獨占微信用戶注意力的優(yōu)勢，精準觸達、獲客成本升高

破壞價格體系：私域依然是以促銷活動拉動，沖動型消費?？蛦蝺r低于公域，會對自有價格體系產(chǎn)生沖擊

在今天，完美日記已經(jīng)有了3000萬會員，其私域的運營模式也從拉新策略轉(zhuǎn)變?yōu)榇媪坑脩舻慕?jīng)營：

聚焦到核心品牌運營：幾乎不再進行第三方品牌聯(lián)名銷售，圍繞自有的護膚、彩妝產(chǎn)品線進行運營工作

全域聯(lián)動經(jīng)營用戶：減少單一的付費廣告拉新。增加了線下門店的流量導入，并且通過達人投放將更精準的客戶轉(zhuǎn)化到私域，最后通過老帶新裂變自然增長

更加精細化的用戶運營：對于用戶進行了更明確的分層。新零售、純線上有不同的小程序和社群承接，也根據(jù)用戶的消費能力制定了更加明確的分級體系，對應(yīng)的運營動作有明顯的差異化

強化私域價值：在優(yōu)惠促銷之外，增加了新品試用、限量款首發(fā)等利益點。同時，引入高端護膚線產(chǎn)品也提升了利潤空間

3. 從“平替”到“高端”

完美日記在早期瞄準了20-28歲的年輕女性群體，以眼影口紅等大眾彩妝類目切入，主打就是“大牌平替”的獨特定位。以口紅為例，價格只有大牌的一半。由于價格低廉，用戶的嘗試成本往往很低，“嘗鮮”的需求是主流。

這就塑造了完美日記高速迭代、上新的能力。2020年，完美日記在天貓上就上架了近千個SKU。通過大數(shù)據(jù)選品+OEM代工+KOL共創(chuàng)等創(chuàng)新流程，完美日記將新品上市周期縮短到了3-6個月，而此時傳統(tǒng)品牌要12個月以上。

雖然這種注重效率的產(chǎn)品創(chuàng)新路徑帶來了可觀收益，但依然存在問題：

產(chǎn)品生命周期短：爆款來的快去的也快，新鮮感過后沒有復購。以眼妝為例，生命周期甚至不到半年

產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊：一方面研發(fā)投入低，另一方面很依賴代工，品質(zhì)不穩(wěn)定且缺乏真正的技術(shù)壁壘

利潤空間低：平價彩妝定位無法提升溢價，且隨著用戶年齡和消費能力增加，還是會選擇更高端的產(chǎn)品。其毛利率在早年只有50%，而真正的大牌能夠達到80%以上

因此，完美日記通過各種方式來不斷提升產(chǎn)品力：

加大研發(fā)投入：自建研發(fā)生產(chǎn)基地，與科研機構(gòu)大力合作。2018年，研發(fā)費用率僅有0.4%，而2022年全年上升到3.4%，且在2023Q1保持在3.2%。

將護膚產(chǎn)品線作為新的增長驅(qū)動力：通過收購EVE LOM等高端護膚品牌（ASP能達到完美日記主品牌的10倍），其護膚品營收占比已經(jīng)從2022年Q1的20.5%，增長至2023Q1的32%。雖然彩妝品牌凈收入同比下降29.1%，而護膚品品牌凈收入增長34.2%。其整體毛利率也上升到74.3%，這使得完美日記也實現(xiàn)了首次單季度盈利5070萬。

花西子

成立之后的數(shù)年一直位居天貓618彩妝類目前五名，2021年618還曾登頂。從0到今天超過54億的銷售額，花西子也僅僅用了4年多時間。但如果從最近一年來看，花西子在天貓月度同比增長大部分時候都是負數(shù)。花西子最受人關(guān)注的地方除了數(shù)字化經(jīng)營策略之外，創(chuàng)始人還將自己的“民族情懷”落地實踐，從第一天起就守住了做品牌的初心。

近兩年發(fā)生的變化：

1. 從綁定李佳琦到全域營銷

在淘寶直播爆發(fā)的時期，花西子就與彼時還沒有那么出名的李佳琦達成了深度合作 - 花西子有50%以上的銷售額來自于李佳琦直播間，這種現(xiàn)象一直持續(xù)到2020年。但這并不意味著營銷費用都花在了李佳琦身上 - 花西子早期的營銷費率只有30%。獲客成本僅10-20元，客單價卻高達100-150元。

其邏輯與普通意義上的“流量紅利”不同，花西子抓住的更接近“勢能紅利”。首先，花西子全部圍繞國貨的內(nèi)核來展開，有完整統(tǒng)一的“語言體系”。在顏值包裝上更是投入重金，負責產(chǎn)品視覺設(shè)計的團隊就超過百人，將化妝品設(shè)計為擁有吸引力的“藝術(shù)品”，并持續(xù)不斷地進行賣點可視化（如視頻創(chuàng)意）。其次，通過新品發(fā)布前的大規(guī)模事件營銷+站外渠道的碎片化種草，將勢能推至新的高度。最后，再通過流量最為集中的李佳琦直播間收割。

可以看出這條鏈路其實需要站內(nèi)站外資源的多種組合，對于打造品牌心智更有利，但后續(xù)發(fā)展的問題在于：

獲客成本提升：一方面李佳琦的帶貨成本上升，另一方面其它配合策略也越來越貴。在2020年，花西子抓住疫情期間其它品牌投入不足的機會，大力提升營銷費用搶市場，到今天費率已經(jīng)超過40%，但對應(yīng)的獲客成本已經(jīng)超過100元。

人群趨于飽和：無論是曝光還是交易場景正變得多樣化，需要更廣泛的滲透和破圈

品牌新鮮感降低：原來講故事的體系已經(jīng)難以撬動更大的勢能，缺乏流量沉淀。另一方面?zhèn)鹘y(tǒng)大牌也增加了數(shù)字化營銷投入，品牌心智競爭更加激烈

今天能夠看到的轉(zhuǎn)變：

減少頭部主播依賴：李佳琦直播間的銷售占比已經(jīng)下降到20%以內(nèi)，同時提高了站外營銷費用占比，合作更加去中心化的中腰部主播帶貨和種草

擴大新用戶基數(shù)：拓展更加下沉的渠道，進一步出圈。如拼多多渠道的營收已經(jīng)接近5億。同時，在抖音構(gòu)建自播運營體系，實現(xiàn)新的電商閉環(huán)

增量轉(zhuǎn)向存量：構(gòu)建CDP等數(shù)字化基建，對用戶進行分層，通過精準觸達和個性化來提升1600萬存量客戶的ARPU和購買頻次

增加傳統(tǒng)營銷手段：通過明星代言、線下廣告等持續(xù)擴大勢能，正面應(yīng)對競爭

2. 從有限的爆品到高端子品牌

早年花西子選擇的定妝、底妝品類價格帶更高，且存在一定市場空白。其定位25-35歲女性群體，100-300元的價格帶普遍高于同期的新銳美妝品牌，品牌溢價更高。因此，花西子的產(chǎn)品有著超過70%的毛利空間，且一度有凈利潤。如果從天貓數(shù)據(jù)來看，近幾年花西子的ASP一直處于上升趨勢。

花西子打造產(chǎn)品的投入更大、周期更長，SKU數(shù)量也相對較少。其重心放到極致打磨核心大單品上，不斷改良配方工藝及包裝設(shè)計，將它們作為利潤款，而眾多新品其實承擔了引流款的作用。如空氣蜜粉產(chǎn)品，生命周期已經(jīng)長達4年以上，年銷售額能夠超過10億元，且復購率良好。

這給花西子帶來了很大優(yōu)勢。有一種理解是，在2020年之所以有巨大的增量，主要在于其客群較為高端，消費能力并未被疫情所影響，從而能夠持續(xù)產(chǎn)生購買力。

然而，這也造成了花西子貨盤比較有限?？諝饷鄯垆N售額占比曾一度超過50%，且雕花口紅等新品類的拓展并不算成功，缺乏更多現(xiàn)象級的大單品。

花西子在2020年就開始布局更高端的子品牌 - OGP時光肌。其主要產(chǎn)品為客單價>3000元的射頻美容儀，以及部分護膚產(chǎn)品，毛利率可高達90%。除了每年投入千萬級研發(fā)費用外，花西子還將營銷重點放在了抖音電商+小紅書種草。數(shù)據(jù)顯示，OGP時光肌在近幾年實現(xiàn)了高速的增長，2022年抖音GMV超過1.4億，天貓近8000萬。

3. 堅持產(chǎn)品共創(chuàng)機制

花西子多年來都在依托私域進行用戶共創(chuàng)活動，用來打磨和改良產(chǎn)品，一直堅持到今天都沒有變化。從2020年啟動體驗官項目起，已經(jīng)有超過20萬人參與了體驗官活動。

用戶共創(chuàng)的真正作用，是對產(chǎn)品上市之前進行一輪最嚴格的測試，產(chǎn)品是否達標交給消費者來決定?；ㄎ髯悠鋵崜碛型晟频漠a(chǎn)研和數(shù)據(jù)洞察團隊，在共創(chuàng)之前，已經(jīng)有了完整的產(chǎn)品概念、配方工藝甚至是包材設(shè)計。等到正式立項進入上市環(huán)節(jié)，才會啟動用戶共創(chuàng)，而非用共創(chuàng)來決定一切。

整套流程為：

在體驗官小程序發(fā)布活動，并通過企微觸達用戶，每次抽取邀約300名用戶（約5%報名人數(shù)）

為用戶贈送產(chǎn)品小樣，讓用戶充分體驗產(chǎn)品

填寫問卷，從用料、氣味、持妝效果等多個方面進行評價

回收問卷，產(chǎn)研團隊進行分析，并根據(jù)洞察優(yōu)化產(chǎn)品

為參與用戶贈送獎勵

其中，最關(guān)鍵的點是如何為用戶帶來價值感：活動中贈送的小樣、獎品都比較值錢。因此，花西子每年在此動作上都有大量資金投入。

另一方面，微信私域是花西子進行消費者全生命周期管理的主陣地，其戰(zhàn)略定位僅次于品牌宣傳，已經(jīng)沉淀了數(shù)百萬私域用戶。所以這套共創(chuàng)機制還衍生出了新的價值：可以與忠誠用戶展開深度、高頻互動，維系忠誠用戶與品牌的情感鏈接，從而提高復購率、加深品牌認知。

因此，花西子在私域內(nèi)的會員中心也進行了全面的升級，不僅功能更加完善，還設(shè)立了用戶成長機制、裂變機制。

元氣森林

2019年、2020年618均拿下天貓水飲類top1。傳統(tǒng)飲料公司要花10-20年才能達到70億規(guī)模，元氣森林5年就做到了。然而，從去年開始，元氣森林也面臨著整體增長放緩、電商銷售大幅下滑的問題。元氣森林最受人關(guān)注的地方是利用互聯(lián)網(wǎng)的模式改造傳統(tǒng)快消行業(yè)，借助數(shù)字化創(chuàng)新突破巨頭封鎖。

近兩年發(fā)生的變化：

1. 從高速到謹慎的創(chuàng)新

元氣森林的組織架構(gòu)與傳統(tǒng)品牌有著很大區(qū)別，從而給它帶來了敏捷性的優(yōu)勢，這一點在產(chǎn)品創(chuàng)新上體現(xiàn)的最為明顯。

其產(chǎn)品研發(fā)是小組制的，不同的事業(yè)部之下還有不同的小組，互相之間存在競爭關(guān)系。由產(chǎn)品經(jīng)理帶領(lǐng)研發(fā)、采購、設(shè)計等職能的團隊，共同去完成一個新品從概念到上市的過程。由于飲料行業(yè)并不存在爆款的“萬能公式”，這種模式是以效率來取得優(yōu)勢，通過大量測試篩選出最有可能成功的產(chǎn)品。因此，元氣森林應(yīng)用了大量用戶驅(qū)動的調(diào)研及測試方法。

早期創(chuàng)新流程看上去非常簡單，因此新品上市周期僅有6個月以內(nèi)，成本也非常低：

產(chǎn)品概念的誕生較為主觀，是由負責人去參考日本、歐美的成熟產(chǎn)品，在結(jié)合中國市場競品的情況來”地緣套利“

概念的測試先進行內(nèi)部員工的試喝，打分合格后進行外部消費者測試

再經(jīng)歷10-20輪消費者的盲測，打分高于競品即可進入上市流程

后期再通過線上、線下數(shù)據(jù)監(jiān)測優(yōu)化和迭代產(chǎn)品

得益于快速捕捉消費者需求，元氣森林已經(jīng)成功打造出了燃茶、氣泡水、乳茶等大單品，但依然存在難點：

市場競爭激烈：品牌紛紛入局氣泡水，找到更多差異化場景變得困難。產(chǎn)品上市比例由20%下降到10%

創(chuàng)新成本上升：隨著公司體量增大，試錯成本變高。許多品類的投入并不算成功，有不少資源浪費。

品類拓展有限：氣泡水一度占據(jù)80%的營收，到今天仍有接近一半，沒有更多現(xiàn)象級大單品出來。其中，白桃味氣泡水又是絕對主力。

因此，元氣森林在后期更加看重創(chuàng)新的“確定性”，也保留了小組制的敏捷性和創(chuàng)造力：從“研發(fā)快上市快”，到“研發(fā)快上市慢”。元氣森林在各個階段都引入了大量定性、定量的評估方法，其中不乏傳統(tǒng)企業(yè)的路徑，讓整個創(chuàng)新流程更加嚴謹。同時，構(gòu)建了數(shù)據(jù)中臺系統(tǒng)來打通渠道、銷售、研發(fā)等多維度的數(shù)據(jù)，進行統(tǒng)一管理和分析。

以近期上市的可樂味氣泡水為例，在大規(guī)模的上市之前有著很長的籌備時間：

通過大量傳統(tǒng)調(diào)研和大數(shù)據(jù)分析來確定概念、評估市場空間

經(jīng)歷了多樣化的概念測試階段，包括內(nèi)部、外部、KOL等，持續(xù)數(shù)個月，來全方位判斷概念、包裝、口味、價格等可行性

會在小紅書等渠道投放概念圖廣告，通過研究用戶行為數(shù)據(jù)來評估概念的競爭力

在天貓、線下均進行小批量發(fā)售測試，觀察PSD等指標，并與競品作為對照，再持續(xù)數(shù)個月

在重點城市進行鋪貨，長期監(jiān)測銷售表現(xiàn)

各階段有著明確的團隊分工，嚴格控制預算和風險。若達不到要求，則退回上一階段重新優(yōu)化或直接淘汰

2. 從高線下沉至低線

元氣森林氣泡水早年的定位是“給白領(lǐng)女性喝的可樂”，所以營銷手段和渠道覆蓋也與之匹配。這包括以下幾個方面：

重電商渠道：元氣森林曾經(jīng)有20%以上的營收來自于電商渠道，內(nèi)部還有專門的“策略中心”團隊來進行數(shù)據(jù)驅(qū)動的運營

重一二線：在2020年之前元氣森林只在一二線城市鋪貨，有超過20%的銷售在CVS渠道。

重營銷：元氣森林的營銷及銷售費用率一度超過30%，且線上營銷費用占大頭。非常注重品牌心智的輸出，曾經(jīng)在小紅書花費億元投入，滲透90%的用戶，并進行了大量綜藝冠名。

但低客單價、低利潤的飲料品類是無法走”小而美“路線的，元氣森林必然要直面?zhèn)鹘y(tǒng)巨頭的競爭，通過”大滲透”來鋪貨到更多的線下網(wǎng)點、破圈更廣泛的人群。此外，線上也不能作為消費者購買飲料的主流渠道?？梢钥吹?，元氣森林的電商GMV已經(jīng)處于下滑的情況

因此，元氣森林也在補足渠道能力，向巨頭的模式靠攏：

通過經(jīng)銷商打通下沉渠道：元氣森林對于各個地區(qū)有獨立的作戰(zhàn)單元，并將經(jīng)銷商做了拆分，精細化運營渠道。同時將招募更多的下沉地區(qū)經(jīng)銷商，當前終端網(wǎng)點數(shù)量突破百萬。

拓展不同類型的渠道：傳統(tǒng)渠道代替CVS成為了絕對主力，同時重點拓展了校園、餐飲渠道，力求鋪市率，并通過直營的方式處理大型連鎖便利店等重要渠道。電商渠道目前的占比已下降到10%左右。

調(diào)整營銷投入：整體營銷與銷售費用減少，線下廣告占比遠高于線上投放，線上高舉高打的模式轉(zhuǎn)為精準營銷。同時擴大受眾范圍，不再鎖定高線女性，而是逐步拓展小鎮(zhèn)青年等群體，借助抖音等渠道進行覆蓋。

自建工廠：增加供應(yīng)鏈穩(wěn)定性是渠道拓展的基礎(chǔ)，以擺脫“淡季壓貨、旺季缺貨”的情況，同時顯著提升利潤空間

鋪設(shè)智能冰柜：從2021年起顯著拉動了增長，計劃鋪設(shè)10萬臺以上

3. 優(yōu)化DTC模式

在食品飲料類的大快消行業(yè)，先前并沒有哪個品牌能夠真正跑通所謂的DTC模式，經(jīng)銷模式才是符合邏輯的。所以，當元氣森林成立“元氣家”，并且在私域社群進行精細化運營的時候，市場都普遍關(guān)注其發(fā)展。

實際上，元氣家最早的定位跟元氣森林這個主品牌沒有關(guān)系，而是打造一個類似”網(wǎng)易嚴選“的渠道，為健康生活的人群提供一個全品類零食集合店。其中銷售的產(chǎn)品大部分是第三方的品牌，如零食、咖啡、甚至是生鮮。通過把元氣森林的老用戶沉淀到私域，達到提升用戶LTV、積累數(shù)據(jù)資產(chǎn)的目的。

然而，元氣家的發(fā)展并不順利。雖然其私域已經(jīng)積累了數(shù)十萬用戶，但年營收僅有1000萬。其主要原因在于整個私域并沒有圍繞品牌主體進行，品類也缺乏聚焦，提供的價值太有限。另外，也受到內(nèi)部組織架構(gòu)的限制，缺乏公司整體戰(zhàn)略方面的支持。

因此，在2022年末，元氣家數(shù)十人的團隊解散，整個私域被合并到統(tǒng)一的“元氣森林會員中心”。其運營鏈路并沒有發(fā)生大的變化，但品類完全聚焦在元氣森林自己的產(chǎn)品上，也有了更加完善的會員分級、積分體系。

babycare

天貓618連續(xù)4年排名母嬰親子類TOP1。從2017-2022，babycare完成了10億到80億的飛躍，并保持了穩(wěn)定的增長。但隨著人口負增長，整個母嬰市場中的人口紅利正在減少，未來的挑戰(zhàn)也更大。babycare最受人關(guān)注的地方是能夠持續(xù)不斷創(chuàng)造爆款，實現(xiàn)母嬰的全品類覆蓋。

近兩年發(fā)生的變化：

1. 從深耕淘系到全域發(fā)力

早年babycare主要的交易場景都集中在淘系平臺。由于其產(chǎn)品不僅占領(lǐng)了市場空白帶，還充分挖掘了淘系陣地的各種流量策略，使得babycare能夠用較少的投入撬動大量的免費流量。母嬰品類里面很少像babycare這樣在阿里生態(tài)緊跟節(jié)奏做的這么精細，對標更類似零食行業(yè)三只松鼠。

babycare早年線上的營銷費率僅有10%，通過一半站外品牌廣告”推“，配合另一半站內(nèi)廣告”拉“，形成了極其高效的閉環(huán)。天貓店鋪免費流量甚至能夠達到70%，轉(zhuǎn)化率可以達到10%以上，能夠產(chǎn)生凈利潤。另外，babycare還抓住了大量優(yōu)質(zhì)的淘客資源，通過分銷帶來了可觀的收益。

然而，淘系生態(tài)的人群滲透越來越飽和，市場競爭也使得獲客成本大幅上升。babycare線上營銷費率也增長到了15%。相對于投入增加，可以看到babycare不僅在天貓的GMV有所下滑，整個線上渠道的增速也在減緩，紅利不復存在。

因此，babycare進行了全域的發(fā)力：

拓展線上渠道：還是將天貓作為根基，同時京東成為了另一大主力營收渠道，抖音生意增長迅速。在2022年拼多多也有高速增長，規(guī)模上億。

拓展線下渠道：今年線下直營店突破百家，經(jīng)銷網(wǎng)點上萬個，線下營收占比從不足10%提升至30%。線下廣告投入也有了一定提升。

加大品牌營銷力度：C2B的模式來打用戶心智，看品牌能為女性做什么。通過事件營銷、明星代言等形式強化品牌形象，更關(guān)注”母嬰“中的”母“，強調(diào)女性的自我價值實現(xiàn)，并用產(chǎn)品安全+顏值作為切入點。

2. 從“大爆款”到“小爆款”

babycare從一開始就確定了全品類的發(fā)展路線，通過不斷打造爆款來獲得新增量，SKU數(shù)量也由最初的數(shù)百個增長至今天的5000+。這不僅對于產(chǎn)品創(chuàng)新的流程有著很高的要求，對于供應(yīng)鏈也是一大挑戰(zhàn)。

如果看當年母嬰產(chǎn)品市場的格局，有許多品類的市場集中度其實并不高，且有著可觀的市場規(guī)模。同時，TOP3往往是價格昂貴的“超級大牌”，剩余基本屬于比較低端、缺乏心智的品牌。babycare切中的點有三個：

顏值升級：公司有600名以上的設(shè)計師，從工業(yè)設(shè)計、平面設(shè)計兩個維度打造出高端的形象，甚至專門配備了100名以上的設(shè)計師來優(yōu)化電商詳情頁。babycare的slogan就是“為愛重新設(shè)計”。

打性價比：雖然相對于普通品牌是一種高端化升級，但相對國際大牌還是更便宜，位于大眾和高端之間的空白價格帶。

抓供應(yīng)鏈：全球整合了大量供應(yīng)鏈資源，會拿出20%的收入投資入股ODM工廠，以確保產(chǎn)品質(zhì)量不輸給大牌

babycare最早從有一定技術(shù)含量的小眾類目腰凳起家，逐步拓展了啃咬玩具-母嬰電器-喂養(yǎng)用品，最終成功拓展到了濕巾和紙尿褲這兩個高頻剛需的大類目。時至今日，濕巾和紙尿褲已經(jīng)成為babycare營收最大的品類，占比超過60%。

但問題就在于，市面上沒有那么多高頻剛需的大類目。從2021年之后，babycare并沒有誕生真正意義上的大單品，還是依賴個護清潔類+尿褲類。

babycare的策略是繼續(xù)貫穿全品類的思路：以人的需求為核心去找場景與功能的創(chuàng)新，定義新的產(chǎn)品形態(tài)。雖然不是高頻剛需的“大爆款”，但依然可以憑借高速的上新頻率不斷打造“小爆款”，得以讓babycare用微創(chuàng)新把所有母嬰產(chǎn)品重新做一遍。

橫向挖掘新的細分類目：覆蓋了600個三級類目，在眾多細分品類上依然取得了高速增長。如百變餐椅，可以變身為沙發(fā)、學習桌等，用功能場景的創(chuàng)新來滿足消費者節(jié)省空間的需求趨勢

縱向挖掘主流類目機會：個護清潔、尿褲品類繼續(xù)推出新的類型和款式，并進行升級優(yōu)化到更高價位段。這同樣帶來了新的增長，如花苞褲、airpro升級款。

3. 從交易型私域到賦能型私域

由于母嬰行業(yè)天然適合用戶生命周期的長效運營，外加babycare有豐富的貨盤供應(yīng)，所以其布局私域的時間非常早，發(fā)展也很快。babycare在微信私域已經(jīng)積累了數(shù)百萬用戶，一方面通過包裹卡、外呼、客服等方式沉淀線上用戶，一方面通過門店聚集線下用戶。有百人團隊負責運營，GMV占比近10%，且逐步產(chǎn)生了可觀的凈利潤。

但早期babycare的私域體系更接近一個電商渠道來切入服務(wù)+交易的場景，考核注重新會員數(shù)量和GMV。并且有大量促銷行為，客單價比公域更低。

后續(xù)發(fā)展存在的問題在于：

運營策略單一：缺乏用戶活躍度，且存在薅羊毛行為

稀釋品牌力：售賣大量第三方品牌商品，私域GMV占比一度高達25%，不利于強化品牌心智

數(shù)據(jù)打通：采用第三方平臺，難以將全域會員和社群數(shù)據(jù)打通，不利于用戶數(shù)據(jù)資產(chǎn)沉淀

所以，babycare的微信私域逐步由交易導向轉(zhuǎn)變?yōu)橘x能導向，用來為品牌營銷、市場調(diào)研、產(chǎn)品創(chuàng)新等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)提供一個直達客戶的窗口，提升全域的經(jīng)營效率。

全域會員數(shù)據(jù)打通：自建數(shù)據(jù)系統(tǒng)和商城小程序，從而實現(xiàn)了公域、私域、線下會員的統(tǒng)一ID，進行全渠道會員的分層和精細化運營

運營策略升級：三單有禮、禮品卡、積分、訂閱等多種會員運營工具，服務(wù)全生命周期的不同環(huán)節(jié)。增加了“共創(chuàng)體驗官”、”0元試用”、“黑卡嘗鮮”等板塊，能夠及時洞察用戶需求，輔助產(chǎn)品的升級優(yōu)化。

品牌價值提升：隨著babycare自身品類增多、孵化子品牌，第三方品類銷售占比下降，品牌資產(chǎn)更集中，復購率能夠達到20-30%

最后，babycare也建立了視頻號的新鏈路，通過內(nèi)容驅(qū)動較好的實現(xiàn)了品牌+交易雙重價值。Babycare的做法是“域中域”，通過精準篩選沉淀到直播私域群的用戶，提高了直播運營效率。通過原有私域基礎(chǔ)的聯(lián)動，視頻號直播間用一個季度的時間讓月銷售額翻四倍。同時，Babycare在視頻號上的優(yōu)質(zhì)知識內(nèi)容成為贏得新用戶、連接老用戶的有力媒介，拉新成本為全渠道中最低。

蕉下

天貓618連續(xù)多次排名服裝配飾類TOP1，又在去年拿下戶外服裝TOP1。在過去的幾年中，蕉下的業(yè)績依然保持高速增長，也是少數(shù)能夠產(chǎn)生上億凈利潤的DTC新品牌。我們最早開始研究蕉下的時候，發(fā)現(xiàn)其最受到質(zhì)疑的地方在于：

過度看重效果：品牌塑造上的投入太少，極其看重ROI，同時營銷費用居高不下

防曬品類破圈難：一直在進行該類目的“消費升級”，品類小眾，消費者心智固定，難以拓展服裝領(lǐng)域的其它機會

研發(fā)投入少：只走代工模式，毛利率超過lululemon，但研發(fā)費用僅有3%

而在今年，蕉下大力投入品牌廣告，由周杰倫代言并宣發(fā)《驚蟄令》、《簡單愛》兩支TVC，全網(wǎng)曝光達到7億，同時塑造出“輕量化戶外”的全新概念。在戶外露營熱潮的加持下，“輕量化戶外”概念相關(guān)類目，如防曬衣、運動服裝、戶外服飾等持續(xù)高增長，得以滲透到大眾人群。

不過，根據(jù)目前已獲取的信息，蕉下依然無法證明研發(fā)實力的問題，且繼續(xù)采用代工廠模式。但需要注意的是，即使國內(nèi)最頭部的運動服裝公司，其研發(fā)費率在前幾年普遍處于2-3%。蕉下的壁壘和可持續(xù)性發(fā)展問題值得進一步研究。

wonderlab

2019年產(chǎn)品上市，2020年憑借刷屏的朋友圈廣告出圈，其小藍瓶代餐產(chǎn)品一度成為現(xiàn)象級爆款，在天貓、抖音的代餐類目長期保持top1。但隨著紅利消退，代餐產(chǎn)品增長下滑，消費者也發(fā)出了“智商稅”的質(zhì)疑。

然而在過去兩年，wonderlab的業(yè)績卻保持了高速增長。主要是因為將產(chǎn)品線擴展為“新營養(yǎng)”的概念，并推出了益生菌系列產(chǎn)品，如B420和腸道益生菌系列，成為了品牌的第二曲線。

其主要策略為：

繼續(xù)加大營銷投入，注重信息流廣告和ROI，在抖音投入大頭的預算

重視品牌打造，減少部分效果類廣告，增加品牌廣告和明星代言，并投入線下廣告

擴展全域渠道，由天貓為主轉(zhuǎn)變?yōu)樘熵?抖音。同時入駐山姆、屈臣氏等線下渠道，產(chǎn)生了可觀的利潤

加大微信私域投入，嘗試通過朋友圈廣告等多種手段在私域沉淀百萬以上用戶，GMV達到2000萬。不僅提升了客戶粘性和信任感，還有利于降低公域的獲客成本。

不過，益生菌產(chǎn)品是食品，并沒有保健品資質(zhì)。且行業(yè)競爭激烈，規(guī)范不明確。wonderlab能否在產(chǎn)品本身上構(gòu)建壁壘，值得繼續(xù)觀察。另外，高額的營銷費用能否換來長期的復購也是一個問題。

總結(jié)

我們來梳理一下當前新品牌經(jīng)營策略的一些共性變化：

起盤靠局部，成長靠全域：早期分散投資并不利于品牌發(fā)展，所以要聚焦單一渠道。但發(fā)展到一定體量必然要通過全渠道的鏈路組合及資源分配來創(chuàng)造利潤，尤其是盡快回歸線下傳統(tǒng)渠道。

延長交易鏈路，投資品牌塑造：營銷鏈路越短，對于交易有利，但對于品牌塑造不利?？刂茽I銷費用的同時，新品牌可以適當拉長營銷鏈路，設(shè)定專門的預算來打造品牌。

多關(guān)注用戶，才能發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新點：品類和場景的創(chuàng)新仍然存在機會，但探索的成本和門檻在提升。只去研究電商大數(shù)據(jù)是不夠的，反而是要多花時間跟用戶聊聊天。

從存量里面找增量：加強用戶生命周期的運營，來提升LTV、甚至反哺后端研發(fā)，構(gòu)建私域是很好的選擇。

破圈才有大市場：小而美某種程度上代表了“死得快”，要想辦法把品牌放到一個更大的市場中。及時構(gòu)建出第二、甚至第三曲線，讓更多不同身份、不同地域的人能夠接受這些產(chǎn)品。

在追蹤各個新品牌的過程中，我經(jīng)常會看到外界對他們無端的抹黑。被誤解、被質(zhì)疑、被嘲諷，直到最后的自我懷疑 - 我相信每個新品牌的創(chuàng)始人多少都經(jīng)歷過這個輪回，但也咬牙挺住了。