2020年，海底撈新開門店達544家，門店數(shù)量增長達70%，但營收規(guī)模只增長了7.8%，至286.14億元，凈利潤因此跌超86.8%——彼時海底撈有1298家門店，一共賺了3.09億元。也就是說，一家海底撈的門店，一年賺不到24萬塊錢。

2021年，海底撈又開了421家店，營收規(guī)模躍升至411.12億元。規(guī)模有了，但單店效益更差了，因為批量關(guān)閉新開門店，海底撈錄得了上市以來的最大虧損，41.63億元（其中主要是處置長期資產(chǎn)的一次性損失、減值損失等，合計約人民幣33—39億元），相當于一年虧掉了上市以來的絕大部分利潤。

在海底撈公布爆虧41.63億的盈利預(yù)警后，一個月內(nèi)，其股價歷史性地跌破了10港元。

疫情導(dǎo)致的經(jīng)營上的不確定性，給了很多餐飲企業(yè)的不佳業(yè)績，一個看似合理的理由。但其實在這一年，也有不少餐飲公司賺了錢，比如百勝中國（旗下主要是肯德基、必勝客的中國門店）、九毛九就在該年，錄得了上市以來的最大凈利潤。

全盤歸咎于疫情顯然有失公允。“我覺得海底撈的競爭問題不是在外部，它主要是在內(nèi)部。”這是張勇在2023年6月7日的海底撈股東大會上說的話，反思的是過去三年，尤其是2020年、2021年。

對于“規(guī)模不經(jīng)濟”的門店擴張策略，張勇有自己的算盤——疫情加速了市場的優(yōu)勝劣汰，一些位于優(yōu)質(zhì)地段的餐飲門店空置。另一方面，實體門店租金大幅下降，據(jù)仲量聯(lián)行數(shù)據(jù)顯示，上海核心商圈首層平均租金由2019年9月的92元/平方米/天，降低至2020年6月的48元/平方米/天。

但現(xiàn)實是，新店點位普遍不佳，經(jīng)營整體不及預(yù)期，帶動的營收增長未能覆蓋高企的成本。舉例來說，已經(jīng)關(guān)閉的海底撈南昌（天空之城2049）店，據(jù)店長反映，這家店周邊小區(qū)入住率與海底撈團隊此前的調(diào)查數(shù)據(jù)相差甚遠，只有30%左右，商場里終日不見人，餐廳的生意自然好不到哪去。

更直觀的翻臺率[（餐桌使用次數(shù)-總臺位數(shù)）/總臺位數(shù)]和單店效益（同期餐廳收入/餐廳數(shù)量），可以評價海底撈這兩年的擴張結(jié)果——2019年海底撈單店營收4084萬元，翻臺率為4.8次；2021年這兩項數(shù)據(jù)分別是2909萬元、3次。

“門店財務(wù)指標不好，到底是由于新店處在正常的爬坡期，還是選址問題、內(nèi)部管理的問題、店長能力不足？”海底撈執(zhí)行董事、首席戰(zhàn)略官周兆呈回憶，2021年6月時，海底撈曾希望通過組織調(diào)整改善店鋪經(jīng)營，但小修小補已無濟于事。

扭虧為盈背后省下的37億人工費

對于餐飲行業(yè)，原材料及易耗品成本、員工薪資、門店租金是經(jīng)營成本的核心構(gòu)成。在海底撈，這三項占收入的比重分別在40%、30%和1%的上下區(qū)間內(nèi)。

其中，原材料采購與餐廳客流整體呈正相關(guān)，海底撈火鍋底料供應(yīng)商“頤海國際”（01579.HK）本就拆分自海底撈底料業(yè)務(wù)，是張勇的另一家控股公司。至于其它農(nóng)產(chǎn)品，以海底撈對上游的采購量和話語權(quán)，成本浮動基本可控。

占收入比重不足1個百分點的地租成本影響相對有限。如此看來，人工成本無疑是海底撈“控本增效”的最佳選擇。

2021年11月起，海底撈推行“啄木鳥”計劃，開始大規(guī)模關(guān)店、裁員。2022年3月1日，張勇辭任CEO，從服務(wù)員干起的“最強打工人”楊利娟走到臺前。楊利娟個頭不高、說話客氣、看似親和，實則雷厲風(fēng)行、又狠又嚴，被認為是一個“執(zhí)法者”。

以翻臺率為核心指標，楊利娟一舉關(guān)閉表現(xiàn)不佳的300家門店，降低門店密度。同時，海底撈強調(diào)若門店平均翻臺率低于4次/天，原則上不會規(guī)?；_設(shè)新門店。

關(guān)店的效果是立竿見影的。

據(jù)海底撈年報，其員工成本曾從2019年的人民幣79.92億元上升到2020年的96.76億元，增長21.1%，占收入的比重也從30.1%，來到了33.8%。到了2021年，員工成本更是攀升到了139.50億元，占收入比重高達35.7%——這是海底撈自披露財務(wù)數(shù)據(jù)以來的最高值。

而到了2022年，在一系列“控本增效”的舉措下，這一項回落至102.39億元，占收入比重也降至33.0%（但在2019年前，海底撈這一項從未超過30%），雖然還是很高，但在減少了近4萬人（截至2021年12月31日，海底撈雇員為146584人，2022年同期為107592人，減少38992人，但其中包括拆分海外業(yè)務(wù)后，不再計入的“特海國際”員工，故國內(nèi)業(yè)務(wù)實際裁減人數(shù)少于這一規(guī)模），仍省下了37億元人工費。

當然，省錢不僅靠關(guān)店、裁員，也和更嚴格的績效考核制度有關(guān)。據(jù)《封面新聞》報道，2021年海底撈將組織架構(gòu)調(diào)整為“總部-大區(qū)經(jīng)理-家族長-店長”的管理模式。其中強調(diào)大區(qū)經(jīng)理和家族長要貼近一線，對門店運營、人員晉升，還有現(xiàn)場顧客滿意度進行嚴格考核。

楊利娟曾對此解釋：“從過往經(jīng)歷看，師徒制模式是適合海底撈發(fā)展的，但隨著市場環(huán)境的變化和企業(yè)發(fā)展，管理模式要進行動態(tài)調(diào)整。”

2022年上半年，海底撈虧損收窄至2.663億元。下半年，海底撈啟動“硬骨頭”計劃，嘗試恢復(fù)部分此前關(guān)閉的門店，但在員工考核中仍執(zhí)行淘汰機制，并推廣“低底薪、高分紅”的薪酬模式。

在投研機構(gòu)“長橋海豚”的研判中，即使未來考慮到員工的分紅激勵，海底撈的人力成本也會處于一個較為平穩(wěn)的位置，大概率不會再像前幾年那樣，頻繁沖到30%以上。

海底撈歷年翻臺率，2022年全年為3次

但海底撈的整體翻臺率，仍落在3次這一歷史低位，距離巔峰時期的5次，差距巨大。對比同行如湊湊火鍋、巴奴毛肚等也并無優(yōu)勢。

一系列“控本增效”的舉措看似殺伐決斷，但對于從一塊土豆片、一片菜葉子里面摳利潤的餐飲企業(yè)來講，似乎又是沒有辦法的事。也并非沒有先例——據(jù)傳2015年海底撈開年會，100多名店長和管理層奔赴三亞，在這一歡慶時刻，張勇宣布要全面裁撤小區(qū)經(jīng)理，以減少海底撈的管理層級。不僅如此，他還要求對員工實行計件工資制度，取消底薪、按件計薪。

最終，海底撈在2022年錄得扭虧為盈，賺了13億元。在港交所發(fā)布正面業(yè)績預(yù)告的次日，海底撈股價收漲2.2%——此前已連跌7天。

此外，2022年12月30日，踩在財年收官前，拆分自海底撈海外業(yè)務(wù)的特海國際控股有限公司正式在港交所掛牌上市。這一業(yè)務(wù)曾在2019年—2021年和2022年上半年，分別為海底撈帶來3302萬美元、5376萬美元、1.5億美元和5572萬美元的虧損。

張勇將特海國際拆分上市，也意在降低海底撈在財務(wù)報表上的虧損額。海底撈將集團持有的特海國際90%的股份，按比例分配給了股東，這樣海底撈就不再直接持有特海國際的任何權(quán)益，自然也不再進行財務(wù)并表。其2023年上半年正面盈利預(yù)告里就寫到，“特海國際及其附屬子公司的業(yè)務(wù)歸類為本集團的已終止經(jīng)營業(yè)務(wù)。”

創(chuàng)紀錄的半年盈利規(guī)模，但海底撈不能光靠降本

“控本增效”的下一環(huán)“增效”，也就是推高消費者的客單價，是海底撈業(yè)績的另一增長路徑，但很難。

一方面，海底撈已然上探到火鍋市場客單價天花板。2022年，海底撈客單價是104.9元，已經(jīng)比火鍋行業(yè)的平均客單價高出約20%。此外，海底撈客單價的年均復(fù)合增速，考慮入其較強的規(guī)模效應(yīng)，也僅能轉(zhuǎn)嫁上游原材料的成本上漲，幫它跑贏通脹增速而已。

上圖：NCBD（餐寶點）統(tǒng)計的各餐飲品類客單價分布；下圖：“長橋海豚”統(tǒng)計的海底撈歷年客單價

另一面，海底撈的每一次增效行為，似乎都遭到了輿論的口誅筆伐——它以“保姆”級服務(wù)在餐飲行業(yè)立起品牌，但今年又屢屢因增效導(dǎo)致“服務(wù)”變形，不盡如人意，以至登上熱搜榜。

3月份，有消費者反映，海底撈不再允許顧客只點“不花錢”的清湯鍋了，海底撈官方對此確認。更早的2月份，海底撈又被曝不再允許消費者自帶食材。

還有消費者曝海底撈小料漲價，“之前是9元一位，現(xiàn)在漲到了11元，貴了2塊錢。”

對于小料漲價一事，海底撈客服回應(yīng)，不同門店根據(jù)成本自主定價，可能會存在價格上調(diào)，不光是小料價格，菜品等都是差異化定價——但純直營模式的餐飲品牌，對不同門店進行差異化定價，是頗不常見的一種選擇。畢竟直營的一大意義，就在于讓品牌所提供的產(chǎn)品和服務(wù)具備高度的一致性，穩(wěn)定消費者體驗。

拒絕只點清湯鍋、拒絕外帶食材、門店根據(jù)成本對食材進行差異化定價，這些直接或間接的提價行為，或有收效，但無一例外也都引來了消費者的不滿。張勇曾說自己喜歡做餐飲生意，因為不論如何，一個人都要吃飯。但正因“民以食為天”，餐飲大品牌的任何價格變動，都受著社會的高度關(guān)注，行業(yè)的民生、剛需屬性，雖然讓需求市場空間巨大，但也是企業(yè)利潤增長的永恒掣肘。

“餐飲提價是很難的，尤其是在當下的輿論場，何況海底撈本身就不便宜。針對這個問題有一個規(guī)避的辦法，就是通過上新來代替直接提價，新菜可以促成客單價的提升，不過效果會稍微緩慢一些，需要等待新品滲透的時間”，有投研機構(gòu)如是說。

何況，相較于呷哺呷哺推出新品牌“湊湊火鍋”獲得增長，西貝的賈國龍將自己當作美食實驗家，樂此不疲地打造細分新品，海底撈在“上新”方面動作始終不多。

而海底撈推進的外賣業(yè)務(wù)，參與的門店數(shù)量已經(jīng)從450家來到了1400家，可以說是覆蓋完畢。但2022年，該業(yè)務(wù)占營收比重仍僅4.1%，預(yù)期增長潛力也較為有限。更直接地說，門店氛圍、服務(wù)才是海底撈火鍋的優(yōu)勢。如果只是在家里吃，無數(shù)的線下、線上商超，乃至專門的火鍋超市，都將成為海底撈的直接對手。對比堂食，火鍋外賣對海底撈來說，實際是一個商業(yè)邏輯不同的新市場，品牌的既往優(yōu)勢未必有效。