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觀 點 | 羅波
整理 | 張張
在幫一家行業(yè)領頭企業(yè)做人才盤點項目時,他們的CEO問了我這樣一個問題:“你能用一句話說出人才盤點的精髓嗎?”
我給出的回答是:“ 在A 類崗位上是不是 A 類人才?A 類人才在不在 A 類崗位上?”這個答案深深打動了CEO。
我們現(xiàn)在深度分析一下這兩句話。
我們先思考一下,如何定義A類崗位?A類崗位究竟指的是什么?我們該如何識別它?
A 類崗位是由兩類崗位構成的,一類是重要崗位,另一類是關鍵崗位。
重要崗位與行業(yè)相關,處在同一行業(yè)的企業(yè),重要崗位往往都是相同的,相對而言也容易識別。比如說,飛行員對于任何航空公司而言都是重要崗位。
關鍵崗位與企業(yè)戰(zhàn)略高度相關,關鍵崗位的真實績效,能體現(xiàn)出一個企業(yè)的差異化。舉個例子,乘務人員對航空公司的收入和利潤的影響,尤為重要,有著很強的關聯(lián)性。尤其是當這家公司的戰(zhàn)略定位側重于銷售檔位、銷售導向時,乘務人員就成了關鍵崗位,那么他的工作內容和工作職責相對于其他公司也是不一樣的。
簡單說就是,A類崗位由重要崗位與關鍵崗位組成。重要崗位與行業(yè)相關,關鍵崗位與公司的戰(zhàn)略高度緊密相關。
是不是A類崗位?有兩大判斷標準,即戰(zhàn)略影響和績效差距(又稱績效波動)。
戰(zhàn)略影響,公司的每個崗位對于戰(zhàn)略目標的實現(xiàn),所創(chuàng)造的價值,都是不一樣的。A 類崗位是極少數(shù)能夠直接增強公司戰(zhàn)略能力的崗位,這類崗位在企業(yè)崗位群中占比不高,一般不會超過15%。
績效差距,也稱之為績效波動,它是指某個崗位中低績效和高績效員工的差距到底有多大?通俗地講,在這個崗位上,用錯人的代價到底有多大?據(jù)專家研究, 20 倍到 25 位的差距是很正常的,甚至可能會還會更高。
在識別 A 類崗位的過程中,通常會存在什么誤區(qū)?
第一個,很多人都會認為所有的高層都是A類崗位,但其實不然,公司高層與A類崗位之間并無必然聯(lián)系。
第二個,很多企業(yè)過多地把注意力放到管理崗位上,而忽視了初級的與客戶接觸的崗位,而這些崗位恰恰才是關鍵崗位的主體。A 類崗位存在于任何一個崗位群體。
第三個,關鍵崗位會隨著戰(zhàn)略調整、業(yè)務發(fā)展而動態(tài)地調整。
所以,我們說A 類崗位不是恒定不變的,它會隨著公司戰(zhàn)略的調整,業(yè)務的變化,行業(yè)內技術的發(fā)展,不斷地發(fā)生相應的變化。
一個問題,
你們公司要成立一個重要的事業(yè)部門,起步階段在各個部門選調人才,你作為整個部門的負責人,會不會把部門里最能干、最有潛力的員工推薦出去?
當被問到這個問題時,很多高層都是搖搖頭,表示并不會。
這就是典型的屁股決定腦袋。
所以我們常說,公司里邊不是沒有人才,而是我們不是很好的識別高潛人才,并且給他們提供很好的機會和平臺。
學而思總裁張邦鑫表示,人才是集團的,你也是集團的,如果你拒絕集團調人,就等于主動提出離職。
人力資源最難的一點,就是在設計人才管理流程的時候,需要從兩個視角出發(fā)去思考問題,一個是技術維度,一個是利益維度。人才管理的很多問題從技術角度走得通,但從利益角度根本行不通。好的人才管理的流程制度,它一定是兼具權衡技術和利益的。
說在最后,
用一句話來概括人才盤點的精髓, 即A 類崗位是 A 類人才嗎?A 類人才在 A 類崗位嗎?
以下三點足以說明,
第一個,打硬仗,打惡仗更需悍將, A 類崗位必須要用 A 類人才。
第二個,用錯人嚴重貽誤戰(zhàn)機,導致企業(yè)很快從引領者變?yōu)樽冯S者,喪失戰(zhàn)略的先發(fā)優(yōu)勢。
第三個,在競爭激烈的環(huán)境中, A 類崗位的人才不能用白兔,只能用野狼,更不能試圖把小白兔變成野狼。
在文章的結尾,有六個問題留給大家思考:
1)決定你們公司未來三年戰(zhàn)略達成、業(yè)績達成的 A 類崗位有哪些?
2)對于不合適的人選,你會讓他在A類崗位上做多長時間?
3)如果 A 類崗位是 c 類人才怎么辦?
4)為什么 A 類人才會被雪藏?
5)一些我們非??春玫娜瞬艦槭裁磿x我們而去?
6)為什么在我們看來是一般的人才,到了其他企業(yè)或者自己創(chuàng)業(yè)之后會大放異彩?
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2)粉絲互撕謾罵、拉踩引戰(zhàn)、造謠攻擊、人肉搜索、侵犯隱私
3)鼓動「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
4)以號召粉絲、雇用網(wǎng)絡水軍、「養(yǎng)號」形式刷量控評等行為
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