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很多公司都有不同部門和崗位之間協(xié)作配合的問題，甚至有“部門墻”嚴重影響公司業(yè)務發(fā)展的情況出現(xiàn)，公司產生這些狀況是有很多因素造成的，比如公司內部還未形成較為統(tǒng)一的核心價值觀，關鍵信息沒有實現(xiàn)跨部門和跨崗位的互通和共享，人員責任心和敬業(yè)精神欠佳等，但是筆者認為，最核心的問題還是出在各個體系缺乏統(tǒng)一的目標，內部價值分配不公平而導致的。
如果一個公司有高度的企業(yè)文化共識，靠著統(tǒng)一的價值觀是可以避免公司不同體系的爭議和沖突的，但是這種氛圍的形成可不是一朝一夕之功，是需要累計小勝到大勝，在持續(xù)勝利的情況下才可能出現(xiàn)的土壤，屬于中醫(yī)療法，需要過程的積累，是長期建設事項，別指望一個發(fā)展中的公司立刻就會有這種氛圍。還有很多公司希望通過信息共享互通，大家彼此開放各自工作狀態(tài)的方式來解決這個問題，但是信息后續(xù)雖然實現(xiàn)了共享，但是因為沒有利益的牽引和約束，單憑人的自覺性是很難做到“事情到我這里截止”的狀態(tài)的，更不用說還有處理信息的權責以及內部流程的限制，這種做法的效果也不盡如人意，怎么較快的解決這個問題呢，對于發(fā)展中的企業(yè)而言，我個人認為還是要在目標制定和獎懲配套上好好的下功夫。
為了避免部門之間的目標不一致，獎罰不對等，臨近年底做規(guī)劃的時候，我們需要注意以下問題
特別注意的是不要讓“戰(zhàn)略目標”最后成了“年度目標”，“年度目標”成了“季度目標”。戰(zhàn)略目標是公司愿景、使命和核心價值觀實現(xiàn)的載體，愿景和使命可以高度很高，設計很理想，但戰(zhàn)略必須要能承接它們的具體落地，如果戰(zhàn)略也是在空中飄，這說明一個公司是沒有明確發(fā)展策略的，只能說明公司的核心經營層還沒有想清楚，這對統(tǒng)一公司的管理是沒有益處的，所以戰(zhàn)略不能務虛，它就是定位與格局，作為公司核心經營層必須要想清楚怎么在行業(yè)里面進行運作。目標體系我們可以分成三個層面：戰(zhàn)略目標+市場目標+年度目標，都是由關鍵經營指標加重點事項構成的。
1、戰(zhàn)略可以從三個方面去設計（我們希望得到的結果）
對未來3~5年市場格局有重大影響，具有標志性、示范性效應，得到產業(yè)和客戶認可的經營指標和對品牌、產品有著重大階段性影響力的事件；
商業(yè)模式的持久性可以經受外部不確定性的考驗，公司的核心競爭力不斷得到強化以及驗證，產品和服務質量得到重大提升，逐步拉開與競爭對手的差異；
公司的管理效率得到持續(xù)性的改進和提升；
2、戰(zhàn)略不是空洞的理想，而是挑戰(zhàn)的目標加務實的策略構成的，戰(zhàn)略輸出可以參考以下的綱要：
所在行業(yè)或者產業(yè)的價值鏈轉移趨勢，這是戰(zhàn)略的基礎，涉及到了公司的投資優(yōu)先排序、 戰(zhàn)略關鍵問題、目標假定及需破題深入研究的理念等的初步優(yōu)先排序；
公司目前的競爭地位，客戶眼中的公司價值是什么，能否持久，以及公司相對競爭對手的差距和追趕目標；
回答公司的新的機會和增長點在哪里，銷售端和產研端必須思考如何破局，并進行相關路徑設計，明確資源需求與配置，設定好關鍵任務 ，職能部門在此基礎設計支撐策略；
根據以上環(huán)節(jié)中設計的業(yè)務設計點啟動公司內部業(yè)務變革和組織管理變革；
財務以及非財務的預測；
3、戰(zhàn)略實施效果的評估可以從業(yè)務指標、財務指標、能力指標三個維度去衡量評估。
企業(yè)容易忽視能力指標這個維度，比如組織架構調整的有效性，專業(yè)人才的專業(yè)支撐度，跟戰(zhàn)略執(zhí)行有關的IT系統(tǒng)和流程的順暢性等，短期我們要審視關鍵戰(zhàn)略舉措執(zhí)行與目標達成情況，評估戰(zhàn)略執(zhí)行進度與計劃進度的差距，識別執(zhí)行中的關鍵問題、障礙與風險，提出建議措施，審視結果作為下一輪戰(zhàn)略規(guī)劃輸入；長期要看戰(zhàn)略的健康度，審視戰(zhàn)略是否帶來預期結果，識別行業(yè)/競爭/市場需求變化帶來的機會或威脅、對現(xiàn)有戰(zhàn)略的影響，識別更新或調整現(xiàn)有戰(zhàn)略的問題、 戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)與環(huán)境風險，審視結果作為下一輪戰(zhàn)略指引輸入。
4、與戰(zhàn)略目標一脈相承的就是市場目標，也可以稱之為山頭頭目標。
這個層面涉及到了公司對于核心客戶的規(guī)劃和公關，核心產品的研發(fā)和迭代、核心區(qū)域的突破和加深。市場目標是戰(zhàn)略目標落在3~5年內具體的戰(zhàn)略實現(xiàn)關鍵點，它從客戶、產品、區(qū)域三個維度可以進行縱向組合，又可以在突破、做寬、做深三個橫向維度做拉伸，比如價值產品在價值客戶和價值區(qū)域首次突破，價值客戶和價值區(qū)域的多產品覆蓋，價值區(qū)域或者價值客戶的價值產品份額提升。
市場目標充分體現(xiàn)了銷售端與產研端的統(tǒng)一和拉通。也體現(xiàn)了戰(zhàn)略實現(xiàn)的分步路徑。
?5、有了以上的戰(zhàn)略目標和市場目標，才到設定我們的年度目標，涉及到了業(yè)務規(guī)劃、財務預算和人力規(guī)劃等具體在年度要聚焦的任務和目標。
年度目標包含以下內容
市場機會點到形成合同，或者本年度的階段性市場目標是哪些
具體的策略和行動計劃（業(yè)務層面）
關鍵財務指標
形成財務與人力預算
形成組織績效和個人績效
我們經常會看到這樣一個現(xiàn)實情況：銷售人員很起勁，但是其他協(xié)同部門積極性確不高，原因很簡單，大家都認為銷售是有提成的，而自己干多和干好都差不多，那為什么拼了命幫別人掙錢呢。不要小看這個問題，自古以來都是“不患寡而患不均，不患貧而患不安”，所以價值分配的鏈條要考慮到直接和間接接觸客戶的全鏈條，讓所有的人都知道，公司的收入和利潤的增加會帶來個人利益的變化，這樣才能有可能從底層邏輯上保持大家在目標一致的情況下，動作也可以一致。
當然，我說的全域獎懲拉通不是吃大鍋飯，這里面直接面向客戶創(chuàng)造價值和不直接接觸客戶的支撐體系貢獻是顯著不一樣的。內部人員可以用拉車與坐車的進行大類區(qū)分，既成本中心與利潤中心，讓拉車人比坐車人拿得多，拉車人在拉車時比不拉車的時候要拿得多。獲取分享制是真理，但是需要解決幾個前提問題：和誰比，怎么比；多少人分，怎么分？收入對于員工是一個天大的事情，公司覺得給員工的薪資很合理與員工的自我感覺差異是很大的，我們需要建立“員工能力+公司經營水平”與員工薪資收入結構的對應基線，目標管理就必須要與這個進行強關聯(lián)與聯(lián)動。
我們以公司進入新的業(yè)務領域為例，看如何來進行全域激勵的拉通
1、均衡新業(yè)務與成熟業(yè)務的獎金平衡如果讓員工從現(xiàn)金流產品線（成熟業(yè)務）調去做多年后才能見成果的產品，會不會損害這些人的正常收益，這些問題是公司需要替員工考慮的，這也是人之常情，我們除了宣傳和教導外，還從激勵機制上進行了設計與調整。
明確新產品為公司戰(zhàn)略投入產品，由公司承擔戰(zhàn)略投資。如果新產品線的KPI完成很好，人均獎金可以高于公司的平均年終獎，避免因為新產品收入無法短期規(guī)模化帶來的問題。同時，考慮到實際利潤情況，也要規(guī)定新品線的最高獎金不得超過公司目前最佳盈利產品的最高年終獎。如此，既保證了現(xiàn)金流產品線員工的價值體現(xiàn)，也牽引有能力、有志向的員工向新領域前進。
2、管理期望，打破大鍋飯。
即使是新業(yè)務，也要嚴肅考核，提高考核的精準性，區(qū)分內部的不同的貢獻。員工在新產品、新領域中的表現(xiàn)，也會有參差不齊的狀態(tài)的，因此價值的分配也要體現(xiàn)多貢獻者多得的原則。 管理團隊每年都全員溝通新產品的獎金生成方式，讓員工時刻記住商業(yè)成功是衡量產品成功的唯一標準。同時，我們讓員工知道：獎金是努力工作掙來的，不是必然?？冃ЫY果不同，獎金也不一樣。團隊內部的獎金會有很大差距，保證優(yōu)秀員工得到良好激勵，甚至我們可以采用透支未來的辦法，從另外一個層面告誡員工，不要“小富即安”：現(xiàn)在的獎金是其他產品掙來的，新產品要還清所有“外債”，就要持續(xù)奮斗，爭取早日盈利。
3、新產品要保證獨立的組織架構（準事業(yè)部性質）新產品投入一定要保證全新的團隊，把之前有經驗、有干勁的老員工吸引過來，在用好、激活老員工上做了以下嘗試。 新產品線要建立端到端組織獨立編制，確保重量級骨干到位，而這個獨立編制不僅是研發(fā)，且將交付、銷售都納入進來，端到端打通；對關鍵崗位的職位稱重進行傾斜，吸引猛將墾荒；快速提拔優(yōu)秀骨干，用成長來激勵員工。如此，出現(xiàn)了老員工帶新員工，新員工激發(fā)老員工的斗志，萬馬奔騰，共同前進的局面。
4、利益分享，實現(xiàn)共贏一個大的產業(yè)鏈中，不同產品賺錢總有先后。如何推動后發(fā)力的產品線持續(xù)的投入？從宏觀角度出發(fā)，從打造整體良性產業(yè)鏈條出發(fā)來做出規(guī)劃。對于初期比較難贏利的A產品線，其他產品線投入人員開發(fā)，而A產品線負責端到端管理，收入也歸A產品線。A產品線與其他關聯(lián)部門組成聯(lián)合小組，對A產品線的規(guī)劃、立項、投入進行快速決策。從而調動了A產品線投入的積極性，不為眼前利益致使長遠利益受損。公司的薪酬激勵包不僅僅是拉開不同貢獻的員工的收入差距，我們也不能忽視那些所謂成本中心或者基礎職能崗位，從事基礎性工作的員工也是公司機器運作的一部分，他們也應該有社會可比性的收入待遇，如果一個公司總是不斷拉高業(yè)務一線的收入水平，這樣就難免會在產生內部激發(fā)矛盾，比如客服崗位和銷售崗位，你好不容易銷售出去的產品就因為客服的隨意而葬送掉客戶滿意度，應該是各個層級都可以享受到公司增長帶來的收益，所有的崗位都是為了滿足客戶需求和提升客戶滿意度而存在的，這樣才能形成組織戰(zhàn)斗力，我們不僅要拔高優(yōu)秀員工，但是拔高優(yōu)秀員工也不意味著靠打壓其他層級的員工來實現(xiàn)的，優(yōu)秀員工要加大激勵力度，基層普通的員工也要獲得社會可比的薪酬競爭力，這個點又成為倒逼公司經營增長的驅動力。
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