新任命的高管可能會發(fā)現(xiàn)自己處于一個未知的領域——無論是在新角色中，還是在新組織中，或者兩者兼而有之。盡管擁有技能和經驗，新上任的高管往往會遇到困難，因為他們沒有建立正確的支持網絡，也沒有為自己的過渡做好適當?shù)挠媱潯?/p>

首席執(zhí)行官希望人力資源總監(jiān)承擔越來越多的責任，在許多情況下，通常負責與人力資源職能無關的問題和項目。新任命的CHRO必須迅速確定CEO的關鍵優(yōu)先事項并采取行動，以確保成功過渡和作為CHRO的未來。

本指南的第一部分圍繞“世界級CHRO模式”中討論的五個核心角色，就新任命的CHRO面臨的最大挑戰(zhàn)和機遇提供了建議；第二部分提供了關鍵資源(外部和內部資源)的示例，用于指導新CHROs在頭幾個月的工作。

一、CHRO的5個核心角色

“世界級CHRO模式”為卓越的CHRO建立了全球標準，它可以用來幫助現(xiàn)任CHRO提高績效，首席執(zhí)行官和公司董事會對CHRO的要求達到與這一關鍵角色不斷變化的期望相稱的高標準。

即使是經驗豐富的CHRO也可能很難在每個結果上都表現(xiàn)出色，應該與CEO討論這個模型，以根據(jù)CEO的優(yōu)先事項和業(yè)務的戰(zhàn)略位置和方向，最好地確定他們應該如何優(yōu)先考慮這五個核心角色。重要的是，領先的CHRO從不忽視這些角色中的任何一個，即使他們在特定的一年里不成比例地優(yōu)先考慮一個或兩個。

1、董事會人力資本的領導者

人才仍然是董事會的首要議程項目。事實上，當董事會被要求對未來兩年的五大業(yè)務挑戰(zhàn)進行排名時，人才獲取、發(fā)展和留住排名第二，僅次于數(shù)字化顛覆。

董事會呼吁CHRO不僅在高管薪酬或繼任計劃上支持他們，而且在其他重要的人才決策上指導董事會。對于新的CHRO來說，這可能具有挑戰(zhàn)性，因為除了CHRO之外，很少有高級人力資源主管直接接觸董事會。

①收集有關董事會成員及其互動的信息

與CEO一起工作，更好地理解董事會和執(zhí)行團隊之間的關系。就如何最好地與董事會成員互動達成一致。如果可能的話，與董事會成員一對一地會面，建立董事會之外的聯(lián)系，更多地了解他們的觀點、期望和優(yōu)先事項，一些新的CHRO甚至可能在面試過程中會見董事會成員。

查看治理文件和會議記錄，以了解董事會討論主題的節(jié)奏，會議紀要還將提供董事會在之前人才對話中思考和意見的信息。

②塑造組織應對外部趨勢的方法

公司要求首席人力官花更多時間為董事會解讀外部趨勢，這一職責為CHRO提供了與董事會合作并制定組織應對新趨勢的方法的獨特機會。這是一個機會，你可以問一些更開放、更宏觀的問題，而不必事先制定明確的計劃或策略。與董事會展開對話，為如何應對新趨勢制定正確的愿景是很重要的。

③需要注意的挑戰(zhàn)和風險

加深對高管薪酬和首席執(zhí)行官繼任的理解：新入職的首席信息官不太可能在這些領域有太多經驗，但它們是董事會最關注的問題。新的首席信息官應該花足夠的時間仔細準備這些對話，以便能夠在委員會和全體董事會會議上提供基于事實和數(shù)據(jù)的分析。

④根據(jù)董事會預期調整戰(zhàn)略

由于人力資本戰(zhàn)略與商業(yè)戰(zhàn)略有關，大多數(shù)人力資本總監(jiān)對董事會層面的人力資本戰(zhàn)略討論準備不足。一個成功的CHRO知道怎么做？

為董事會優(yōu)先考慮合適的人才問題，并從戰(zhàn)術和運營問題提升到戰(zhàn)略問題。在向董事會提交報告時，CHRO必須從業(yè)務成果的角度解釋所有人才趨勢。

平衡董事會和首席執(zhí)行官的意見，同時尊重他們的關系:有些問題，比如首席執(zhí)行官繼任計劃，需要一定程度的中立，而其他問題，比如勞動力計劃，則為思想領導提供了機會。首席信息官必須認識到發(fā)表意見的恰當時機，并了解CEO和董事會之間的關系;避免在董事會會議上用新的信息或策略讓CEO大吃一驚。

2、人才戰(zhàn)略創(chuàng)造者

建立一個與業(yè)務戰(zhàn)略相聯(lián)系的人才戰(zhàn)略，并解決當前和未來的趨勢是CHRO的一個重要角色。在最初的幾個月里，新的CHRO可能會就CEO和董事會所期待的人才戰(zhàn)略的變化和改進發(fā)表意見。無論CHRO是外部招聘還是內部招聘，在執(zhí)行任何重大更改之前，了解任何風險和機會都是很重要的。與從內部晉升的CHRO相比，從外部組織過渡過來的新任命的CHRO可能需要花更多的時間來了解勞動力和關鍵角色。

①回顧當前的人才戰(zhàn)略

與首席執(zhí)行官、人力資源領導團隊和其他高級業(yè)務領導者合作，了解當前的人才戰(zhàn)略及其優(yōu)勢和劣勢。在評估了戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略目標之后，確定可能的變化，并與首席執(zhí)行官一起校準這些變化。

在執(zhí)行任何更改之前，使用HR功能測試一個新策略。人力資源人員的支持很重要，因為他們更了解變化將如何影響勞動力。

②為評估當前戰(zhàn)略提供不同的視角

這個職位的前幾個月提供了一個獨特的機會，在同一個組織中是無法復制的——即將離職的CHRO制定的人才戰(zhàn)略的新所有者。作為內部或外部雇員，新的CHRO擁有全新的視角，應該運用新的專業(yè)知識來重建或重塑戰(zhàn)略。

③需要注意的挑戰(zhàn)和風險

設計與業(yè)務增長相一致的人才戰(zhàn)略:

在制定新的人才戰(zhàn)略時，必須與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致。

成功的CHRO與企業(yè)緊密合作，制定并執(zhí)行人才戰(zhàn)略。為了確保業(yè)務增長不會超過人才戰(zhàn)略，人力資源總監(jiān)應該制定一個可以隨著業(yè)務發(fā)展而發(fā)展的戰(zhàn)略。

④從雜音中找出正確的策略

除非你的業(yè)務非常專注，否則聆聽之旅、采訪和信息收集很可能會導致信息競爭。新的CHRO可能難以確定需要對現(xiàn)有戰(zhàn)略或優(yōu)先級進行哪些更改，CHRO應該依靠在組織中有一個強大的網絡來確定正確的方法。

3、企業(yè)變革領導者

隨著CEO們認識到人才在商業(yè)戰(zhàn)略中的價值，CHRO的角色也發(fā)生了變化?，F(xiàn)在，CHRO有望成為推動組織變革和創(chuàng)新的關鍵驅動力，超過一半的人力資源領導者認為，他們所在組織的領導者不具備領導變革的能力。CHRO必須采取有責任引導他們的組織進行企業(yè)變革，并在這一過程中讓領導者承擔責任，作為新的CHRO，制定戰(zhàn)略并獲得動力以有效地推動變革可能具有挑戰(zhàn)性，新的CHRO需要有正確的領導技能和對業(yè)務的理解才能獲得成功。

①了解當前的變化計劃，以確定快速的勝利。

與執(zhí)行團隊合作，了解企業(yè)戰(zhàn)略變革的當前狀態(tài)和進展。一個新的CHRO將需要一些時間來適應這一領域，但在最初幾個月內確定一些快速的勝利是重要的，這些速戰(zhàn)速決的勝利將是唾手可得的果實，但會顯示出在必要時做出大膽改變的愿望。

②展示領導能力

促進變革和創(chuàng)新將展示之前的領導經驗，這有助于在整個組織中建立新的CHRO的可信度。在任何企業(yè)變更期間，成功的CHRO都會制定計劃，并將合適的人員安排在合適的角色上，以推動出色的執(zhí)行。如果人力資源被視為如何領導變革的榜樣，CHRO將能夠更好地倡導和領導整個組織的變革。

③需要注意的挑戰(zhàn)和風險

從戰(zhàn)術和作戰(zhàn)轉向戰(zhàn)略框架:

在決定是否實施企業(yè)變更時，新的CHRO可能更習慣于使用戰(zhàn)術或操作框架。作為CHRO，將注意力轉移到戰(zhàn)略領導者，引導業(yè)務進行變革是很重要的。

④保持即將到來的變化的透明度

在任何企業(yè)變更期間，確保業(yè)務在變更過程中得到滿足是很重要的。一個新的CHRO應該通過改變，這包括創(chuàng)建一個計劃，在過程的關鍵里程碑期間通知領導和員工，一個成功的CHRO將被視為員工的盟友。

4、文化和目標的驅動力

超過75%的商業(yè)領袖認為，目標對于更好的商業(yè)結果至關重要。雖然首席執(zhí)行官是組織文化的真正所有者，CHRO負責與首席執(zhí)行官一起建設和發(fā)展文化，與首席執(zhí)行官合作定義或重新定義文化是CHRO角色所特有的，對于第一次擔任該角色的人來說可能并不熟悉。雖然重塑文化可能不是迫在眉睫的需要，但CHRO有責任確保文化不僅僅是“墻上的文字”，并讓包括領導層在內的員工對遵循和支持文化負責。

①理解文化(什么是神圣的，什么不是)

與企業(yè)的各個層面合作，了解企業(yè)文化及其如何推動企業(yè)績效。在面試過程中，新的CHRO可能會直接或間接地接觸到組織的文化。在加入后，新的CHRO應該與組織的各個層面進行交流，以真正了解員工和領導層的行為是否符合所定義的文化。

不要急于改變公司文化，尤其是如果這些改變不是首席執(zhí)行官的首要任務。第一個目標應該是了解組織文化的哪些方面是神圣的，哪些不是。

②重新審視組織文化

雖然重新定義文化可能具有挑戰(zhàn)性，但這些變化也可能是組織中最重要的一些變化。新的CHRO有機會以不同的方式塑造文化，而不僅僅是重大變化。一些小的改變，比如將文化與能力結合起來，或者為領導者提供更專注的文化優(yōu)先級，都可能產生巨大的影響。

③需要注意的挑戰(zhàn)和風險

如何處理與CEO的意見分歧:

首席執(zhí)行官通常將文化視為一種競爭優(yōu)勢，因此他們可能會在維持文化方面發(fā)揮重要作用。雖然首席執(zhí)行官是組織文化的真正所有者，CHRO被期望執(zhí)行文化倡議。因此，首席執(zhí)行官和CHRO不僅必須在文化方面保持一致，而且還必須在組織應該做什么來衡量和維護文化方面保持一致。

④太快改變文化

即使這是首席執(zhí)行官的首要任務，新的CHRO也不應該立即對企業(yè)文化做出廣泛的改變。成功的文化轉型需要提供一個明確的理由，說明為什么它是必要的，并得到董事會和執(zhí)行團隊的全力支持。對于一個新的CHRO來說，文化調查、訪談和全新的視角將有助于為任何文化舉措提供信息。

5、值得信賴的顧問和教練

與任何職位一樣，在同事和老板中建立信任和信譽是成功的關鍵。對于首席執(zhí)行官和其他高管來說，這一要求變得更加重要。領導者依靠CHRO作為人力資本和其他商業(yè)問題的顧問和教練，新的首席信息官應該在上任之初就與管理團隊建立信任關系，原因有二。首先，這樣做可以幫助CHRO培養(yǎng)他們的指導和反饋技能，以培養(yǎng)更強大的領導者。其次，當未來出現(xiàn)棘手問題時，執(zhí)行團隊將把CHRO視為一個公正的聲音。平衡與執(zhí)行團隊的有效合作，并讓他們對棘手問題負責，對任何CHRO來說都是一個挑戰(zhàn)，尤其是新任命的人。

①與首席執(zhí)行官(以及執(zhí)行團隊)建立工作關系

盡早并經常與首席執(zhí)行官會面，確定未來的期望和戰(zhàn)略。對于CEO來說，CHRO將扮演直接報告和知己的雙重角色，因此新的CHRO應該盡早進行對話，以確定這一重要工作關系的參數(shù)。

雖然與執(zhí)行團隊其他成員的工作關系將有所不同，但新的CHRO也必須與該團隊會面，以了解業(yè)務運營、當前人力資源問題以及擴大合作關系的機會。

②重新定義業(yè)務價值和使用人力資源的方式

每當組織的執(zhí)行團隊發(fā)生變化時，業(yè)務也期望新團隊進行更改。雖然在短期內應該避免對業(yè)務的重大破壞，新的CHRO將重新定義和重塑人力資源和執(zhí)行團隊之間的關系。一個成功的CHRO將與執(zhí)行團隊一起塑造企業(yè)將如何使用人力資源的愿景。

③需要注意的挑戰(zhàn)和風險

與CEO建立信任和信譽:

與CEO之間的信任和信譽對于有效的合作關系至關重要。一個成功的CHRO不僅可以在關鍵人才問題上為CEO提供建議，還可以在廣泛的業(yè)務問題上提供誠實、平衡的建議。為了建立這種關系，可以考慮制定一份非正式的合同，以確定合作的最佳方式，一開始就保持透明并設定預期。

④平衡管理團隊動態(tài):

管理團隊，除非是一個全新的團隊，可能已經高度政治化了。一個新的CHRO可能會進入一個特定的團隊動態(tài)。雖然評估和改善這些動態(tài)很重要，但成功的CHRO會找到平衡團隊的正確方法，并作為公正的合作伙伴。

二、采取行動的資源

更好地理解與CHRO早期相關的挑戰(zhàn)，可以為準備和制定戰(zhàn)略提供一個框架。

1、內部資源

①人力資源職能及其領導團隊

在最初的幾個月里，人力資源職能將為了解其優(yōu)先事項和挑戰(zhàn)提供一個很好的起點。新的CHRO應該花時間尋求人力資源領導團隊的觀點，并選擇員工，因為他們可能接近勞動力和當前流程。

為了從這個練習中獲得最大的價值，新的CHRO應該專注于一組問題，幫助發(fā)現(xiàn)功能的優(yōu)點和缺點，包括:

•之前的CHRO做過什么特別有用或沒用的事情嗎?

•你認為未來12個月人力資源部門的兩個首要任務是什么?

②人力資源職能策略

CHRO戰(zhàn)略的基礎是管理良好的人力資源職能，新的人力資源總監(jiān)應該與人力資源人員會面，討論他們的戰(zhàn)略以及他們計劃采取的實施步驟。與其依賴自上而下的模式，不如邀請員工測試假設并提供自己的意見，這有助于他們感到參與其中，并與更大的戰(zhàn)略目標聯(lián)系在一起。

在新的CHRO任期開始時確定一些快速的勝利可以在組織內建立信譽。CHRO應該尋找政策變化可以帶來明顯改善的痛點，并在第30天將這些變化付諸實施。然而，如果這些計劃不是協(xié)作的，那么過于關注快速勝利的CHRO就有疏遠團隊的風險。

③高級領導層和董事會

一些最重要的早期會議是與首席執(zhí)行官的會議。由于CHRO是首席執(zhí)行官的直接下屬和密友，這種關系尤其難以把握。

④首席執(zhí)行官

與首席執(zhí)行官的第一次會議是一個早期建立牢固關系的機會，并確保從第一天起就保持一致，除了為人力資源部門確定主要優(yōu)先事項和適應董事會工作流程之外，富有成效的問題可能包括:

•現(xiàn)在對你來說，擁有一個高績效的組織意味著什么?五年內?

•在指導同事時，你希望我扮演什么角色?

•當我需要給你非正式反饋時，基本規(guī)則是什么?

⑤傾聽之旅

“傾聽之旅”，即一系列與利益相關者的單獨會議，是CHRO最初幾個月的重要組成部分。每次會議都提供了一個獨特的機會來了解組織的特定部分，更好地理解文化。此外，這些會議還提供了一個機會，可以在組織人才中發(fā)現(xiàn)新星，這可能是CHRO個人網絡的寶貴組成部分，建立和培養(yǎng)這些早期的利益相關者關系可以在新的CHRO需要盟友時很好地服務于他們。

在選擇了一組最重要的利益相關者之后，新的CHRO應該花一些時間來計劃最有成效的問題。每次會議都會提供獨特的信息和背景，這些都應該是重點。以下是聽力之旅中建議問的一些問題:

•你認為目前董事會和執(zhí)行團隊最緊迫的兩三個問題或最大的業(yè)務挑戰(zhàn)是什么?展望未來，你預計董事會和執(zhí)行團隊在未來12到36個月將面臨哪些挑戰(zhàn)?

•你認為人力資源人員在多大程度上了解業(yè)務(或你的特定職能)的需求?

•人力資源部門如何改善溝通或協(xié)作來加強你們的工作關系?

⑥董事會

董事會與CHRO的聯(lián)系是新CHRO的另一個重要關系，由于很少有新的CHRO在開始工作之前有直接與董事會打交道的經驗，他們必須利用早期的機會來建立關系。在獲得首席執(zhí)行官的批準后，新的CHRO應該嘗試與每位董事會成員進行一對一的面試，以更好地了解他們的個人優(yōu)勢和專業(yè)知識。由于董事會并不一定期望新的CHRO立即交付具體的計劃，因此這些早期會議是新CHRO熟悉董事會優(yōu)先事項和愿景的理想時機。一些優(yōu)先討論的領域包括:

•確定董事會成員對人才的滿意度:“你認為作為一個董事會，你在與我們的業(yè)務目標相關的人才問題上投入了足夠的時間嗎?”

•征求董事會成員對CHRO的期望:“你如何評估包括CHRO在內的高級管理層的有效性?”

2、外部資源

當CHRO的新角色出現(xiàn)挑戰(zhàn)時，由組織內外知識淵博的同行組成的網絡將是一個非常有用的工具。

①同行

同行可以提供建議，作為一個傳聲筒，幫助新的CHROs在調整過程中獲得信心。新的CHRO可能已經認識了一些不錯的候選人，比如以前組織的同事。然而，網絡并不是憑空出現(xiàn)的;他們必須有意識地通過與可信任的同行建立開放的交流渠道來培養(yǎng)，CHRO重視這些同行的意見。新的CHRO可以通過以下方式建立自己的網絡:

•參加CHRO的團體活動，并特別努力去了解那些觀點與他們有共鳴的與會者，尤其是那些在相似行業(yè)的人。

•在他們所欽佩的組織中，給CHRO和首席執(zhí)行官打陌生電話，要么在他們達到CHRO級別之前，要么在他們剛上任時，就如何成為世界級的CHRO獲得建議。

•與公司人力資源部門以外的同事建立關系。

②專業(yè)網絡

CHRO的個人網絡并不是組織之外唯一重要的資源，除了這里列出的國家組織之外，許多地區(qū)都有自己的本地CHRO網絡和活動。峰會和研討會提供了一個與同行交流想法和發(fā)展關系的絕佳機會，他們還提供了一個與供應商直接對話的獨特機會。然而，在剛入職的幾個月里，新上任的CHRO應該注意不要經常出差或參加太多活動。優(yōu)先安排任務和管理時間是一個重大挑戰(zhàn)，因此CHRO應該注意只參加必要的外部活動。

③額外的董事會資源

人力資源政策協(xié)會和高管薪酬中心:非營利性的公共政策組織，其成員代表了390多家有影響力的大型企業(yè)，它舉辦峰會和研討會，參與宣傳，報道人力資源方面的最新消息，并提供豐富和專業(yè)發(fā)展的機會。