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為了適應(yīng)業(yè)務(wù)的快節(jié)奏，適應(yīng)技術(shù)的日益使用，不斷變化的員工期望和不斷增加的成本壓力，首席人力資源官正在確定結(jié)構(gòu)，使他們能夠持續(xù)推進(jìn)人力資源職能的成熟度和有效性，同時(shí)最大限度地提高人力資源投資的最大領(lǐng)域之一——人力資源人員的投資回報(bào)率。COE提供了一種結(jié)構(gòu)，允許組織增長(zhǎng)和維護(hù)能力，帶來(lái)以下好處：

提高速度，這是由一個(gè)單一的關(guān)注點(diǎn)導(dǎo)致的，反過(guò)來(lái)加速了能力的成熟

集中的專業(yè)知識(shí)帶來(lái)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗(yàn)

關(guān)于能力對(duì)功能的意義，整個(gè)組織的能力一致性是“單一版本的真相”

從專門(mén)領(lǐng)域開(kāi)發(fā)專門(mén)的能力，不會(huì)分散整個(gè)人力資源團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)活動(dòng)

人力資源部門(mén)使用COE并不是什么新鮮事。大多數(shù)人力資源部門(mén)使用COE來(lái)利用特定的專業(yè)知識(shí)，并為人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴(HRBP)和共享服務(wù)中心(SSC)的運(yùn)營(yíng)制定所需的政策、流程和系統(tǒng)。在學(xué)習(xí)和發(fā)展以及招聘等人才管理領(lǐng)域尤其如此。通過(guò)這種方式，COE被期望扮演“標(biāo)準(zhǔn)制定者”的角色——定義事物應(yīng)該如何在其專業(yè)領(lǐng)域運(yùn)行(并提供基礎(chǔ)設(shè)施來(lái)幫助實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn))。這意味著，在人力資源流程需要跨越不同功能或業(yè)務(wù)單元邊界的領(lǐng)域，以及需要一致性以確保有效性的領(lǐng)域，COE的作用變得尤為重要。

如何建立COE？

組織必須為COE定義短期和長(zhǎng)期方向。最初，COE將作為一個(gè)范圍狹窄的小型中央團(tuán)隊(duì)開(kāi)始，隨著時(shí)間的推移，它可能會(huì)演變成更大的團(tuán)隊(duì)。從一開(kāi)始，組織就應(yīng)該開(kāi)始與利益相關(guān)者一起制定這一雄心，并顯示將發(fā)生哪些變化(在結(jié)構(gòu)和資源方面)，以進(jìn)入COE成熟度的下一個(gè)階段。

圖1：建立卓越中心的五個(gè)步驟

第1步：打基礎(chǔ)

成功的COE需要強(qiáng)有力的商業(yè)案例和清晰的定義。投入時(shí)間來(lái)建立明確的目標(biāo)，并評(píng)估COE是否是幫助你實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最佳結(jié)構(gòu)，如下所示：

明確目標(biāo)——新架構(gòu)希望實(shí)現(xiàn)什么?新的結(jié)構(gòu)如何與不斷變化的業(yè)務(wù)目標(biāo)保持一致?哪些領(lǐng)域或特定能力需要額外的專業(yè)知識(shí)、創(chuàng)新和進(jìn)步才能使人力資源職能取得成功，并使業(yè)務(wù)保持競(jìng)爭(zhēng)力?

預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)——成功的潛在障礙是什么?如何在計(jì)劃中預(yù)測(cè)并最好地解決這些問(wèn)題?這可以包括從利益相關(guān)者的購(gòu)買(mǎi)到適當(dāng)?shù)娜藛T配備能力、內(nèi)部技能集和可用的專業(yè)知識(shí)。

例如，我們的研究表明，在推出新流程或調(diào)整流程以應(yīng)對(duì)任何獨(dú)特的業(yè)務(wù)單元挑戰(zhàn)時(shí)，HRBP排名中缺乏專業(yè)知識(shí)對(duì)COE構(gòu)成了挑戰(zhàn)。因此，COE經(jīng)常需要向HRBP或部門(mén)經(jīng)理本身提供某種程度的直接支持，以實(shí)施COE定義的方法。這就給COE帶來(lái)了一個(gè)挑戰(zhàn)，即它只能作為“標(biāo)準(zhǔn)制定者”，而不能作為“實(shí)現(xiàn)者”，甚至是直接支持業(yè)務(wù)的持續(xù)“顧問(wèn)”。

確定COE的結(jié)構(gòu)——對(duì)于組織的COE結(jié)構(gòu)或任何特定類型的COE(例如，總獎(jiǎng)勵(lì)與學(xué)習(xí)和發(fā)展)，沒(méi)有單一的正確答案。

我們關(guān)于理解卓越中心的結(jié)構(gòu)選擇范圍的研究強(qiáng)調(diào)了COE的三種不同原型結(jié)構(gòu)——網(wǎng)絡(luò)/分散模型、混合模型和全面服務(wù)交付模型——以及它們的好處和風(fēng)險(xiǎn)，以及如何減輕每種模型固有的缺陷。每種模型都根據(jù)需要專家或本地交付代表的程度提供了不同的構(gòu)建COE團(tuán)隊(duì)的方式。這些原型遵循了我們之前的研究，將COE結(jié)構(gòu)分為集中式、混合式和分散式，但特別注重在標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置和實(shí)現(xiàn)之間找到平衡。

圖2為HRCOE結(jié)構(gòu)提供了一系列選項(xiàng)。根據(jù)受眾范圍和所提供服務(wù)的性質(zhì)，COE結(jié)構(gòu)可以混合不同模型的元素。最后，所選擇的結(jié)構(gòu)將繼續(xù)需要審查，因?yàn)镃OE將實(shí)施流程和框架，使多才HR同事甚至直線經(jīng)理能夠更有能力實(shí)現(xiàn)服務(wù)，從而減少對(duì)COE的需求。

圖2中不同HRCOE結(jié)構(gòu)的虛線關(guān)系包括：

1、專家與各個(gè)人力資源代表合作，實(shí)現(xiàn)COE方法。

2、專家可以在更正式的網(wǎng)絡(luò)中召集業(yè)務(wù)部門(mén)代表。

3、區(qū)域業(yè)務(wù)合作伙伴將其區(qū)域的需求反饋給中央交付中心或團(tuán)隊(duì)。

4、區(qū)域業(yè)務(wù)合作伙伴與當(dāng)?shù)貙＜一蛲ú藕献?，并?zhí)行一些直接的實(shí)現(xiàn)。

5、交付專家嵌入到本地人力資源團(tuán)隊(duì)中，但集中報(bào)告并與COE保持一致。

圖2：主要模型特征總結(jié)

COE成熟度級(jí)別：

Level1—雜亂

沒(méi)有COE策略或路線圖的過(guò)程是不可預(yù)測(cè)的，不可控的和活性，角色和職責(zé)包括未定義的，沒(méi)有過(guò)程自動(dòng)化也沒(méi)有專門(mén)的資源。

Level2—發(fā)展

部分定義了開(kāi)發(fā)COE策略或路線圖，流程是被管理的，但不是標(biāo)準(zhǔn)化。角色和職責(zé)包括未定義的，可用的專用資源但是沒(méi)有正式的團(tuán)隊(duì)。

Level3—定義

已定義的COE策略或路線圖與人力資源和商業(yè)戰(zhàn)略，一個(gè)正式的團(tuán)隊(duì)已建立與鑒定領(lǐng)導(dǎo)和上級(jí)的承諾管理，流程標(biāo)準(zhǔn)化和制度化。

Level4—管理

管理策略和實(shí)踐是高度的一致性和可用性，COE關(guān)注于開(kāi)發(fā)創(chuàng)新的解決方案的角色，職責(zé)和資源都得到了很好的配置，過(guò)程被測(cè)量為識(shí)別低效率和瓶頸。

Level5—優(yōu)化

主動(dòng)優(yōu)化COE策略或路線圖，影響業(yè)務(wù)戰(zhàn)略持續(xù)評(píng)估和改進(jìn)，關(guān)注流程風(fēng)險(xiǎn)和成本優(yōu)化，專職的COE人員將會(huì)減少以更加靈活、簡(jiǎn)約增強(qiáng)工作。

第2步：創(chuàng)建章程

執(zhí)行良好的COE始于與關(guān)鍵涉眾達(dá)成共識(shí)的明確章程。一旦你清楚地了解了COE模型的目標(biāo)和適用性，就可以定義它的章程。成功的COE清楚地闡明了能力的要素，將在中心和分散的團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行的活動(dòng)進(jìn)行管理。在發(fā)布前對(duì)范圍和問(wèn)責(zé)制的大力投資可以最大限度地減少歧義，并管理對(duì)未來(lái)工作方式的期望。要開(kāi)發(fā)COE章程，請(qǐng)從以下步驟開(kāi)始：

確定范圍和成功度量標(biāo)準(zhǔn)——COE將擁有什么能力?如何衡量COE結(jié)果的成功?與任何成功的努力一樣，COE必須開(kāi)發(fā)跟蹤、度量和報(bào)告團(tuán)隊(duì)活動(dòng)在其工作的所有領(lǐng)域的性能的能力，以及組織內(nèi)部的特定度量。這對(duì)于COE的成長(zhǎng)和發(fā)展至關(guān)重要，因?yàn)榍宄卣故境晒⑹钦麄€(gè)組織的涉眾接受和支持的主要因素。

定義活動(dòng)——定義COE應(yīng)該交付的特定活動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)確定的目標(biāo)(見(jiàn)圖3)。創(chuàng)建一個(gè)活動(dòng)目錄，突出顯示每個(gè)活動(dòng)的主要產(chǎn)品、好處、內(nèi)部客戶和參與流程。人力資源部門(mén)應(yīng)該采取一系列措施來(lái)改變經(jīng)理們的看法，并確?；顒?dòng)被分配到他們結(jié)構(gòu)中的正確位置。

我們的工具——人力資源結(jié)構(gòu)中的人力資源活動(dòng)分配強(qiáng)調(diào)，僅看活動(dòng)本身的性質(zhì)不足以有效地分配任務(wù)。該工具建議人力資源領(lǐng)導(dǎo)者也要考慮人力資源活動(dòng)的關(guān)鍵客戶或受眾，以及他們所處的環(huán)境。在活動(dòng)相互關(guān)聯(lián)非常緊密、需要更多判斷、需要高水平的重復(fù)專業(yè)知識(shí)或需要在整個(gè)業(yè)務(wù)中保持一致的情況下，COE團(tuán)隊(duì)可能更適合。

優(yōu)先考慮COE活動(dòng)——根據(jù)啟動(dòng)活動(dòng)所需的工作量和活動(dòng)對(duì)內(nèi)部客戶的重要性來(lái)決定何時(shí)啟動(dòng)COE活動(dòng)(見(jiàn)圖4)。從少量對(duì)內(nèi)部客戶非常重要的低工作量活動(dòng)開(kāi)始，以建立COE的可信度

作為項(xiàng)目成果的推動(dòng)者。此外，在每個(gè)活動(dòng)啟動(dòng)階段的開(kāi)始，重新查看COE的總體范圍，并根據(jù)不斷變化的HR功能需求和反饋對(duì)章程進(jìn)行更改。

評(píng)估COE運(yùn)營(yíng)的資金需求——與所有關(guān)鍵利益相關(guān)者(例如，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)、財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì))合作，確定啟動(dòng)和運(yùn)行COE所需的人才、技術(shù)和設(shè)施(見(jiàn)圖5)。

確定執(zhí)行計(jì)劃——決定執(zhí)行的要素是什么，如果有的話，執(zhí)行應(yīng)該帶來(lái)什么切實(shí)的結(jié)果。專注于那些可以用最少的努力產(chǎn)生最大影響的領(lǐng)域。構(gòu)建并向關(guān)鍵業(yè)務(wù)和人力資源負(fù)責(zé)人展示業(yè)務(wù)用例，突出COE與組織優(yōu)先級(jí)、用戶需求和估計(jì)收益的一致性。

第3步：制定人員配備計(jì)劃

企業(yè)中心投資于專家和主題專家——這些職位可能相對(duì)昂貴且難以獲得和保留。因此，重要的是定義角色、人員配備標(biāo)準(zhǔn)和培訓(xùn)需求，以及確定最能實(shí)現(xiàn)COE目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)成員。此外，你需要花時(shí)間為團(tuán)隊(duì)中的多面手構(gòu)建培訓(xùn)需求，這些多面手將接受并根據(jù)能力采取行動(dòng)。從問(wèn)以下問(wèn)題開(kāi)始：

我們?nèi)绾味xCOE角色并制定員工選拔標(biāo)準(zhǔn)？根據(jù)COE范圍、復(fù)雜性和預(yù)期工作量，確定所需的COE角色和數(shù)量。確定每個(gè)角色執(zhí)行其職責(zé)所需的經(jīng)驗(yàn)、技能和勝任能力。

COE將如何配備人員？COE旨在簡(jiǎn)化獲得專業(yè)知識(shí)的途徑，因此有效的人員配置是關(guān)鍵，選擇包括外部招聘、內(nèi)部調(diào)動(dòng)和外部第三方支持。根據(jù)獲取人才的成本、人才的可用性以及招聘和培養(yǎng)外部人才所需的時(shí)間，構(gòu)建一個(gè)從3個(gè)月到12個(gè)月到24個(gè)月的路線圖。此外，在制定人員配備計(jì)劃時(shí)，角色的壽命是另一個(gè)要考慮的問(wèn)題。一旦專家實(shí)現(xiàn)了所有的標(biāo)準(zhǔn)和系統(tǒng)，考慮是否仍然需要他們的專業(yè)知識(shí)，或者在哪里放置他們，以便他們能夠繼續(xù)為功能增加價(jià)值。

第4步：?jiǎn)?dòng)COE

從開(kāi)發(fā)到推出COE需要一組已定義的啟動(dòng)和通信活動(dòng)。像任何重大的變更一樣，成功取決于變更敘述在更廣泛的組織中銷售得有多好。將溝通或消息傳遞的重點(diǎn)放在為什么需要進(jìn)行組織更改、為什么現(xiàn)在需要進(jìn)行更改、采用新COE的好處以及如果不采用新結(jié)構(gòu)會(huì)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。從以下步驟開(kāi)始：

構(gòu)建溝通計(jì)劃——一個(gè)成功的啟動(dòng)始于一個(gè)具體的戰(zhàn)略性溝通計(jì)劃，該計(jì)劃映射涉眾，定義變更敘述，傳達(dá)轉(zhuǎn)換計(jì)劃，并最終將COE的目的和實(shí)踐與更大的業(yè)務(wù)目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。例如，在構(gòu)建計(jì)劃時(shí)，了解組織中的部門(mén)經(jīng)理是直接訪問(wèn)COE還是通過(guò)HRBP訪問(wèn)COE是很重要的。對(duì)于后一種情況，將關(guān)鍵的COE發(fā)展情況告知高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，但可能跳過(guò)中層和部門(mén)經(jīng)理，因?yàn)樗麄冏罱K會(huì)得到他們所有的人力資源服務(wù)都是通過(guò)當(dāng)?shù)厝肆Y源團(tuán)隊(duì)或HRBP提供的。

尋求領(lǐng)導(dǎo)層的積極支持——將COE的工作與總體業(yè)務(wù)目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。來(lái)自領(lǐng)導(dǎo)層的支持性認(rèn)可將在組織范圍內(nèi)建立購(gòu)買(mǎi)機(jī)制，增加采用、使用以及對(duì)COE的投資將取得成功的可能性。

展示和慶祝早期的勝利——廣泛和公開(kāi)地慶祝早期的成功和切實(shí)的積極成果——相對(duì)于指標(biāo)的進(jìn)步——以支持跨團(tuán)隊(duì)的持續(xù)收購(gòu)。此外，為內(nèi)部客戶創(chuàng)建認(rèn)可程序并執(zhí)行網(wǎng)絡(luò)事件以構(gòu)建COE的可信度并推動(dòng)利用率(參見(jiàn)圖6)。

圖6：吸引內(nèi)部客戶的范例策略

第5步：監(jiān)控效果

確保有一個(gè)明確的反饋機(jī)制，報(bào)告COE在實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)和任務(wù)方面的交付情況。這有助于持續(xù)地證明對(duì)結(jié)構(gòu)的持續(xù)投資是合理的，并加深了整個(gè)組織的購(gòu)買(mǎi)。最重要的是，它還幫助改進(jìn)COE，從更廣泛的組織獲得反饋，從而推動(dòng)未來(lái)的能力改進(jìn)。通過(guò)跟蹤預(yù)定義的成功度量標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)部客戶反饋來(lái)審查COE的有效性。從以下步驟開(kāi)始：

每半年對(duì)COE客戶進(jìn)行一次調(diào)查，收集對(duì)其性能的反饋，使用反饋修改COE活動(dòng)或交付活動(dòng)的方式。

向業(yè)務(wù)和人力資源負(fù)責(zé)人通報(bào)COE的成就(基于成功指標(biāo)和內(nèi)部客戶反饋)，以獲得支持，以啟動(dòng)其他活動(dòng)。

對(duì)COE如何與內(nèi)部人力資源團(tuán)隊(duì)同事合作進(jìn)行內(nèi)部檢查。例如，如果COE的工作是刪除重復(fù)，那么你需要注意本地人力資源團(tuán)隊(duì)實(shí)際上正在做COE建議的事情，而不是一直在做自己的事情。

決定COE是撤銷還是重新調(diào)整功能。如果已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了COE目標(biāo)，并且良好地嵌入了能力，那么組織應(yīng)該能夠通過(guò)正常的個(gè)人發(fā)展路徑和在團(tuán)隊(duì)中共享最佳實(shí)踐來(lái)推進(jìn)后續(xù)的成熟。如果已經(jīng)確定了COE應(yīng)該承擔(dān)的新的相鄰功能，則重新授予它(請(qǐng)參閱步驟1和步驟2)。否則，將撤銷COE。