“美酒加咖啡，一杯再一杯”

9月4日，瑞幸咖啡和茅臺聯(lián)名的“醬香拿鐵”咖啡在瑞幸全國門店上線，這款咖啡的特點是每一杯都含有53度貴州茅臺酒，讓消費者體驗到茅臺味的咖啡。

這是瑞幸咖啡與貴州茅臺的首次合作，效果也出乎意料地好，除了社交網絡上的多個熱搜之外，咖啡也掀起了一股搶購潮，很多門店出現了排隊等候的情況，當天這款咖啡當日銷售500多萬杯，銷售額超過1億。

這次聯(lián)名合作可以說是一次成功的商業(yè)營銷合作，雙方都是各自賽道的頂流品牌，各取所需。

茅臺所看重的是瑞幸咖啡的海量年輕消費群體，通過合作意在擴大自身在年輕消費群體中的品牌影響力，并可以借助產品口味來觸達部分潛在的年輕白酒消費者。

對于瑞幸咖啡而言，這次合作則讓消費者對聯(lián)名產品的獵奇心理，轉化成為實際銷量，并一定程度提升了瑞幸的品牌聲量和品牌力。

這不是瑞幸咖啡第一次玩類似的營銷了，瑞幸咖啡在此前還跟椰樹椰汁合作推出新品，跟悲傷蛙等知名IP合作，還推出碧螺春、鐵觀音等口味的咖啡。

作為市場營銷從業(yè)多年的人，都會認為瑞幸的營銷跟以前的營銷不太一樣，它一定程度上改變了過去品牌營銷那種，營銷就是營銷，無法在短期內衡量，也帶不來銷量的局面。

01 一個內部轉崗案例：從品牌營銷到用戶增長

前段時間跟一個大廠朋友聊天，他剛剛從品牌營銷的崗位轉到了用戶增長，我們說到哪個崗位工作更容易的問題。

初看起來，很多人會覺得品牌營銷更容易，因為品牌營銷主要看長期價值，短期內它的效果比較難衡量。所以只要做的東西能讓人感官上覺得不錯就行，老板也很難就你做的東西提出挑戰(zhàn)，畢竟結果沒法衡量，相對來說就沒什么失誤。

但事實并非如此，在內卷嚴重、急功近利的今天，你做的東西如果難以衡量效果，就得不斷給老板洗腦，從人類大腦對于利益接受的難易程度來講，短期利益的沖擊遠勝于長期利益。時間一久，老板就會越來越對品牌營銷持懷疑態(tài)度，工作也就越來越難以開展。

而對于用戶增長來說，初看，它代表著數據指標的壓力，它就像銷售，是否完成了目標看數據就可以，一旦沒有完成目標，自己就完全暴露。

但仔細想一下，用戶增長的手段就那么多，其獲客成本也有歷史數據作為參考，這個工作就變成花多少錢，就辦多少事，這本質就是個數學問題，即便目標沒達到，看看問題出在哪，優(yōu)化一下就有提升的可能。從結果來看，老板也會認同數據的邏輯。

所以在營銷領域，藝術的問題遠比數學的問題難，前者模糊，后者明確，前者誰都可以指指點點，后者只要數據符合預期，就沒人指指點點。

我這個朋友的轉型很有代表性，他從一個不那么容易衡量工作效果的部門，轉到了一個很容易衡量工作效果的部門，他之所以轉崗，一個原因也是品牌營銷的困境讓他的工作越來越難。

02 當今品牌營銷的困境

品牌營銷在以前是靠市場驅動，市場對產品有需求，品牌做營銷，品牌的知名度提升，市場銷量也相應提高。以前，市場的競爭沒有特別激烈，一個品類通常市場上的品牌并不多，因而做品牌營銷很多時候可以快速見效。

在今天，這個路徑當然也存在，但越來越多的品牌營銷開始由內卷驅動。

從外部原因來講，品牌競爭越來越激烈，一個品類好多個甚至幾十個，即便是大的平臺，也在爭相做類似的業(yè)務。如果一個品牌做了有影響力的營銷，另一個品牌很難坐視不理，只要預算允許，它很大概率會快速跟進，做針對性的品牌營銷。每年雙11大促，各大平臺都在玩命做TVC并大規(guī)模投放就是典型的例子。

從內部原因來講，品牌工作者，在內部也要刷存在感，與其他部門卷起來，因而就要不斷制造聲量，通過做對外品牌營銷，來提升部門在公司內的存在感和價值。

這種內卷其實導致一個問題，品牌營銷做的動作越來越多，投放卻越來越少。因為一個品牌的預算有限，因為內卷導致品牌做的內容越來越多，自然沒有更多錢留給投放。

這些年，我見過很多大廠也好，大品牌也好，做了不少品牌營銷的內容，但很多內容都沒錢投放，做這些品牌營銷內容很大程度是因為競爭對手的動作導致的被動跟進，或為了刷內部存在感。

比如一些知名品牌費了很大勁做了一個聯(lián)名IP，結果因為沒有投放費用，主要的營銷動作就是發(fā)到公司內部群，讓大家轉轉朋友圈，然后找點大號吹一吹，做做解讀，本質上這種營銷淪為內部飛機稿。

一般來說，品牌營銷中內容制作和投放的費用比例至少要做到3：7或者更多，但越來越多的品牌營銷反而比例相反。

所以，對于不少品牌來講，因為被動被內卷做營銷，很多時候是為做而做，光做不投，浪費預算。

第二個問題，是品牌營銷一直以來的問題，即無法衡量效果，帶來銷售。這個問題上面已經闡述過，這里就不展開了。

03 品牌營銷和運營的結合

自互聯(lián)網運營概念出現后，其一系列可衡量效果的運營動作給營銷行業(yè)帶來不少啟發(fā)，但總體來看，營銷和運營還是分開的。

一般來說，品牌營銷只管投放和曝光，不管承接，品牌營銷可能是可以帶來一批新的用戶的，但品牌并不知道這批用戶在哪，后續(xù)也不會對他們做針對性的營銷。

運營則主要是承接既有流量和用戶，完成數據目標，做好后期的運營，它們一般不太管用戶開口。

隨著時間的演變，營銷開始逐漸和運營結合，尤其私域流量概念誕生后，它成為營銷和運營一體的概念，私域流量到底屬于營銷還是屬于運營，其實既屬于營銷也屬于運營。

通過營銷把用戶帶到平臺上，再通過運營做好長期經營和變現，這是私域流量的本質。

04 瑞幸咖啡是如何做品運合一的？

瑞幸咖啡的市場負責人楊飛曾提出一個概念叫“品運合一”，其實就是品牌營銷和用戶運營的結合，你也可以叫“營運合一”。對于瑞幸這樣的品牌來講，它天然適合這樣的營銷方式。

首先，楊飛是品牌公關出身，自然知道品牌投入帶來的長期價值，他對品牌的認知是頂級的，因而才能推動公司花大預算做品牌營銷，提升品牌的知名度。比如2022年瑞幸在市場營銷上支出的費用為7.46億元，雖然費用不能細拆，但能看到品牌對市場的重視。這一點大多數公司都做不到，大多公司老板對于品牌的認知都遠遠不足。

其次，它有巨大的門店數量優(yōu)勢，自有APP也有巨大的用戶量，這就意味著它可以讓營銷更好地曝光，也能更好地用數據衡量營銷效果，并做好用戶更長周期的運營。

以下是我認為瑞幸做品運合一的策略。

·數據看用戶喜好：指導新品研發(fā)。

在傳統(tǒng)營銷時代，新商品在生產出來后往往是帶著廣告一起釋放出來的：大規(guī)模廣告投放+商品渠道售賣。這種方式的風險極高，一旦消費者不喜歡新品，那么不僅商品滯銷，投放出去的廣告也浪費了。

前幾年，costco有一個新品投放策略值得學習，其自營品牌Kirkland 的商品在研發(fā)出新品后先上架自己的部分超市售賣，如果賣的好就大規(guī)模生產，賣的不好就放棄，這樣降低了風險。對于賣得好的商品，如果再打一波廣告，可以說廣告投放的風險也大大降低。

當然，costco當年這個理念先進，在今天已經成為不少品牌的常規(guī)新品研發(fā)和投放策略。

瑞幸擁有巨量的用戶消費數據，根據瑞幸咖啡的財報，2022年瑞幸咖啡的APP累計注冊用戶達到了4.08億，其中活躍用戶達到了1.85億。

這些消費數據可以指導瑞幸的新品研發(fā)方向，瑞幸有種類豐富的咖啡選擇，不同的時間、不同的季節(jié)，可以通過用戶在周期內的消費數據來判斷他們的喜好，指導新品研發(fā)。

比如，瑞幸在研究年輕人的喜好后，認為奶咖是一個大方向，確定了“大拿鐵戰(zhàn)略”，在這個戰(zhàn)略下，“厚乳”、“生椰”、“絲絨”拿鐵成為2021年的爆款產品。

瑞幸的數據也符合人的底層需求，正如有人說的，中國人不那么喜歡黑咖，而本質上是喜歡能提神的、甜的奶制品飲料。在瑞幸，賣得更好的必然是各種口味的拿鐵，簡單講就是奶制品飲料。

當然，帶有一點茅臺酒的奶制品飲料，也會受歡迎。

（圖片：微博）

·營銷獲取流量：線上流量+門店把曝光做足。

上文說很多品牌在內卷的環(huán)境下倉促應戰(zhàn)，品牌做了內容但沒有投放，沒有投放就獲取不了用戶，等于浪費預算。

對于瑞幸來說，基本不需要擔心這個問題，瑞幸的優(yōu)勢不是說他有多大的預算去做廣告投放，而是別人不具備的渠道優(yōu)勢。

我們看一下本次瑞幸和茅臺的聯(lián)名，這個聯(lián)名并沒有見到它在各渠道做了多少明顯的投放，它的不同之處有幾點：

一是產品本身的驅動力，這款聯(lián)名咖啡本身是兩個頭部品牌的合作，且咖啡+茅臺的噱頭讓很多人因獵奇而趨之若鶩，因而社交網絡上充滿了這款產品的曝光，很多人以曬買到這款產品為榮。

這里產品本身驅動力，不能忽略包裝的重要作用，產品的包裝是外露的重要介質，很多人拿著包裝袋在街頭city walk，別人看到像茅臺一樣的包裝，就會被吸引，從而產生嘗一嘗的沖動。這一點，瑞幸在與椰樹椰汁的合作中也用到過。

（圖片：瑞幸官微）

二是瑞幸的門店優(yōu)勢。瑞幸在全國有超過1萬家門店，將產品連同包裝袋在全國一鋪，其曝光量遠勝于很多品牌的投放量。這一點其實擁有門店或經銷商優(yōu)勢的品牌都具備。

這也是肯德基跟可達鴨的合作，可口可樂昵稱瓶營銷能火的原因，它們都具有免費且海量的曝光渠道——門店。所以看起來瑞幸的聯(lián)名營銷并沒有做多大的投放，但其免費的門店資源超過了很多品牌的傳統(tǒng)投放效果。

（圖片：肯德基官微）

當然曝光做足了，看到并購買的用戶也就更多了，產品快速銷售的同時，品牌也獲取了更多的新用戶。

·運營承接流量：做LTV

上文說傳統(tǒng)營銷在獲取流量和用戶之后，并不關注后續(xù)的行為。對于瑞幸來說，因為它都把用戶導入到自己的APP了，因而可以通過數據研究這次營銷帶來了多少用戶，并在后續(xù)的運營中，針對這批客戶的行為做相應的運營動作，提升新用戶的LTV。

對于瑞幸這種營銷和運營結合的方式來說，它通過花錢做品牌營銷，獲取用戶，之后運營介入，做用戶的長期運營，這樣又把花了的錢賺回來。

楊飛在接受采訪時說：“傳統(tǒng)的市場營銷部是一個花錢部門，而用戶運營是一個賺錢部門，二者結合后，會讓品牌營銷的錢花得更有效率，知道把錢花在哪里更有效果。”

05 結語：營銷和運營結合是必然趨勢

瑞幸和茅臺的聯(lián)名能火不算偶然，背后是瑞幸以數據驅動產品和營銷，讓營銷和運營結合的成熟方法論。

作為一個新興品牌，瑞幸也給市場人指了一條如何做好品牌營銷的路，在我看來，隨著數字化對現實世界的改造，未來營銷和運營結合是一個必然趨勢。