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導(dǎo)語(yǔ)：美食平權(quán)，將品類、地域和門店等“致化歸一”，使所有用戶平等享有品質(zhì)始終如一的美食。

11月2日，鍋圈食品（以下簡(jiǎn)稱“鍋圈”）在港交所主板掛牌上市。從2017年在鄭州開出第一家店到上市僅僅6年多的時(shí)間。鍋圈（02517.HK）上市發(fā)行價(jià)為每股5.98港元，截至11月7日收盤，股價(jià)為7.40港元，上漲23.75%。

從財(cái)務(wù)視角來(lái)看，2020年至2022年，鍋圈收入分別為29.7億元、39.6億元、71.7億元，年復(fù)合增長(zhǎng)率55.5%；凈利潤(rùn)分別為-0.4億元、-4.6億元和2.4億元。

2023年前4個(gè)月，鍋圈收入20.8億，凈利潤(rùn)1.2億。毛利率增長(zhǎng)至21.1%，同比提高7.3%，利潤(rùn)亦延續(xù)轉(zhuǎn)正態(tài)勢(shì)。

根據(jù)弗若斯特沙利文的數(shù)據(jù)，按在家吃飯餐食產(chǎn)品的零售額計(jì)，鍋圈在中國(guó)所有零售商中排名第一。而按零售店數(shù)目計(jì)，截至2022年年末，鍋圈也是中國(guó)最大的一站式在家吃飯餐食產(chǎn)品的零售門店網(wǎng)絡(luò)，積累實(shí)現(xiàn)超過1億份線上線下訂單。

2022年中國(guó)在家吃飯餐食產(chǎn)品零售額前五名

來(lái)源：弗若斯特沙利文，中信證券

食品品質(zhì)與安全，一直是餐飲業(yè)的阿克琉斯之踵。

比如，羊肉卷?yè)进喨鈦?lái)降成本，就是很多餐飲企業(yè)賴以盈利的“秘密”。

今年國(guó)慶假期前夕，某媒體在多家商超和火鍋食材店隨機(jī)采買了11個(gè)品牌的羊肉卷，并送到檢驗(yàn)機(jī)構(gòu)檢測(cè)。結(jié)果顯示，有3個(gè)品牌檢出了“鴨源性成分”。

鍋圈的產(chǎn)品在這次暗訪中經(jīng)受住了考驗(yàn)。他們能夠快速成長(zhǎng)背后的最大助力，正是堅(jiān)守底線，對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)嚴(yán)苛要求。

從2017年的羊肉卷和“一口咬爆汁”的牛丸，到如今710個(gè)SKU（最小存貨單位），鍋圈的食材都要經(jīng)過一系列規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)的流程工序才能出現(xiàn)在消費(fèi)者飯桌上。

來(lái)源：鍋圈官網(wǎng)

以近期推出的爆款“巴適黑毛肚”為例，其食材取自肉牛原產(chǎn)地優(yōu)質(zhì)黃牛，每一片毛肚都要?dú)v經(jīng)八道精細(xì)工序，全程冷鏈到店，保證清新脆嫩。

鍋圈食品，來(lái)源：鍋圈官網(wǎng)

某鍋圈加盟商在接受媒體采訪時(shí)曾提到，他在加盟了鍋圈之后，對(duì)產(chǎn)品有了更多了解，自己也成了鍋圈的重度用戶。同時(shí)，有很多寶媽顧客會(huì)在他的店里放心給孩子買肥牛卷做肥牛飯，買蝦滑和番茄底料做番茄蝦滑。

如毛肚一樣，鍋圈的每款食材都有一整套規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)甚至精密的運(yùn)轉(zhuǎn)體系為其“保駕護(hù)航”。而這正是幾乎所有全球餐飲巨頭基業(yè)長(zhǎng)青之本。

成立近70年、全球最大連鎖快餐企業(yè)麥當(dāng)勞（MCD.N）同樣是依靠加盟店模式快速擴(kuò)大了規(guī)模。一套精密有序、“類工業(yè)”程序化的供應(yīng)鏈管理體系，以及強(qiáng)大且多元的供應(yīng)商生態(tài)，保障了每一塊牛肉、每一塊面包達(dá)到口味、營(yíng)養(yǎng)和安全的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。

如做“Apple to Apple（蘋果對(duì)蘋果）”的比較研究，作為萬(wàn)店規(guī)模的中國(guó)新消費(fèi)餐飲品牌，鍋圈在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略底層邏輯上與麥當(dāng)勞異曲同工之妙。

規(guī)模和供應(yīng)鏈?zhǔn)亲o(hù)城河的一體兩面

對(duì)于餐飲行業(yè)來(lái)說，豐富優(yōu)質(zhì)、令人放心的食材永遠(yuǎn)是第一位的。

根據(jù)鍋圈招股書信息，截至2023年4月30日，鍋圈的產(chǎn)品組合分為八大類別，包括火鍋產(chǎn)品、燒烤產(chǎn)品、飲料、一人食、即烹餐包、生鮮食 品、西餐和零食，合計(jì)高達(dá)710個(gè)SKU，幾乎涵蓋了消費(fèi)者在家吃火鍋、燒烤的所有能想到的食材。其中95%為鍋圈自由品牌產(chǎn)品。

之所以能提供如此豐富食材的，背后是鍋圈強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系。自有工廠以及266個(gè)供應(yīng)商構(gòu)成的龐大網(wǎng)絡(luò)，形成了鍋圈食材供應(yīng)的“算力底座”，這是鍋圈能持續(xù)打造品質(zhì)產(chǎn)品的實(shí)力基礎(chǔ)。

來(lái)源：鍋圈官網(wǎng)

中國(guó)企業(yè)都有把做大的思維，但缺少把企業(yè)做久的思維。

具體來(lái)看，很多零售企業(yè)只關(guān)注終端的銷售能力和規(guī)模擴(kuò)張，而忽視了上游的供應(yīng)鏈建設(shè)。當(dāng)前端規(guī)模擴(kuò)大之后，產(chǎn)品的品質(zhì)管理和供應(yīng)能力很容易脫節(jié)，最終拖垮品牌口碑。

從這個(gè)角度看，鍋圈的管理團(tuán)隊(duì)有不錯(cuò)的戰(zhàn)略眼光。從2020年，鍋圈門店進(jìn)入高速增長(zhǎng)軌道之后，就開始在上游供應(yīng)鏈進(jìn)行深度布局。

2020年11月，鍋圈參與孵化的逮蝦記工廠在廣西北海建成投產(chǎn)。

在成立初期，鍋圈快速增長(zhǎng)的門店需求，讓逮蝦記在上游有了集采優(yōu)勢(shì)。逮蝦記運(yùn)輸通路在鍋圈物流體系內(nèi)也得以順暢流轉(zhuǎn)——這是初創(chuàng)企業(yè)難以具備的基建設(shè)施體系。

而在現(xiàn)在，逮蝦記已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)蝦滑產(chǎn)量第一的企業(yè)，帶頭制定了蝦滑產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，為鍋圈的門店擴(kuò)張帶來(lái)了產(chǎn)品品質(zhì)和供應(yīng)能力的保障。

規(guī)模帶動(dòng)供應(yīng)鏈成長(zhǎng)，成熟的供應(yīng)鏈為規(guī)模增長(zhǎng)保駕護(hù)航，這是鍋圈視角下的增長(zhǎng)飛輪，也是零售業(yè)態(tài)護(hù)城河的一體兩面。

除了逮蝦記外，鍋圈從2021年開始陸續(xù)收購(gòu)了三家食材生產(chǎn)工廠。

除此之外，鍋圈供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)還有包括數(shù)十家上市食品公司在內(nèi)的266家供應(yīng)商。

值得一提的是，由于核心產(chǎn)品來(lái)自于自建工廠生產(chǎn)以及供應(yīng)體系帶來(lái)的高毛利產(chǎn)品銷量占比提升，鍋圈降本增效成績(jī)令人矚目。

今年1月-4月，由于居民餐飲消費(fèi)回歸線下場(chǎng)景的短期效應(yīng)的影響，鍋圈銷售產(chǎn)品收入較去年同期降低0.97億，但銷售成本較去年同期大幅降低2.22億，毛利率也從13.77%大幅提升到21.14%。其主要原因之一，就是存貨采購(gòu)成本的大幅下降。

來(lái)源：公司招股書

數(shù)字化“智造”美食

從鍋圈的招股書來(lái)看，鍋圈的毛利提升來(lái)自于降本增效。除了供應(yīng)鏈端集采帶來(lái)的成本降低以外，另一大“功臣”，是鍋圈數(shù)字化管理體系帶來(lái)的效率提升。

2019年，鍋圈孵化的冷鏈物流企業(yè)整合布局了14個(gè)現(xiàn)代化區(qū)域中心倉(cāng)、30多個(gè)分倉(cāng)冷配物流網(wǎng)絡(luò)和1000多個(gè)冷凍前置倉(cāng)，將物流成本從9%降低到5.9%，并實(shí)現(xiàn)全國(guó)絕大部分門店預(yù)定貨品次日送達(dá)。

同在2019年，圍繞“人貨場(chǎng)”，鍋圈開始建立起一整套數(shù)字化管理系統(tǒng)。

鍋圈的數(shù)字化管理系統(tǒng)，來(lái)源：招股書

數(shù)字化管理系統(tǒng)的核心，就是覆蓋采購(gòu)-倉(cāng)儲(chǔ)-門店-用戶的全業(yè)務(wù)鏈數(shù)字化平臺(tái)——鍋圈云信息中心，云信息中心在云端打通整個(gè)業(yè)務(wù)鏈條，串聯(lián)起銷售、訂單、結(jié)算、供貨、配送、生產(chǎn)等鍋圈全業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。

區(qū)別于麥當(dāng)勞依托門店輻射周邊的“以靜制動(dòng)”的傳統(tǒng)打法，借助數(shù)字化升級(jí)，鍋圈更多尋求主動(dòng)和預(yù)先進(jìn)攻，類似于京東（JD.N/9618.HK）前置倉(cāng)，其基于消費(fèi)者大數(shù)據(jù)分析的提前鋪貨和高效配送模式。

當(dāng)然，數(shù)字化的提效能力不僅體現(xiàn)在配送環(huán)節(jié)。數(shù)字化營(yíng)銷帶來(lái)的精準(zhǔn)觸達(dá)能力，以及門店規(guī)模帶來(lái)的線下曝光，讓鍋圈在品牌力提升、營(yíng)收不斷增長(zhǎng)的前提下，節(jié)省了大量的營(yíng)銷開支。

2020年、2021年及2022年，鍋圈的銷售及分銷開支為人民幣2.2億元、6.3億元及6.2億元，分別占收入的7.4%、15.9%及8.7%。今年前四個(gè)的營(yíng)銷開支為1.8億元，同比去年前四個(gè)月的2.2億元同樣有所下降。

另外一項(xiàng)提效能力則體現(xiàn)在對(duì)門店的運(yùn)營(yíng)管理層面。

當(dāng)前端門店網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)大之后，門店的管理便成了一項(xiàng)非常重的工作。一個(gè)門店出現(xiàn)大的質(zhì)量問題，可能會(huì)是整個(gè)品牌的危機(jī)。傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)方式中招募大量運(yùn)營(yíng)人員以人管店的方式有很多弊端，比如管理標(biāo)準(zhǔn)難以統(tǒng)一，細(xì)節(jié)漏洞難以補(bǔ)全，人員臃腫導(dǎo)致雇員開支增加，且容易出現(xiàn)管理人員和門店勾結(jié)導(dǎo)致的腐敗。

基于以上原因，加盟連鎖業(yè)態(tài)在經(jīng)歷了初期的規(guī)模經(jīng)濟(jì)階段不斷擴(kuò)大規(guī)模之后，很容易走向管理成本激增帶來(lái)的規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。也因此，在數(shù)字時(shí)代到來(lái)之前，加盟品牌很容易出現(xiàn)一哄而上，一哄而散的情況。

為了解決這一問題，現(xiàn)在的萬(wàn)店品牌基本上都會(huì)研發(fā)自己的數(shù)字化管理工具，借以提升標(biāo)準(zhǔn)化管理能力，提升管理效率。

鍋圈也不例外。

根據(jù)鍋圈招股書顯示，自推出數(shù)字系統(tǒng)以來(lái)，鍋圈門店運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)每名員工所管理的門店平均數(shù)量由截至2020年12月31日的3.2家增加至截至2022年12月31日的10.7家，并在今年繼續(xù)增加至截至2023年4月30日的12.8家。

風(fēng)雨同路，共同成長(zhǎng)

麥當(dāng)勞在全球有超過4萬(wàn)家餐廳，超過95%是加盟商經(jīng)營(yíng)管理的特許經(jīng)營(yíng)餐廳。

這些加盟商伙伴，在麥當(dāng)勞全球特許經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的保障下，流暢運(yùn)營(yíng)其龐大的門店網(wǎng)絡(luò)。

“為自己做生意，而不是自己做生意（Work for yourself with McDonald's, not for McDonald's）”一直是“麥當(dāng)勞之父”雷·克羅克 （Ray Kroc）奉行的理念。

“麥當(dāng)勞標(biāo)準(zhǔn)”一以貫之，舉世聞名。加盟商必須使用從商標(biāo)、食品配方、菜單等一系列標(biāo)識(shí)系統(tǒng)，以及所有必要環(huán)節(jié)被全部納入麥當(dāng)勞統(tǒng)一的運(yùn)營(yíng)、培訓(xùn)和采購(gòu)體系。

鍋圈深諳這一高成長(zhǎng)法則。2017年鍋圈開出第一家店，截至2023年9月26日，鍋圈共開設(shè)9978家門店，不到7年即實(shí)現(xiàn)門店數(shù)近萬(wàn)。截至2023年4月末，鍋圈加盟店數(shù)量為9838家。

鍋圈加盟商與加盟店，來(lái)源：公司招股書

因?yàn)槿孕璧陜?nèi)加工，麥當(dāng)勞其實(shí)沒辦法保證，北京餐廳和深圳餐廳出品的“巨無(wú)霸”漢堡出品是一樣的。

這方面，鍋圈顯然更有優(yōu)勢(shì)——無(wú)論是加盟店還是自營(yíng)店，都是全國(guó)統(tǒng)一的食材和供應(yīng)鏈，完全保持一致性。這讓加盟商和他們的顧客很放心。

一位鍋圈加盟商伙伴表示，加盟鍋圈，特別是在縣城開店，成功原因一在于鍋圈的品牌效應(yīng)，二是支持品牌的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、高品質(zhì)和安全性。

這些對(duì)于下沉市場(chǎng)的消費(fèi)者來(lái)說尤為重要，縣域消費(fèi)者關(guān)心的不僅僅是品質(zhì)、口感和安全性，對(duì)品牌、價(jià)格和服務(wù)更為敏感。

鍋圈門店地區(qū)分布情況，來(lái)源：招股書

鍋圈有近5成門店開在縣級(jí)市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)，超過7成門店位于在地級(jí)市以下市場(chǎng)。“好吃不貴”、最大化讓利于消費(fèi)者，是鍋圈深耕下沉市場(chǎng)的堅(jiān)實(shí)護(hù)城河。

某五線城市加盟商提到，他的顧客之所以愿意購(gòu)買鍋圈產(chǎn)品，一方面是因?yàn)槠放朴兄?，在走親訪友時(shí)攜帶不丟面子；另一方面，鍋圈的產(chǎn)品確實(shí)是當(dāng)?shù)叵M(fèi)者在家吃火鍋的最優(yōu)解。因?yàn)楫?dāng)?shù)刭u火鍋食材只有兩類，一類是超市，一類是火鍋店外送。超市品類單一，牛羊肉只有一種，而鍋圈的牛羊肉有十多種，還有腦花、鴨腸、鴨血、天梯等各種花式單品。和火鍋店相比，外送按堂食計(jì)價(jià)，一份毛肚差不多四五十，鍋圈毛肚才十多塊錢。

在性價(jià)比極優(yōu)的食材基礎(chǔ)上，有些加盟商開發(fā)出了“新打法”——在店子二層順便開起火鍋店，日常朋友三四，吆五喝六，大快朵頤，非常契合四五線熟人社會(huì)熱鬧的社交氛圍，算是場(chǎng)景營(yíng)銷。

根據(jù)招股書，截至2023年4月30日，鍋圈總加盟商人數(shù)為6045家，平均每家加盟商經(jīng)營(yíng)1.6家門店。經(jīng)營(yíng)超過一家加盟店的加盟商數(shù)目，從2020年末的892家增加到2023年4月末的1765家，增長(zhǎng)超過一倍。

如何讓加盟商能與品牌共同成長(zhǎng)？鍋圈在過去幾年也用了不少的方法。

鍋圈的業(yè)態(tài)對(duì)于加盟商的運(yùn)營(yíng)能力有比較高的要求，鍋圈除了在遴選加盟商的階段會(huì)考量加盟商的經(jīng)商能力之外，還開設(shè)了多種形態(tài)的培訓(xùn)服務(wù)，如線上的鍋圈學(xué)堂，線下少則幾人，多則上百人的集體培訓(xùn)課。

在過去幾年，鍋圈對(duì)加盟商的扶持力度很大，除了品牌資源，產(chǎn)品研發(fā)等服務(wù)外，鍋圈也在一些特殊時(shí)段給了加盟商直接的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)貼，以盡快令加盟商實(shí)現(xiàn)創(chuàng)收。

鍋圈總部對(duì)加盟商的服務(wù)支持，來(lái)源：鍋圈官網(wǎng)

除此之外，鍋圈也在想方法從戰(zhàn)略層面解放加盟商，比如“一店一鋪一庫(kù)”戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略的核心是其中的“一鋪”，即鍋圈云鋪。鍋圈的朋友告訴我們，云鋪可以理解為門店的網(wǎng)上貨架，運(yùn)營(yíng)層面由鍋圈來(lái)操盤，如果A門店的會(huì)員在云鋪下單，鍋圈將直接和A門店進(jìn)行分潤(rùn)。

在鍋圈這套賦能體系支持下，“鍋圈加盟門店只要收獲1000個(gè)注冊(cè)會(huì)員就基本能實(shí)現(xiàn)盈利”?；蛘哒蛴诖?，越來(lái)越多的加盟商開出了不止一家鍋圈門店，實(shí)現(xiàn)盈利復(fù)制增長(zhǎng)。

正如麥當(dāng)勞品牌深入人心，拓店是連鎖品牌發(fā)展之魂。已擁有6000多位合作伙伴、近萬(wàn)家門店的鍋圈，未來(lái)又該如何擴(kuò)展增長(zhǎng)空間？

從招股書來(lái)看，鍋圈的計(jì)劃中將拓展一線城市的門店密度列為一項(xiàng)重要目標(biāo)。在這一市場(chǎng)，鍋圈也在嘗試新打法：鍋圈計(jì)劃在北京、上海等地開設(shè)主打高端食材的黑珍珠店，以銷售高毛利產(chǎn)品為主。并且，鍋圈在港澳臺(tái)、東南亞、新加坡華人聚居的地區(qū)也有開店計(jì)劃，在原有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，增加當(dāng)?shù)靥厣巢摹?/p>

“美食平權(quán)”哲學(xué)

早年花頭迭出的新消費(fèi)、新零售，借助火熱的風(fēng)投資本，經(jīng)過初期“野蠻生長(zhǎng)”后，很多已偃旗息鼓，其商業(yè)模式紛紛被證偽，或因受眾過窄，增長(zhǎng)出現(xiàn)明顯天花板。

而鍋圈長(zhǎng)期關(guān)注的，是國(guó)內(nèi)幾乎所有在家吃飯人群的痛點(diǎn)——吃飯不會(huì)做、做不好吃、做飯麻煩、下館子貴。

由此，鍋圈摸索出一條行之有效的解法：把供應(yīng)鏈建設(shè)成消費(fèi)者的中央廚房，完成食材準(zhǔn)備的環(huán)節(jié)；把鍋圈社區(qū)小店做前置廚房，提供整套或部分解決方案；前面兩個(gè)環(huán)節(jié)完成傳統(tǒng)居家做飯4/5的工作量，最后成菜的環(huán)節(jié)在家中用5分鐘完成。如此既節(jié)省了時(shí)間，又保障了菜品的口味。

80年代末90年代初，麥當(dāng)勞肯德基進(jìn)入中國(guó)，可樂炸雞漢堡一舉擊穿國(guó)人味蕾，成為無(wú)數(shù)80后童年美好回憶。30年來(lái)，從“去麥當(dāng)勞過生日”到大眾平價(jià)餐廳，即便菜單翻新過成百上千次，美味安心的品質(zhì)不曾有絲毫改變。

在1993年的北京麥當(dāng)勞餐廳，無(wú)論你是誰(shuí)、來(lái)自何方，都能享用美味的漢堡炸雞，以及熱情友好的服務(wù)體驗(yàn)。

從洋快餐，到專注于中式餐飲的食材門店，所有名詞都在歷史演進(jìn)中，被重新打破、定義，并融入全新的涵義。

通過巨無(wú)霸，西方快餐文化平移到東方；通過丸子、毛肚和火鍋，近到鄰村鄉(xiāng)鎮(zhèn)，遠(yuǎn)到西藏海南，“在家好好吃一餐飯”，重新回歸中國(guó)家庭對(duì)美食追求終極意義的需索。

鍋圈倡導(dǎo)的美食平權(quán)，是將品類、地域和門店等千變?nèi)f化、千差萬(wàn)別、千城萬(wàn)店之后的“致化歸一”，使所有用戶平等無(wú)差別享有品質(zhì)始終如一的美食。

無(wú)問西東，天下大同。這將是所有餐飲人，共同致力于實(shí)現(xiàn)的使命。