來源|零售商業(yè)財(cái)經(jīng)

盒馬奧萊正在SKU和自有品牌這兩個(gè)奧樂齊的看家本領(lǐng)上“做文章”。

12月23日，主打硬折扣的低價(jià)超市比宜德發(fā)布公告，宣布自12月22日起暫停營(yíng)業(yè)。據(jù)悉，比宜德自2016年進(jìn)入中國(guó)區(qū)以來一直處于整體虧損狀態(tài)，截至?xí)和I(yè)務(wù)前的161家門店中有約80家門店已經(jīng)實(shí)現(xiàn)門店層面盈利。今年上半年，比宜德董事會(huì)已經(jīng)在洽談出售業(yè)務(wù)的事宜。雖然一直有潛在購(gòu)買方談判，但依然沒有確定收購(gòu)。

這家在中國(guó)市場(chǎng)最早探索折扣店模式的零售商“比宜德”，如今已經(jīng)消失在上海的大街小巷。

圖源：網(wǎng)絡(luò)

零售行業(yè)折扣大勢(shì)之下，比宜德的這份聲明或許令人意外。畢竟隨著中國(guó)硬折扣零售模式發(fā)展提速，奧樂齊、盒馬、永輝、叮咚買菜……還有更多分散在全國(guó)各地的中小規(guī)模零售商，都在踐行著硬折扣模式。

這當(dāng)中，最有優(yōu)勢(shì)的當(dāng)屬來自德國(guó)的奧樂齊，因?yàn)榈聡?guó)Aldi本身就是折扣模式的鼻祖，且至今都以該模式在歐洲甚至更多國(guó)家獲得不菲業(yè)績(jī)。

然而，來到中國(guó)的奧樂齊，從2019年6月開出第一家門店起，就如履薄冰般謹(jǐn)慎前行，以至于這么多年才開了52家門店。與之相比，盒馬奧萊短短兩年在上海開出60多家門店的速度超乎想象。

而奧樂齊在中國(guó)的發(fā)展，從最初的培育期，已經(jīng)進(jìn)入快速發(fā)展期，按理說隨之而來的便是相對(duì)激進(jìn)的擴(kuò)張。然而，奧樂齊卻在拓店上保持謹(jǐn)慎，背后原因幾何？

面對(duì)硬折扣熱潮，回過頭來的奧樂齊能如德國(guó)Aldi一樣強(qiáng)勢(shì)于市場(chǎng)嗎？已經(jīng)算是“中國(guó)通”的奧樂齊不僅“強(qiáng)敵環(huán)伺”，且一身包袱。反觀盒馬，既要規(guī)模又要“新”小步快跑，快速迭代更受消費(fèi)者認(rèn)可？

選址決定“小商圈零售”，高店租成本能否撐得起硬折扣模式

據(jù)首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)教授陳立平表示，參考日本經(jīng)驗(yàn)看，未來中國(guó)實(shí)體店的機(jī)會(huì)將在“小商圈零售”和“折扣店”這兩類業(yè)態(tài)中誕生。

圖源：奧樂齊官網(wǎng)

雖然進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)數(shù)年，奧樂齊并未走德國(guó)Aldi折扣模式的老路，但是在選址上始終圍繞“小商圈零售”，其差異化優(yōu)勢(shì)便體現(xiàn)在足夠貼近社區(qū)。

在新店選址方面，奧樂齊大部分門店分布于社區(qū)、住宅樓群及商業(yè)區(qū)項(xiàng)目中，門店面積在500-1000平方米左右，簡(jiǎn)潔明了的設(shè)計(jì)風(fēng)格，順時(shí)針、單向循環(huán)的規(guī)劃布局，使之成為一種典型的復(fù)合式選址模型。

相較于大多數(shù)精品超市的選址，奧樂齊盡管從進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)起就在“去低端化”，但在選址上卻為自己“留了后路”。根據(jù)公開資料，奧樂齊選址多在偏大眾化的中檔小型商場(chǎng)，如紅太陽商業(yè)廣場(chǎng)、上?？亟褫xMALL、上海大華錦繡優(yōu)嘉等。

如此選址，正是因?yàn)檫@些購(gòu)物中心大部分的經(jīng)營(yíng)年限都達(dá)到了四、五年甚至更長(zhǎng)時(shí)間，其所輻射的人群恰恰是奧樂齊想要深入滲透的（商場(chǎng)周邊）的優(yōu)質(zhì)社區(qū)人群。

不過，奧樂齊的有些門店選址在商場(chǎng)底商，也導(dǎo)致了一些消費(fèi)者在社交平臺(tái)吐槽這種選址的不便利性。

當(dāng)然，與“大而全”的Costco和山姆相比，追求“小而美”的奧樂齊，通過緊貼社區(qū)，以品牌滲透效應(yīng)吸引日常上下班的白領(lǐng)人群，成為他們順道逛一逛的便民零售業(yè)態(tài)，一來二去也實(shí)現(xiàn)了門店的促活與高復(fù)購(gòu)。

換言之，“小商圈零售”是快節(jié)奏都市人群生活購(gòu)物的最小半徑。與便利店相比，奧樂齊憑借精選SKU、自有品牌商品等優(yōu)勢(shì)搶占了“小商圈零售”的C位，進(jìn)而一度成為中產(chǎn)消費(fèi)標(biāo)配。

根據(jù)奧樂齊方面的說法，目前單店的年?duì)I業(yè)收入平均大概可以做到2000萬元，按照平均每個(gè)門店面積500平米計(jì)算，單店年銷售坪效約4萬元/年，這個(gè)數(shù)字已經(jīng)遠(yuǎn)超頭部企業(yè)永輝超市。

與此同時(shí)，奧樂齊以其豐富的進(jìn)口商品作為背書，進(jìn)一步強(qiáng)化了其品牌在國(guó)內(nèi)消費(fèi)群體中的定位。這也使得奧樂齊的商品定價(jià)變得游刃有余，不太需要考慮價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)壓力?？v覽其商品售價(jià)，大部分同類商品的價(jià)格和盒馬鮮生店的價(jià)格相差無幾，部分生鮮商品的價(jià)格還遠(yuǎn)高于盒馬。

然而，不知是盒馬的攻勢(shì)實(shí)在“強(qiáng)大到?jīng)]朋友”，還是奧樂齊對(duì)中國(guó)當(dāng)前消費(fèi)環(huán)境有了新的理解，從10月開始，奧樂齊中國(guó)開始改變策略，回歸折扣店模式，這也讓其此前貼近社區(qū)的復(fù)合型選址，優(yōu)勢(shì)顯現(xiàn)。

極簡(jiǎn)SKU+自有品牌+供應(yīng)鏈，能否成為奧樂齊抵御競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)斗力

作為回歸折扣模式的“見面禮”，奧樂齊圍繞“好品質(zhì)、夠低價(jià)”策略，上新了ALDI奧樂齊“超值”系列、迭代了數(shù)百款自牌產(chǎn)品，從一日三餐、衣食住行等方面切入客群所需。

圖源：奧樂齊官網(wǎng)

實(shí)際上，精簡(jiǎn)的SKU、自有品牌的高占比、供應(yīng)鏈的高效，較低的運(yùn)營(yíng)成本，這就是奧樂齊折扣模式的基因。

只是，在其初入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，消費(fèi)升級(jí)大趨勢(shì)下中產(chǎn)消費(fèi)“大手大腳”，整體市場(chǎng)環(huán)境欣欣向榮，奧樂齊便由此確定了面向中產(chǎn)階層的品牌定位。

現(xiàn)階段，追求極致性價(jià)比的理性消費(fèi)大行其道，不管是“中產(chǎn)也愛性價(jià)比”還是“79元眉筆太貴”，都在提示零售行業(yè)到了新一輪大刀闊斧改革、拼品質(zhì)也拼低價(jià)的階段。

而硬折扣業(yè)態(tài)，首當(dāng)其沖成了線下零售業(yè)“刺刀直入”的最優(yōu)選模式。

因?yàn)橹挥杏舱劭勰Ｊ?，才能真正將有品質(zhì)但同時(shí)也有性價(jià)比的好商品銷售給所有人。這些人包括中產(chǎn)、包括白領(lǐng)、有大學(xué)生，也有職場(chǎng)新人，甚至還有推著購(gòu)物車的老人家。

圖源：奧樂齊官網(wǎng)

從某種意義上來說，奧樂齊主動(dòng)回歸硬折扣模式，其背后或許也存在著來自商品周轉(zhuǎn)上的壓力。說白了就是，光顧奧樂齊的顧客少了，在奧樂齊購(gòu)物的客單價(jià)低了，這樣持續(xù)下去，面對(duì)高昂的店租成本，奧樂齊只能選擇硬撐著。

與其如此，何不求變？恰好盒馬也在積極推行硬折扣模式下的奧萊等業(yè)態(tài)，奧樂齊就有了回歸硬折扣模式的“臺(tái)階可下”。

只要下來這個(gè)臺(tái)階，等待奧樂齊的，或許就是更有商業(yè)回報(bào)的明天。因?yàn)?，奧樂齊的幾項(xiàng)核心優(yōu)勢(shì)，是其面對(duì)變化時(shí)的護(hù)身符。

其一，高度精簡(jiǎn)的SKU。

通過將SKU數(shù)量控制在2000個(gè)以內(nèi)，滿足消費(fèi)者日常所需的同時(shí)，也能帶來更多的選擇和體驗(yàn)。舉例來說，奧樂齊上海某店面積大約三四百平方米，商品數(shù)1300個(gè)左右。而橫向?qū)Ρ龋绻瞧胀ǔ?，可能陳列?000個(gè)SKU。

極致精簡(jiǎn)的SKU策略，有利于成本控制。因?yàn)閱纹凡少?gòu)量大有利于做低采購(gòu)價(jià)格、周轉(zhuǎn)快、庫(kù)存管理高效，供應(yīng)商合作穩(wěn)定。同時(shí)還能實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?yīng)，擁有更多對(duì)采購(gòu)源頭工廠的話語權(quán)，進(jìn)而參與到與質(zhì)量相關(guān)的各個(gè)環(huán)節(jié)。

其二，高占比的自有品牌。

在奧樂齊中國(guó)門店中，除了一線品牌之外，其余商品都是自有品牌，其自有品牌商品占比超過70%。

自有品牌最明顯的一個(gè)特征是，消費(fèi)者無論在線上線下都無從比價(jià)，因?yàn)檫@是奧樂齊獨(dú)一無二的專賣品。在奧樂齊門店，從日用品到零食，從葡萄酒到生鮮，自有品牌商品以及進(jìn)口渠道專賣品，都特別標(biāo)注“本產(chǎn)品由ALDL奧樂齊專賣”。

這就不僅激發(fā)了消費(fèi)者想嘗新、嘗鮮的沖動(dòng)，還讓消費(fèi)者在這種環(huán)境中對(duì)“定制”的自有品牌有種性價(jià)比和質(zhì)價(jià)比同時(shí)兼顧的體驗(yàn)，以至于在“低價(jià)”+“高質(zhì)”面前，無論是中產(chǎn)、新中產(chǎn)還是白領(lǐng)、新白領(lǐng)，統(tǒng)統(tǒng)把持不住。這一點(diǎn)，從小紅書上關(guān)于奧樂齊的各種曬單就可見一斑。

圖源：小紅書

此外，就是前文所述的選址優(yōu)勢(shì)。

由于更貼近居住區(qū)，也兼顧了上下班路過的白領(lǐng)，因此，在硬折扣模式的加持下，最起碼能確保承受得了高昂的店租等經(jīng)營(yíng)成本，說不定還能憑借規(guī)?；?、5倍于沃爾瑪?shù)腟KU周轉(zhuǎn)、自有品牌的薄利多銷，來賺個(gè)“碎銀幾兩”，但無法復(fù)制德國(guó)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。

奧樂齊進(jìn)中國(guó)一波三折，未來之路何去何從？

消費(fèi)者心智的搶占是包括便利店、會(huì)員店、商超至線上電商等各類零售業(yè)態(tài)共同追求的目標(biāo)。但是當(dāng)“好品質(zhì)，夠低價(jià)”的超值商品就在家門口時(shí)，心智或許就產(chǎn)生了“動(dòng)搖”。

圖源：小紅書

特別是奧樂齊抹去溢價(jià)的自有品牌商品，讓商品在同品質(zhì)層級(jí)產(chǎn)生價(jià)格優(yōu)勢(shì)，再加上高品質(zhì)的供應(yīng)鏈管理，讓消費(fèi)者在奧樂齊有機(jī)會(huì)享受到真正的“好品質(zhì)，夠低價(jià)”。

如“超值”系列的選品邏輯，優(yōu)先集中在了消費(fèi)者高頻次購(gòu)買的日用品方面，目前已涵蓋了大約100個(gè)單品。

此外，相比以家庭大包裝為主的山姆等業(yè)態(tài)來說，奧樂齊主打的“小包裝”商品，同樣滿足了中產(chǎn)階層小額購(gòu)物、隨吃隨買、隨用隨買的需求偏好。

不過，偌大的市場(chǎng)中并非只有一個(gè)奧樂齊，吸引消費(fèi)者的還有折扣力度更大一些的盒馬奧萊。截至10月底，盒馬奧萊已在上海開出超60家門店，規(guī)劃年底完成100家門店目標(biāo)。

圖源：網(wǎng)絡(luò)

而大概率會(huì)令?yuàn)W樂齊坐立不安的是，盒馬奧萊正在SKU和自有品牌這兩個(gè)奧樂齊的看家本領(lǐng)上“做文章”。

其一，在SKU的精簡(jiǎn)上，盒馬SKU已由原來的5000+縮減至2000+，并引入800多新品實(shí)現(xiàn)2000-3000個(gè) SKU的動(dòng)態(tài)平衡。

其二，在自有品牌上，目前盒馬的自有品牌商品銷售占比是 35%。盒馬奧萊自有品牌在冷凍肉禽、鮮牛奶、果汁甜品、熟食等品類占比高，基本實(shí)現(xiàn)了50%以上的SKU占比；而在薯片、啤酒等具備強(qiáng)品牌認(rèn)知度的品類中占比較低。

11月22日，盒馬CEO侯毅在盒馬新零供大會(huì)上面對(duì)幾百家供應(yīng)商稱：“讓好商品不貴，把最好的商品、高端商品的價(jià)格打下來才是本事。”

由此來看，把策略和氣勢(shì)都“同質(zhì)”類比奧樂齊的盒馬，或?qū)?duì)奧樂齊未來的發(fā)展帶來一定的競(jìng)爭(zhēng)壓力。而按照侯毅的做事風(fēng)格，不按常理出牌，或許會(huì)讓謹(jǐn)慎前行、審時(shí)度勢(shì)的奧樂齊中國(guó)左右為難、進(jìn)退兩難。

結(jié)語

奧樂齊在中國(guó)發(fā)展過于保守是業(yè)界公認(rèn)的事實(shí)，但是至于為何如此謹(jǐn)慎，到底在擔(dān)心什么，顧慮什么？

是奧樂齊中國(guó)或者奧樂齊總部對(duì)中國(guó)零售市場(chǎng)缺乏足夠信心？還是對(duì)奧樂齊在中國(guó)零售市場(chǎng)能達(dá)成內(nèi)部預(yù)期缺乏信心？

入華數(shù)年52家門店，遠(yuǎn)不及同類店鋪擴(kuò)張速度，這一點(diǎn)僅從盒馬奧萊的開店速度就高下立判了。那么，個(gè)中原因何在？

圖源：奧樂齊官網(wǎng)

德國(guó)奧樂齊ALDI到國(guó)內(nèi)后，最初是沒完全照搬德國(guó)模式，即使現(xiàn)在選擇回歸硬折扣模式，但是在有盒馬等強(qiáng)勁競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之下，高房租等經(jīng)營(yíng)成本能支撐不擴(kuò)張的奧樂齊走多遠(yuǎn)，也是一些業(yè)內(nèi)人士的質(zhì)疑點(diǎn)。

何況，標(biāo)品之外，消費(fèi)者對(duì)生鮮商品的極大需求，考驗(yàn)的是對(duì)生鮮果蔬業(yè)態(tài)商品力和供應(yīng)鏈構(gòu)建的能力。這一點(diǎn)，奧樂齊中國(guó)已經(jīng)在最近兩年做出了一些成績(jī)，但是相對(duì)于盒馬這樣的玩家來說，在生鮮品類的競(jìng)爭(zhēng)上便略顯被動(dòng)了。

然而，“硬折扣模式”按照盒馬CEO侯毅的看法，注定是中國(guó)零售行業(yè)必須踐行的一種業(yè)態(tài)，“當(dāng)所有的業(yè)態(tài)都退出的時(shí)候，我們看到的是機(jī)會(huì)，當(dāng)所有人都恐懼的時(shí)候，我們要更貪婪一點(diǎn)，多開一些門店。”侯毅認(rèn)為，危機(jī)也是機(jī)遇，盒馬要及時(shí)抓住，逆流迎難而上，多開店提升其市場(chǎng)占有率。

為此，進(jìn)入2.0時(shí)代的盒馬要做三件事：一是解決價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力的問題；二是要努力把商品垂直供應(yīng)鏈做好，把不必要的成本砍掉；三是當(dāng)商品能力、品牌能力足夠強(qiáng)的時(shí)候，盒馬要成為真正意義上全渠道銷售的公司。

創(chuàng)立于1913年，歷經(jīng)百余年發(fā)展的Aldi，依然在今天以其全球化供應(yīng)鏈體系、自有品牌品控能力和運(yùn)營(yíng)能力建立起強(qiáng)大的護(hù)城河，穿越無數(shù)大小經(jīng)濟(jì)周期。

據(jù)德勤公布的《2023全球零售力量》報(bào)告顯示，Aldi位居全球第九位，營(yíng)業(yè)收入達(dá)1209億美元。在美國(guó)、英國(guó)、中國(guó)等國(guó)家，Aldi也取得了亮眼的銷售成績(jī)。

圖源：德勤中國(guó)

其實(shí)，在當(dāng)前及未來一段時(shí)間的消費(fèi)環(huán)境下，我們并不愿意看到奧樂齊、盒馬等這些硬折扣零售商之間發(fā)生激烈的甚至失去理智的競(jìng)爭(zhēng)。因?yàn)?，市?chǎng)足夠大，需求是滿足不完的，能以硬折扣為消費(fèi)者持續(xù)提供質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的商品，本身也是行業(yè)穿越周期過程中的基本需求。