據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會（CCFA）最新發(fā)布的《2023年中國連鎖TOP100》數(shù)據(jù)，長春歐亞集團(tuán)股份有限公司（以下簡稱“歐亞”）以年銷售額394億元位居第13名。在經(jīng)歷2022年以第16名的成績短暫跌出前15名之后（2021年第12名，2020年第13名），歐亞重新回到榜單前列。

圖源：中國連鎖經(jīng)營協(xié)會

不同于胖東來這類區(qū)域“網(wǎng)紅”商超，甚至也不同于榜單前15名內(nèi)的全國知名零售企業(yè)，歐亞雖屢次占據(jù)榜單前位，但離開吉林省，其名似乎顯得有些“小眾”。

歐亞集團(tuán)2023年財報顯示，截止到2023年12月末，146個門店遍布11座城市，但近九成的門店位于吉林?。ㄖ饕獮殚L春市），其中購物中心（百貨店）41個吉林省32個；連鎖超市80個，吉林省65個；其他經(jīng)營部門22個，吉林省17個。

從企業(yè)發(fā)展歷程及業(yè)態(tài)覆蓋、門店規(guī)模來看，長春市成就了歐亞，歐亞也制霸了長春市。一個值得玩味的現(xiàn)狀是，全球知名超市沃爾瑪在長春接連關(guān)店，截至今年7月底，長春市僅剩1家沃爾瑪。

拿捏長春市民錢包40年的歐亞，通過早期構(gòu)建商品力，再以“場地做大”的思路扎根長春客流旺盛區(qū)域，輔以“連鎖做多”的密集打法，在多業(yè)態(tài)并舉的布局下，牢牢掌握當(dāng)?shù)叵M者的心智。

回顧過往，歐亞摸索出了一套穿越周期的方法論，但能否跟上下一個時代，仍值得商榷。

正如歐亞集團(tuán)創(chuàng)始人曹和平所說：“商業(yè)是個不死的行業(yè)，交織的是零售企業(yè)興衰迭代。”當(dāng)零售業(yè)向?qū)I(yè)化、細(xì)分化方向發(fā)展時，作為區(qū)域龍頭的零售企業(yè)，“歐亞們”在擁有“心智”的基礎(chǔ)上，又該如何全方位滿足“胃口”更大的消費者？

1、多業(yè)態(tài)并舉，牢牢把握“心智力”

在不少當(dāng)?shù)厝搜壑?，吉林省長春市零售業(yè)內(nèi)流傳著一個未解之謎：“歐亞店慶到底是哪天？”

長春人每個月都能在路上收到印著“歐亞店慶”的宣傳單，小到米面糧油大到冰箱彩電，上至重奢品牌下至親民品牌。據(jù)歐亞集團(tuán)官網(wǎng)，旗下已經(jīng)擁有連鎖超市、奧特萊斯、購物中心、電子商務(wù)等多個業(yè)態(tài)，頻頻落子勾勒出“全年店慶”的盛況。

圖源：歐亞官網(wǎng)

歐亞商業(yè)版圖中，營收的最大功臣為歐亞賣場。2023年，歐亞賣場營收達(dá)15.9億元，凈利潤2.7億元。被冠以“亞洲第一大購物中心”的歐亞賣場，是長春“獨一份”的存在，單體建筑面積60萬平方米的占地面積，打造了一步一景、一街一觀的獨特購物氛圍。

為了讓消費者輕松購物，賣場內(nèi)配備數(shù)十臺觀光車，優(yōu)越的占地面積使歐亞賣場售賣商品包羅萬象，涵蓋家居家電、服飾百貨、黃金飾品等。2023年店慶期間，歐亞賣場11天銷售業(yè)績便突破7.3億元。

圖源：網(wǎng)絡(luò)

2022年，歐亞在賣場內(nèi)打造了一條1.5萬平的黃金街。基于歐亞集團(tuán)的背書，黃金街內(nèi)吸引了周大福鉆石屋、周生生、六福福滿傳家、老鳳祥藏寶金等品牌以首店形象入駐，上海老廟等品牌也以最新形象店亮相。除了品牌煥新外，黃金街還配齊了收藏展覽、回收加工等配套功能。

不同于歐亞賣場的“大而全”，歐亞商都定位更為細(xì)分，主要瞄準(zhǔn)中高端人群，攬獲一眾重奢品牌入駐，唯一能和其形成抗衡的是本土企業(yè)——卓展購物中心，就連萬象城也依舊處于起步階段，尚未對歐亞商都造成明顯沖擊。

歐亞賣場、歐亞商都，這兩大商業(yè)體是歐亞在長春打造的“地標(biāo)級”購物場所，也是其實力展現(xiàn)的重要載體。然而，真正讓歐亞在長春掌握“心智力”的是如毛細(xì)血管般，遍布全長春市的連鎖超市——歐亞超市。

圖源：網(wǎng)絡(luò)

截至2023年末，在吉林省的65家連鎖超市中，歐亞在長春市占比超八成，共48家門店，年營業(yè)收入為13.3億元。除了吉林省外，歐亞超市還開到內(nèi)蒙古、海南、青海等多個省份（自治區(qū)）。

基于歐亞集團(tuán)堅持的“自營自采”，歐亞超市的核心思路為：做多聚焦民生、吸引力與性價比兼具。具體來看，歐亞制定了深“大生鮮”戰(zhàn)略實施方案，商都系列的生鮮采購渠道已開發(fā)合作8省31個產(chǎn)地，尤其加強(qiáng)了海南特色農(nóng)產(chǎn)品的采銷。

此外，歐亞超市向便利、即時方向深化，通過自有平臺和第三方平臺實現(xiàn)線上配送，完成線上、線下一體化運營。零供關(guān)系側(cè)，2023年歐亞調(diào)整了供應(yīng)商合作條款，提升了綜合毛利率，部分品類的毛利率均有不同幅度的增長。

既有中高端購物中心，又有能滿足所有購物需求的賣場，再以連鎖超市滲透大街小巷。歐亞在長春跑馬圈地之際，自然手握長春零售行業(yè)決賽圈的“入場券”。

只不過，在部分消費者眼中，歐亞在長春高歌猛進(jìn)所形成的霸主地位，某種程度上“擠壓”了其他全國性零售企業(yè)在長春的發(fā)展空間，進(jìn)而使得市民選擇較少。社交媒體上常有長春市民呼吁其他優(yōu)秀企業(yè)入駐，但這片土壤，似乎不太適合其他零售企業(yè)落地生根。

2023年，歐亞新增3家連鎖超市門店、1家購物中心。而另一邊，兩家沃爾瑪于同年離開長春；本土企業(yè)中東七彩城關(guān)門……

作為省會城市，長春市的消費能力完全足以撐起多家全國性零售企業(yè)的入駐，也具備培養(yǎng)更多本地零售品牌的潛力。但當(dāng)歐亞牢牢掌握消費者“第一選擇權(quán)”時，就注定其他企業(yè)必須想方設(shè)法啃下這塊“心智”硬骨頭。換言之，其他零售企業(yè)挺進(jìn)長春市場的第一戰(zhàn)，便是扭轉(zhuǎn)根深蒂固的消費觀念——買東西去歐亞。

2、戰(zhàn)略做大，從一而終

一部歐亞史，半部長春零售史。

長春居民常把歐亞的崛起歸功于市場經(jīng)濟(jì)吹來的東風(fēng)，外部環(huán)境因素影響固然重要，但能在商海里浮沉四十年，亦離不開歐亞自身的“造勢”。

1953年，專門為一汽建廠服務(wù)的長春市百貨公司第四商店（歐亞前身）開業(yè)，三十年后，曹和平在“四商店”任職期間，瞄準(zhǔn)了“同業(yè)兼并”，收購了秋林公司、電影機(jī)械廠和橡膠八廠等企業(yè)，初步完成規(guī)?；瘮U(kuò)張，1984年歐亞集團(tuán)正式登上舞臺。

成立僅兩年，曹和平就提出了頗為大膽的“三星戰(zhàn)略”：以長春繁華商業(yè)區(qū)為中心，區(qū)域商業(yè)中心為布點，站穩(wěn)長春市場的“小三星”；南進(jìn)北拓，挺進(jìn)全國打造“中三星”；以國內(nèi)為根基，向東歐、東南亞滲透，在國際市場形成“大三星”。

圖源：世界晉商網(wǎng)

“三星戰(zhàn)略”于歐亞來說，無異于“癡人說夢”。一個在東北省會的小企業(yè)，何談向全球布局？

然而，在曹和平看來，“大三星”是歐亞最終目標(biāo)，只有該目標(biāo)確立，才有信心和積極性完成階段性目標(biāo)。以“大三星”為結(jié)果導(dǎo)向，過去四十年歐亞從未更換過長期戰(zhàn)略，這條貫穿歐亞發(fā)展史的目標(biāo)，成了其重要的“精神支柱”。

推進(jìn)三星戰(zhàn)略時，歐亞以曹和平“連鎖做多”思路為基準(zhǔn)點，通過門店的密集效應(yīng)輻射更多用戶群體，進(jìn)而擴(kuò)大品牌影響力。

除了“做多”外，歐亞還偏向于“做大”。歐亞場地選址的方法論為“一店輻射一城”，從開始設(shè)計就是“大坯子”，這點和沃爾瑪、國美、蘇寧不同，歐亞要求每個區(qū)域店的營業(yè)規(guī)模不應(yīng)小于3萬平米，同時要做二期、三期工程的準(zhǔn)備。

歐亞商都就是這個階段的產(chǎn)物，其瞄準(zhǔn)了長春最繁華街道“紅旗街”，歐亞商都和亞細(xì)亞百貨、巴黎春天組成“紅旗街黃金三角”。幾年后，該地段的繁榮吸引了萬達(dá)商場入駐，又開出本土商場“這有山”，二者取代了亞細(xì)亞百貨和巴黎春天，同歐亞商都一起又成為“新三角”。

圖源：網(wǎng)絡(luò)

時至今日，長春人已經(jīng)很難分清究竟是歐亞商都成就了紅旗街，還是紅旗街成就了歐亞商都。

“做多”“做大”成為歐亞在國內(nèi)完成“小三星、中三星”計劃的核心抓手。與此同時，歐亞也在持續(xù)推進(jìn)“大三星”計劃。

早在1989年，歐亞便在福建省廈門市設(shè)立長廈貿(mào)易公司，采購南方的服裝產(chǎn)品采購，再將長春的土特產(chǎn)品銷往南方，進(jìn)而使得經(jīng)營業(yè)務(wù)向東南亞輻射。同年，歐亞還在黑龍江省綏芬河市設(shè)立吉芬經(jīng)濟(jì)貿(mào)易公司，與俄羅斯的莫斯科、圣彼得堡、烏蘭烏德等城市簽署貿(mào)易協(xié)議，將經(jīng)營業(yè)務(wù)向東歐輻射。

透過歐亞的成長歷史可見，這艘“巨輪”駛出清晰的航線，離不開“掌舵者”曹和平的規(guī)劃。作為1984年至今，中國前兩百家上市公司唯一在任的掌門人，他對商業(yè)迭代的見解與對企業(yè)經(jīng)營的前瞻性規(guī)劃，成為歐亞前行的核心助推力。

早在2014年，曹和平就一針見血地指出：“在中國，價格是電商重要的殺手锏。如果傳統(tǒng)百貨單純將商品上架電商平臺，那必死無疑。”面對發(fā)展勢頭強(qiáng)勁的電商零售，曹和平以“線下做場景、線上做平臺”的思路迎戰(zhàn)。

線上，歐亞推出“歐亞e購”“掌尚歐亞”等平臺，擴(kuò)大門店輻射半徑，基于線下實體店和線上平臺的布局，進(jìn)一步夯實“心智”。線下，歐亞不局限于和全國性電商平臺拼價格，而是以場景打造入手，將歐亞賣場打造成“景觀式”，把公園“搬”進(jìn)賣場，通過提升購物體驗，來對抗線上的沖擊。

圖源：歐亞賣場小程序

值得注意的是，能在場景側(cè)升級改造的核心因素為，歐亞始終堅持重資產(chǎn)運營模式，以自有物業(yè)的方式掌握主動權(quán)。目前，歐亞在吉林省布局的所有門店，幾乎都為自有。雖然投入成本高，但利于長期發(fā)展。

自有物業(yè)讓歐亞集團(tuán)在發(fā)展過程中擁有“大象轉(zhuǎn)身”的機(jī)會，無論是大方向的“三星戰(zhàn)略”，還是運營中的自有物業(yè)，頗具前瞻性的曹和平給歐亞早早種下了一顆長期主義的“種子”。

但值得思考的是，如今零售行業(yè)正朝著專業(yè)化、細(xì)分化方向發(fā)展，仍堅守傳統(tǒng)商超發(fā)展模式的歐亞集團(tuán)，是否還能繼續(xù)屹立不倒？它會成為智能時代的諾基亞嗎？

3、如何實現(xiàn)價值創(chuàng)造？

站在更高的維度，歐亞在長春經(jīng)營的40年，亦是經(jīng)濟(jì)周期下流通變革演進(jìn)的40年。國內(nèi)市場過去被經(jīng)銷商體系控制，而新零售和互聯(lián)網(wǎng)零售僅解決了交易效率，并未解決流通效率，

如今舊的體系在瓦解，流通渠道趨于多極化發(fā)展。

早在1995年家樂福把大賣場的運營模式帶到國內(nèi)市場之前，歐亞便在區(qū)域市場搶占了先行者優(yōu)勢——商品為王。在“四商店”階段，曹和平開始和“朝鮮族百貨”合作，雙方互通商品，擴(kuò)大商品品類的同時，也減少了各自庫存壓力。隨后，歐亞組織了遍布全國的買手團(tuán)隊，在曹和平看來，“誰能組建商品、誰的企業(yè)經(jīng)營能力就強(qiáng)。”

隨著市場經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展，千禧年前后，零售業(yè)逐漸走向規(guī)模、質(zhì)量并舉的探索階段，連鎖、合資、整合成為該階段的主旋律，歐亞也正是在此時提出了“連鎖做多”。此后電商平臺崛起，歐亞也迅速擁抱互聯(lián)網(wǎng)零售，再一次號準(zhǔn)了時代的脈搏。

在過去的四十年，歐亞緊密貼合市場變化，屹立長春零售業(yè)潮頭。但居安思危，作為區(qū)域龍頭企業(yè)，歐亞的發(fā)展視野或許依舊會被“區(qū)域”牽制。

從關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo)“坪效”來看，歐亞在長春連鎖超市的經(jīng)營坪效為3021元，青海為1895元，海南為574元；歐亞在長春的購物中心坪效為1433元，內(nèi)蒙古為645元，山東為565元，河南為647元。

圖源：歐亞財報

可見，歐亞在外地市場的經(jīng)營能力明顯不如長春大本營。

「零售商業(yè)財經(jīng)」認(rèn)為，造成這種現(xiàn)象的原因有二：

其一，長春市和歐亞屬于“共生關(guān)系”，這里稱得上為數(shù)不多的沒有盒馬、山姆、7-ELEVEn等連鎖零售企業(yè)能夠長期扎根發(fā)展的省會城市。再者，當(dāng)?shù)鼐用裣M選擇較少，“強(qiáng)心智”與在地優(yōu)勢加持下，歐亞能穿越40年發(fā)展周期并不令人意外。

其二，當(dāng)歐亞習(xí)慣了“固有模式”，墨守成規(guī)地將在長春市場驗證過的經(jīng)營邏輯“復(fù)制”到省外時，不免遭遇消費者不認(rèn)可，外部競爭壓力（面對山姆、盒馬等“高階玩家”）過大的困難局面。一個典型案例是，2023年歐亞在長春新增了3家連鎖超市，與之對應(yīng)的是，其關(guān)閉了和長春毗鄰的內(nèi)蒙古的門店，原因為“受市場因素等影響經(jīng)營虧損”。

歐亞在外地發(fā)展的阻力，也是所有區(qū)域零售企業(yè)向外擴(kuò)張時面臨的共性問題。

中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的《2023年區(qū)域型連鎖超市發(fā)展情況概覽》顯示，2023年區(qū)域型連鎖超市依然面臨較大的發(fā)展壓力。過半企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略從2023年的鞏固既有市場向2024年的深耕區(qū)域市場轉(zhuǎn)變。

在信息不發(fā)達(dá)、商品流動不暢、選擇渠道較少時期，區(qū)域龍頭或許能偏安一隅，但渠道多元化打破了信息和商品壁壘后，區(qū)域龍頭的抗風(fēng)險能力被削弱，也進(jìn)一步弱化了其未來想象空間。

目前，國內(nèi)流通行業(yè)面臨著深刻變化，歐亞必須了解流通體系的變革方向，并重新定位自己。尤其面對層出不窮的新玩法，傳統(tǒng)零售企業(yè)“大而全，不夠精”的模式已不再是“吃遍天”的招式，更精、更垂、更專才是主流風(fēng)口。從現(xiàn)階段火熱的會員店、折扣業(yè)態(tài)來說，歐亞暫未有所布局。

更為重要的是，當(dāng)下的零售企業(yè)發(fā)展的好壞尤以“價值創(chuàng)造”為評判標(biāo)準(zhǔn)，即需要針對目標(biāo)顧客設(shè)計顧客價值、溝通顧客價值、傳遞顧客價值，建立起完善的創(chuàng)造價值的生態(tài)體系。

立足于未來，歐亞掌舵者也應(yīng)該了解、預(yù)判“下一代”消費客群的購物偏好，從而保持長期盈利增長和持續(xù)競爭優(yōu)勢。

當(dāng)外界“變天”時，依舊以心智取勝的歐亞，在長春市場外宛如當(dāng)年諾基亞聽到蘋果“滑動解鎖”的聲音。

時代的發(fā)展步履不停，再不跟上腳步，歐亞或難以更好地迎接下一個40年。畢竟，歐亞當(dāng)下制霸長春的核心原因在于“長春市民選擇較少”，但長春市民不會永遠(yuǎn)沒有選擇權(quán)。