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作者 | 唐飛
9點30分，港交所的鐘聲敲響，“雪王”正式登基。
今日，來自河南鄭州的蜜雪冰城股份有限公司（以下簡稱“蜜雪冰城”）在港交所掛牌上市，發(fā)行價為每股202.5港元。上市首日，蜜雪冰城股價高開29%，截至收盤報收290港元/股，總市值達1093億港元。
大約20天前，蜜雪冰城的同行古茗同樣在港股敲鐘上市。再加上已在港股上市的奈雪的茶和茶百道，港股已經形成“四大天王爭霸”的局面。而蜜雪冰城身后，滬上阿姨也在積極籌備上市，霸王茶姬和茶顏悅色這兩家頭部玩家，也在近期不斷傳來IPO的消息，一場屬于中國茶飲的資本盛宴，正拉開帷幕。
相較于其他品牌，蜜雪冰城脫穎而出的競爭壁壘是什么呢？正如食品分析師朱丹蓬所說，在海外市場，品牌的供應鏈體系需要重新搭建，海外原材料和國內相比價格與品質差別較大，部分品牌核心原材料還是依賴國內，且還需面臨運輸成本和原材料儲存問題。這也意味著，新茶飲在出海過程中，或許只有有資金與技術實力的頭部企業(yè)才能有對供應鏈進行完整布局的能力，而整個供應鏈的完整度決定了新茶飲品牌未來的可持續(xù)性。
而穩(wěn)扎穩(wěn)打的供應鏈建設，就是蜜雪冰城在日趨白熱化的茶飲海外激戰(zhàn)中，能夠站穩(wěn)腳跟、獨樹一幟的核心競爭力。
在“你愛我，我愛你，蜜雪冰城甜蜜蜜”的魔性神曲傳遍大街小巷前，蜜雪冰城就已經是家喻戶曉的奶茶品牌了。
而它的故事還要從河南鄭州的一家小店說起。1997年，張紅超在河南鄭州開了一家名叫“寒流刨冰”的冷飲店，也就是蜜雪冰城的前身 。創(chuàng)立初期，張紅超就瞄準了學生和打工群體，刨冰定價僅1元，靠“薄利多銷”打開了市場 。后又發(fā)展出奶昔、圣代、奶茶等新產品，并于2000年將“寒流刨冰”改名“蜜雪冰城”。
2007年，張紅超的弟弟張紅甫加入蜜雪冰城，兄弟倆琢磨出一套標準化的加盟模式，當年就開出了26家加盟店，正式開啟了加盟模式的擴張之路 。
2008年，張紅超上架了3元一碗的冰粥和1元一杯的冰果汁，其中果汁銷量甚至超過冰淇淋，成為新的大單品 。也是在這一年，蜜雪冰城在浙江、安徽、河北、陜西、山西、湖南等地開出180多家加盟店，正式從河南走向全國 。
十年后，2018年，蜜雪冰城在越南開設海外首店，邁出出海第一步。至于為什么選越南作為出海的第一站，則出于人口因素、消費水平、文化親緣性等多個維度考量。
首先，越南是東南亞人口結構最年輕的國家之一。根據世界銀行數據，2023年越南總人口約1億，其中20-35歲年輕人占比超過40%。據《2023年越南消費趨勢報告》，20-35歲年輕人年均消費增長率達8.5%，遠高于其他年齡段。他們對新鮮事物接受度高，熱衷于嘗試新式茶飲，這為蜜雪冰城的快速擴張?zhí)峁┝颂烊煌寥馈?/p>
2023年越南的人均GDP在約為4200美元，僅為中國的1/3。這種經濟水平決定了消費者對價格高度敏感，而蜜雪冰城的“6元定價策略”恰好與之完美契合。
其次，在蜜雪冰城進入之前，越南的現制茶飲市場主要由本土品牌和少量國際品牌占據。本土品牌雖然價格低廉，但產品單一、品質不穩(wěn)定；國際品牌則普遍定價較高，一杯奶茶售價約5-7美元，遠超普通消費者的承受能力。蜜雪冰城以3-6元人民幣的均價切入市場，迅速填補了這一空白。
最后，越南是東南亞最大的茶葉生產國之一，茶飲文化深入人心。無論是傳統的越南冰茶，還是新式奶茶，都擁有廣泛的消費基礎。蜜雪冰城的產品線（如果茶、奶茶、保健茶等）與越南消費者的口味高度契合，無需大規(guī)模調整即可被接受。
此外，越南政府為吸引外資，推出了一系列稅收減免和土地優(yōu)惠政策。例如，外資企業(yè)在特定經濟區(qū)投資可享受“四免九減半”的稅收優(yōu)惠（即前四年免稅，后九年減半征稅）。當地政府明確的政策扶持，或許也是蜜雪冰城優(yōu)先選擇出海越南的重要原因之一。
在越南開出首店后，蜜雪冰城在東南亞繼續(xù)狂飆突進、開疆拓土。截至2024年9月30日，蜜雪冰城海外門店達4800家，相比2023年同期（近4000家），增長量超過800家。其中在印度尼西亞的門店數量已超過2600家，在越南的門店數量也已超過1300家。
而蜜雪冰城在海外市場瘋狂擴張的背后，離不開步步高系的推動。
以印尼市場為例，在進入當地初期，OPPO和vivo的員工為蜜雪冰城的擴張?zhí)峁┝藰O大助力。這種幫助涵蓋資金、店鋪拓展以及倉儲物流等方面。
一位印尼當地人員介紹，早期見過OPPO和vivo手機經銷商將部分手機零售店改造成蜜雪冰城門店，或直接在門店旁設立奶茶檔口。這一嫁接模式，極大地縮短了蜜雪冰城在印尼的前期拓荒時間，幫助品牌搶占了市場。
如果說低價是蜜雪冰城擴張的矛，那么供應鏈就是其最堅固的盾。
招股書披露，蜜雪冰城2023年毛利率達35.2%，遠超行業(yè)平均的25%。這背后，是一套覆蓋六大洲、38個國家的“供應鏈帝國”。
招股書顯示，蜜雪冰城是中國現制飲品行業(yè)中最早設立中央工廠的企業(yè)，擁有包括采購、生產、物流、研發(fā)和品質控制等關鍵環(huán)節(jié)的全方位端到端供應鏈體系，能夠為加盟商提供具有競爭力的一站式解決方案，提供給加盟商的核心飲品食材為100%自產，這不僅有效控制了生產成本，也同步確保了產品質量。
具體來看，蜜雪冰城的采購清單像一份世界地圖，新西蘭的奶粉、加納的可可粉、西班牙的葡萄、越南的百香果、重慶的檸檬……龐大的采購規(guī)模也使得蜜雪冰城能夠以低于行業(yè)平均水平的價格采購眾多核心原材料。以檸檬為例，2023年其采購量達11.5萬噸，通過集中采購和產地直供，蜜雪冰城將檸檬采購成本壓低25%，即便在2022年國內檸檬價格暴漲期間，其終端產品也未漲價。
在生產端，蜜雪冰城規(guī)?；?、精益化、智能化的生產管理能力進一步確保了其核心飲品食材的高質平價。依托于其河南、海南、廣西、重慶、安徽五大生產基地和自研自產體系，蜜雪冰能夠為加盟商提供包括糖、奶、茶、咖、果、糧、料在內的全品類一站式的飲品食材解決方案。例如，公司自己生產糖蜜和果蜜的包裝瓶，自產成本在2024年前九個月比從外部采購價低約50%。此外，公司也自主生產部分核心包材和門店設備，以實現更好的質量和更高成本效率。
值得一提的是，物流環(huán)節(jié)，公司自主運營的倉儲體系和專屬的配送網絡已實現中國內地超90%的縣級行政區(qū)12小時內觸達，中國內地97%以上的門店實現冷鏈物流覆蓋，海外配送網絡也覆蓋了4個海外國家超560個城市。
在東南亞，其通過投資菲律賓椰果加工廠和越南倉儲中心，將配送效率提升至“48小時達”，將配送成本控制在營收的4.5%，而行業(yè)平均水平高達8%。
招股書披露，港股募資的約12%或3.95億港元將用于搭建國際供應鏈平臺以支持海外業(yè)務的擴張。其中重點提到會在東南亞建立一個多功能供應鏈中心，該中心的能力和功能包括針對例如水果產品和小料等食材的本地生產能力、研發(fā)中心、數字化供應鏈運營、培訓設施。
極致的供應鏈管理，使得蜜雪冰城2024年前三季度銷售商品的凈利率為18.7%，相比去年同期提升2.8個百分點，高于同行古茗、奈雪的茶和茶百道。
國內茶飲市場的競爭愈演愈烈，海外逐漸成為各大品牌爭搶的藍海，其中尤以東南亞地區(qū)競爭最為激烈。
選擇東南亞，除了因為其擁有與中國距離近、文化認同度高、供應鏈搭建與配送便捷等優(yōu)勢，更關鍵的是，東南亞四季炎熱，茶飲成為剛需，并且當地消費市場呈現出蒸蒸日上的升級增長之勢。
按終端零售額計，該市場規(guī)模將由2023年的201億美元增長至2028年的495億美元，復合年增長率為19.8%，在全球主要市場中增長最快。有業(yè)內人士認為，東南亞茶飲市場的發(fā)展水平落后國內5-10年，而這一時期恰是國內新茶飲蓬勃發(fā)展的黃金時代。
據業(yè)內人士統計，至少14家中國茶飲品牌已進入東南亞市場，包括蜜雪冰城、奈雪的茶、喜茶、霸王茶姬、茉莉奶白等。
為了從競爭中突出重圍，蜜雪冰城從多個層面進行了調整。
營銷層面，蜜雪冰城根據不同地區(qū)特點，采用不同的營銷模式。如在越南市場，加盟商擅長利用Facebook、Zalo等社交媒體進行本土化營銷，推動品牌快速融入年輕群體；在印尼，憑借雪王憨萌可愛的卡通形象以及魔性的舞蹈動作在門店外進行表演，吸引消費者進店。除此之外，雪王在進入不同國家之前還會進行“換裝”，如在日本，雪王被塑造成佩戴日本傳統頭飾的漫畫熱血少年；在韓國，雪王又戴上了墨鏡，手持麥克風唱起了RAP。
口感方面，蜜雪冰城也針對不同消費者的習慣做了調整。比如在越南，蜜雪冰城的特色被總結為“12個字”——狂加糖、放嗨曲、摩托車隨便停。國人在越南品嘗到的“甜到齁”的奶茶卻是越南人的“正常糖”。在新加坡則恰恰相反，由于2023年底新加坡將飲料營養(yǎng)等級標簽擴大到現制飲料，蜜雪冰城根據新規(guī)對甜度等進行下調。而在咖啡文化濃厚的日韓和澳大利亞，蜜雪冰城推出了更多種含咖啡的產品。
定價方面，蜜雪冰城延續(xù)了國內“優(yōu)質低價”的思路。以冰淇淋和檸檬水標準杯為例，蜜雪冰城在越南的定價為3-6元，印尼為3.7-4.6元，價位與奈雪的茶、喜茶等中高端品牌拉開差距。
蜜雪冰城的全球化路徑，為中國消費品牌提供了三條關鍵經驗：
首先，低價≠低質。通過供應鏈極致壓縮成本，同時以規(guī)?；少徍妥越üS保障品質，幫助蜜雪冰城越走越遠。
其次，文化輸出“輕裝上陣”。不做復雜本土化改造，而是用高性價比產品和簡單明快的品牌符號（如“雪王”IP）快速占領市場。
最后，先修路，再開店。在海外復制“中國模式”——先建供應鏈，再開放加盟，避免盲目擴張導致的品控崩盤。
當星巴克用第三空間收割中產，瑞幸用資本閃電戰(zhàn)改寫規(guī)則，蜜雪冰城選擇了一條更艱難的路：把供應鏈扎到地球每個角落，用6元一杯的檸檬水證明——商業(yè)的本質，終將回歸成本與效率的較量。
當其他品牌還在糾結如何講好品牌故事時，“雪王”早已用成本優(yōu)勢和文化符號，在海外市場插滿小紅旗。這或許預示著，中國消費出海的下一站，屬于那些“能吃苦、會算賬”的務實派。
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