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麥德龍,第三次折戟港股!
2025-07-04 10:31:21

據(jù)多家媒體披露,截止2025年6月30日,麥德龍供應(yīng)鏈有限公司于 2024 年 12 月 30 日遞交的港股招股書,因超過 6 個月期限未獲進(jìn)展已自動失效。

據(jù)悉,這已是麥德龍近五年內(nèi)第三次沖擊資本市場折戟,這家曾在中國零售市場叱咤風(fēng)云的行業(yè)巨頭,如今卻在上市之路上屢屢碰壁,其背后折射出的不僅是企業(yè)個體的困境,更是傳統(tǒng)零售行業(yè)在時代變革浪潮下的艱難轉(zhuǎn)型。

上市之路:三次折戟背后的深層危機(jī)

麥德龍的上市征程充滿波折。

2021 年 3 月,物美科技整合自身超市業(yè)務(wù)與麥德龍中國 80% 股權(quán),首次向港交所發(fā)起沖擊。彼時,市場對這一零售巨頭的重組寄予厚望,但最終因業(yè)務(wù)獨(dú)立性存疑、持續(xù)經(jīng)營能力受質(zhì)疑以及重大關(guān)聯(lián)交易等問題,止步于聆訊階段。

三年后的 2024 年 6 月,物美科技選擇拆分麥德龍供應(yīng)鏈單獨(dú)遞表,試圖打破僵局,然而招股書在同年 12 月到期失效,希望再次落空。

緊接著,2024 年 12 月 30 日,麥德龍第三次沖刺港股,盡管有瑞銀集團(tuán)及招商證券國際兩大保薦人保駕護(hù)航,依然未能改寫失敗的命運(yùn)。

這三次折戟的核心癥結(jié),在于麥德龍過度依賴單一客戶的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。

招股書數(shù)據(jù)顯示,2021 - 2023 年,來自物美集團(tuán)的收入占比始終維持在 61.5% - 62.3% 的高位,其中最大客戶物美集團(tuán)的貢獻(xiàn)占比常年在 40% - 50% 之間。

這種高度集中的收入結(jié)構(gòu),遠(yuǎn)超行業(yè)安全標(biāo)準(zhǔn),使得麥德龍的營收穩(wěn)定性面臨巨大風(fēng)險。一旦物美集團(tuán)采購策略發(fā)生變化,或終止合作關(guān)系,麥德龍的經(jīng)營業(yè)績將遭受重創(chuàng)。

同時,過度依賴單一客戶也削弱了麥德龍在商業(yè)談判中的話語權(quán),壓縮了利潤空間,限制了企業(yè)的自主創(chuàng)新和市場拓展能力。

入華歷程:從輝煌到困局的發(fā)展軌跡

1996 年,麥德龍以獨(dú)特的 B2B 經(jīng)營模式和會員制零售理念進(jìn)入中國市場,在上海開設(shè)首店。

憑借 “現(xiàn)購自運(yùn)” 的倉儲式批發(fā)業(yè)態(tài),麥德龍迅速吸引了大量酒店、餐廳、小型零售商等 B 端客戶。其高性價比的商品、便捷的購物體驗(yàn)和超長的營業(yè)時間,使其在中國市場迅速站穩(wěn)腳跟。

2008 年,麥德龍在中國的銷售額達(dá)到 126.46 億元,單店銷售額 3.3 億元,超越沃爾瑪和家樂福,僅次于大潤發(fā),成為當(dāng)時中國零售市場的領(lǐng)軍企業(yè)。

然而,隨著電商平臺的崛起,傳統(tǒng)零售行業(yè)面臨巨大沖擊。2012 年前后,1688 等 B2B 電商平臺的快速發(fā)展,嚴(yán)重擠壓了麥德龍的 B 端業(yè)務(wù)。

為應(yīng)對市場變化,麥德龍開始嘗試向 C 端轉(zhuǎn)型,推出面向個人消費(fèi)者的 “麥德龍之友” 會員卡。2019 年,物美科技收購麥德龍中國 80% 股權(quán)后,進(jìn)一步加大 C 端會員業(yè)務(wù)的投入,試圖打造 B 端與 C 端并重的會員服務(wù)模式。

不過麥德龍的轉(zhuǎn)型之路并不順利,財務(wù)數(shù)據(jù)顯示,2021 - 2023 年,麥德龍的營收從 278.20 億元下滑至 248.58 億元,年復(fù)合增長率為 - 5.47%,與中國食品快消供應(yīng)鏈行業(yè) 7.1% 的增長態(tài)勢形成鮮明對比。

四大問題:制約麥德龍成功轉(zhuǎn)型

首先,業(yè)務(wù)模式單一依賴。

對物美集團(tuán)的過度依賴,成為麥德龍發(fā)展的最大瓶頸。這種依賴不僅影響營收穩(wěn)定性,還限制了企業(yè)的市場拓展和創(chuàng)新能力。

在與其他潛在客戶合作時,麥德龍與物美集團(tuán)的緊密關(guān)系往往讓對方心存顧慮,阻礙新客戶的開發(fā)。

同時,過度關(guān)注物美集團(tuán)的需求,導(dǎo)致麥德龍對市場變化的反應(yīng)遲緩,難以快速調(diào)整業(yè)務(wù)策略以適應(yīng)市場需求。

其次,轉(zhuǎn)型成效不顯著。

在向 C 端會員店轉(zhuǎn)型過程中,麥德龍面臨諸多問題。

產(chǎn)品規(guī)格方面,家庭裝囤貨屬性弱化,零售裝商品占比過高;商品選品缺乏差異化,自有品牌滲透率低,與其他商超和電商平臺的商品同質(zhì)化嚴(yán)重;價格優(yōu)勢不明顯,未能通過供應(yīng)鏈優(yōu)化實(shí)現(xiàn)真正的價格競爭力。

會員制度也存在搖擺不定的問題,在付費(fèi)會員與非付費(fèi)會員之間頻繁調(diào)整,導(dǎo)致品牌定位模糊,消費(fèi)者認(rèn)知混亂。

與競爭對手相比,麥德龍在社交媒體上的聲量和影響力明顯不足,難以吸引年輕消費(fèi)者群體。

再次,市場競爭激烈。

中國零售市場競爭日益激烈,線上零售占比已達(dá) 31.8%,消費(fèi)者購物習(xí)慣加速向線上轉(zhuǎn)移。

山姆、Costco 等會員制超市在中國市場表現(xiàn)強(qiáng)勁,山姆通過 “店倉云一體化” 模式,實(shí)現(xiàn)線上業(yè)務(wù)占比超 50%,且多家門店年銷售額突破 5 億美元;Costco 開業(yè)首日即售出 16 萬張會員卡,續(xù)費(fèi)率保持在 62% 的高位。

這些競爭對手在商品選品、價格策略、會員服務(wù)等方面不斷創(chuàng)新,給麥德龍帶來巨大壓力。

最后,戰(zhàn)略調(diào)整頻繁。

自進(jìn)入中國市場以來,麥德龍多次調(diào)整戰(zhàn)略方向,從專注 B 端業(yè)務(wù)到轉(zhuǎn)向 C 端,再到強(qiáng)化 C 端會員業(yè)務(wù),頻繁的戰(zhàn)略變動導(dǎo)致企業(yè)資源分散,難以形成穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢。

新舊業(yè)務(wù)銜接不暢,轉(zhuǎn)型過程中業(yè)績下滑,員工士氣受挫,運(yùn)營效率和服務(wù)質(zhì)量受到影響。

破局之路:麥德龍需找到發(fā)展正確方向

面對重重困境,麥德龍若想實(shí)現(xiàn)突破,必須從多個方面進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。

首先,要著力改善業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu),降低對單一客戶的依賴,積極開拓新客戶群體,提升業(yè)務(wù)獨(dú)立性和創(chuàng)新能力。

其次,在 C 端會員店轉(zhuǎn)型上,要明確品牌定位,優(yōu)化產(chǎn)品規(guī)格和選品策略,加強(qiáng)自有品牌建設(shè),通過供應(yīng)鏈優(yōu)化實(shí)現(xiàn)價格優(yōu)勢,穩(wěn)定會員制度,提升消費(fèi)者體驗(yàn)。

第三,要加強(qiáng)市場分析和競爭對手研究,制定差異化競爭策略,加大線上業(yè)務(wù)投入,實(shí)現(xiàn)線上線下融合發(fā)展。

最后,保持戰(zhàn)略的穩(wěn)定性和持續(xù)性,加強(qiáng)內(nèi)部管理,提高員工對企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)同感和執(zhí)行力。

麥德龍的上市折戟,是傳統(tǒng)零售企業(yè)在新時代面臨挑戰(zhàn)的縮影。只有正視問題,積極變革,才能在激烈的市場競爭中找到生存和發(fā)展之路。

可以預(yù)見,麥德龍第四次IPO也在來的路上,只是如果不解決上述問題,哪怕再多次IPO,麥德龍的上市之路依然會折戟沉沙。

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6. 傳播封建迷信,主要表現(xiàn)為:
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8.「飯圈」亂象行為,主要表現(xiàn)為:
    1)誘導(dǎo)未成年人應(yīng)援集資、高額消費(fèi)、投票打榜
    2)粉絲互撕謾罵、拉踩引戰(zhàn)、造謠攻擊、人肉搜索、侵犯隱私
    3)鼓動「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
    4)以號召粉絲、雇用網(wǎng)絡(luò)水軍、「養(yǎng)號」形式刷量控評等行為
    5)通過「蹭熱點(diǎn)」、制造話題等形式干擾輿論,影響傳播秩序


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    3)美化、粉飾侵略戰(zhàn)爭行為的;
    4)法律、行政法規(guī)禁止,或可能對網(wǎng)絡(luò)生態(tài)造成不良影響的其他內(nèi)容。


二、違規(guī)處罰
本網(wǎng)站通過主動發(fā)現(xiàn)和接受用戶舉報兩種方式收集違規(guī)行為信息。所有有意的降低內(nèi)容質(zhì)量、傷害平臺氛圍及欺凌未成年人或危害未成年人身心健康的行為都是不能容忍的。
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三、申訴
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