經(jīng)過兩個周末的激烈交戰(zhàn)后，作為守壘一方，美團(tuán)核心本地商業(yè)CEO王莆中日前在《晚點(diǎn)LatePost》進(jìn)行了一次訪談，對外賣大戰(zhàn)公開表態(tài)，并詳細(xì)闡述了作為參與者，如何理解即時零售的過去、當(dāng)下、未來。

在京東、阿里入局之前，無論餐飲外賣，還是即時零售都處于微妙的平衡之中。外賣平臺們通過精細(xì)化運(yùn)營，實現(xiàn)了平臺、商戶、騎手、用戶四邊彼此平衡關(guān)系，以及微薄的利潤。而且由于即時性的存在，不斷調(diào)整，確保線上系統(tǒng)與線下物理世界的動態(tài)匹配。

王莆中的對話信息密度很高，主要輸出了三個核心觀點(diǎn)。一是這次由阿里和京東發(fā)起的外賣大戰(zhàn)，美團(tuán)在被迫應(yīng)戰(zhàn)；其次，餐飲外賣與即時零售是一個微利的商業(yè)模式，需要日積月累的精細(xì)化運(yùn)營，無法大力出奇跡；其三，即時零售的四邊關(guān)系很脆弱，美團(tuán)在大戰(zhàn)之前和參戰(zhàn)過程中都極力避免內(nèi)卷，以免對行業(yè)生態(tài)造成傷害。

盡管也有觀點(diǎn)認(rèn)為王莆中仍然是站在美團(tuán)的立場上輸出觀點(diǎn)，但不可否認(rèn)，作為局內(nèi)人和操盤者，王莆中給行業(yè)輸出了一份“避坑指南”。

結(jié)合王莆中的采訪與巨頭間的攻防，能夠更全方位地理解當(dāng)下外賣大戰(zhàn)的真相。

外賣大戰(zhàn)的結(jié)構(gòu)性起因

“這一波以泡沫為主。”

王莆中認(rèn)為本輪外賣大戰(zhàn)無法與電商百億補(bǔ)貼相提并論，并不適用補(bǔ)貼培育市場的經(jīng)典互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)術(shù)。因為外賣大戰(zhàn)所產(chǎn)生的巨大單量中有大量的低價訂單，助長了薅羊毛心理，無法制造真實用戶需求。因此七月以來，美團(tuán)、阿里、京東三家創(chuàng)下最高約2.5億日峰值訂單中，在他看來大部分都是“泡沫”。

即便如此，美團(tuán)仍然不得不被動應(yīng)戰(zhàn)。在對話中，王莆中提到“我們本來不想卷，我們是被動卷入。既然被卷了，就要告訴行業(yè)沖單的真相——你想做多少單，我告訴你就可以做多少單，而且用更低成本做。”

之所以說美團(tuán)是“被動”應(yīng)戰(zhàn)，一個原因是作為守壘方，美團(tuán)比其他巨頭更清楚，補(bǔ)貼本身是一種殺敵1000，自損800的事情。另一個原因是，補(bǔ)貼將成為一顆石頭，打破平臺、商戶、騎手、用戶之間的均衡。

外賣大戰(zhàn)的兩個周末，社交媒體上不斷有商家反映自己“賠本賺吆喝”，亦有用戶抱怨派送時間顯著變長，導(dǎo)致體驗下降的情況。然而，在沖單戰(zhàn)報的天量數(shù)字面前，各方的聲音被瘋狂的數(shù)字所掩蓋。

即時零售，尤其是餐飲外賣是一個利潤微薄的行業(yè)，即便作為行業(yè)龍頭，美團(tuán)外賣的凈利潤波動小，且非常低，王莆中提到美團(tuán)靠著多年精細(xì)運(yùn)營與規(guī)?；剩饺ツ暌矁H僅實現(xiàn)了4%左右的利潤。

去年外賣行業(yè)整體利潤300億元，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中排倒數(shù)，如果對比電商6000億利潤，僅是九牛一毛。

用一個比喻來概括王莆中所表達(dá)的觀點(diǎn)：無論餐飲外賣還是即時零售，行業(yè)的先天環(huán)境如同高原戈壁一般資源匱乏，美團(tuán)養(yǎng)成現(xiàn)有的能力，都是為了生存。讓王莆中困擾的是，生活在水草豐美的平原中的獅子們，頻頻舍易求難，跑到高原戈壁“狩獵”美團(tuán)。

肯定不是為了吃“憶苦飯”。

摩根大通此前發(fā)布的全球在線外賣行業(yè)報告顯示，去年全年全球九家主流外賣平臺預(yù)測Adjusted EBITDA/GTV（經(jīng)調(diào)整息稅折舊及攤銷前利潤）利潤率在1.5%~3.3%之間，算數(shù)平均值為2.2%，幾乎沒一個吃成“胖子”。

具體來看，優(yōu)步旗下的Uber Eats以3.3%的Adjusted EBITDA/GTV暫居榜首，美團(tuán)外賣板塊以2.8%位居次席，其余7家更低。

如此之低的利潤率，反而成了行業(yè)的護(hù)城河，任何新入局者不得不接受虧損的現(xiàn)實。美團(tuán)花了將近十年，在其他非外賣業(yè)務(wù)的幫助下，才在2019年實現(xiàn)整體盈利，而此后長期處于低毛利狀態(tài)。從商業(yè)博弈上講，低毛利對后來者是一道先天屏障。

外賣大戰(zhàn)中，新平臺們?yōu)榱藦男袠I(yè)龍頭手中搶奪份額，只能通過補(bǔ)貼獲客換取提效和實現(xiàn)規(guī)?；目臻g。為了掙脫虧損泥潭，美團(tuán)靠著長期、精細(xì)化運(yùn)營才最終扭虧為盈。

美團(tuán)雖然做著“撿鋼镚”的生意，但還是擋不住其他行業(yè)的巨頭們來搶市場。阿里、京東做外賣，真正的意圖可能并不是外賣這點(diǎn)微薄的利潤，而是看重了即時零售的增長空間，以及這個高頻流量入口的潛在價值。

傳統(tǒng)電商的生意已經(jīng)接近增長見頂，這個時候去外賣市場用電商最擅長的流量玩法，搶占市場份額，進(jìn)而盤活自身的電商主業(yè)，這才是外賣大戰(zhàn)能打起來的原因。

據(jù)悉，在被打成一片焦土的宿遷，平臺制造出巨大的價格扭曲，宿遷的快餐店幾乎無人堂食，全是外賣。但這其中真正外賣業(yè)態(tài)的新用戶極少，用王莆中的話說，絕大部分是泡沫。

美團(tuán)此次參戰(zhàn)帶有明顯的防守反擊色彩。而在訂單之外，王莆中希望參與者看到三個問題：低客單價消費(fèi)對平臺沒有長期幫助、沖單對商家經(jīng)營產(chǎn)生了影響、用低價很難制造需求。

美團(tuán)“挨打”體質(zhì)的底層邏輯

采訪中王莆中對美團(tuán)養(yǎng)成“挨打”體質(zhì)的一系列回應(yīng)，勾勒出了外賣行業(yè)的價值鏈條。

王莆中提到了一個常識問題：外賣規(guī)模是存在邊界的，而這也是產(chǎn)品形態(tài)的邊界。單就餐食來說，普通人不過一日三餐，國內(nèi)餐食市場的邊界就是三餐和人口的算數(shù)結(jié)果，而其中外賣實際能滿足的比例是有限度的。

除邊界之外，外賣行業(yè)還存在另一個被誤解的“體質(zhì)”，門檻看似很低，但實際運(yùn)營難度極高。這便能解釋，為何王莆中會反復(fù)強(qiáng)調(diào)“非理性補(bǔ)貼無價值”。

即時零售平臺的運(yùn)營極為復(fù)雜，需要有精確穩(wěn)定的系統(tǒng)、長業(yè)務(wù)鏈條的組織，以及規(guī)?；实穆涞啬芰硗瓿晌锢硎澜绲膭討B(tài)匹配。

以點(diǎn)單這個小動作為例，用戶點(diǎn)單后，系統(tǒng)會根據(jù)訂單內(nèi)容匹配對應(yīng)的商家與供給，同時根據(jù)出餐時間，將訂單排給時間與空間最優(yōu)的騎手。任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都會導(dǎo)致履約延遲。

而同樣是補(bǔ)貼，長期“撿鋼镚”的美團(tuán)被迫養(yǎng)成了精細(xì)運(yùn)營的能力。王莆中詳細(xì)闡述了外賣大戰(zhàn)中，美團(tuán)在規(guī)模經(jīng)濟(jì)上“繡花”的實操案例。

商品側(cè)，以一次性大規(guī)模采購的方式實現(xiàn)價格最優(yōu)，一次性點(diǎn)1萬杯咖啡一定比一杯一杯點(diǎn)經(jīng)濟(jì)。而相比到家需要給騎手補(bǔ)貼，到店自提的方式能給商家提供更確定性的收益，補(bǔ)貼也更有效率。此外，美團(tuán)發(fā)券有一套被“打”出來的方法論，會根據(jù)實際情況決定券型、券量、發(fā)給誰。

正是由于外賣行業(yè)利潤極低，美團(tuán)才會如此精細(xì)化地進(jìn)行成本控制，這種內(nèi)外極致?lián)赋杀镜倪\(yùn)營管理方式被業(yè)內(nèi)調(diào)侃為“開水團(tuán)”，這最終形成了低成本低毛利作為第一重護(hù)城河，是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的極致實踐。

克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》中提到，成熟企業(yè)往往面臨從價值網(wǎng)絡(luò)的下方（如低價等方式）發(fā)起的攻擊，發(fā)起攻擊方能夠以較低的產(chǎn)品價格實現(xiàn)贏利，而處于防守地位的成熟企業(yè)則要經(jīng)受一場殘酷的價格戰(zhàn)。

為避免類似的窘境在外賣行業(yè)再度上演，美團(tuán)主動推出了極致低價的“拼好飯”革自己的命，也就封堵了其他企業(yè)以低價或低成本來顛覆美團(tuán)的結(jié)構(gòu)性漏洞。

美團(tuán)護(hù)城河的另一大體現(xiàn)，則在于由三大規(guī)模效應(yīng)構(gòu)筑的“三邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”環(huán)環(huán)相扣。

外賣與即時零售行業(yè)需要構(gòu)筑的是一種更大規(guī)模的“商戶-騎手-用戶”群體，一旦建成，這是一種很深的護(hù)城河。比如，對于已經(jīng)養(yǎng)成習(xí)慣的用戶而言，其轉(zhuǎn)換成本就成了平臺的護(hù)城河之一?？紤]到外賣行業(yè)是一個存量市場，迫使用戶改變習(xí)慣轉(zhuǎn)換平臺的成本極高，最后各家就會形成零和博弈。

在大約兩三公里的周邊范圍內(nèi)，如果沒有足夠的業(yè)務(wù)單量，將導(dǎo)致商戶、騎手、用戶的三輸，平臺也很難長期維持下去，這也是為什么美團(tuán)面臨被各大巨頭先后挑戰(zhàn)的原因之一。

由于外賣與即時零售牽扯的利益方更多，且需要即時響應(yīng)，平臺的每一個動作幾乎都得考慮“既要又要也要”。從實際運(yùn)營來看，“商戶-騎手-用戶”三方幾乎是共進(jìn)退的，平臺需要極其精細(xì)化的運(yùn)營以及算法推著這三者一起同頻地往前走，這是一個十分復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要的是日拱一卒的精進(jìn)，很難急于求成。

為了建成并持續(xù)優(yōu)化這套系統(tǒng)，美團(tuán)堅持“每天前進(jìn)三十公里”，至今已花了12年時間。

王莆中在呼吁什么？

王莆中現(xiàn)身說法，將外賣行業(yè)的兩個特性展露無遺：微利下的多方協(xié)調(diào)與商業(yè)落地需要完成線上線下協(xié)同。兩個特性，迫使巨頭們需要考慮方方面面的利益。

而對于外賣平臺抽傭的誤解，則是屢被誤解的重災(zāi)區(qū)。

外賣平臺主要從訂單中收取三筆費(fèi)用，占大頭的往往是最終支付給騎手的配送費(fèi)，平臺只是代收。而且，由于配送費(fèi)用屬于勞務(wù)費(fèi)用，存在剛性特征，平臺為了保證履約確定性，往往還要倒貼錢。

以美團(tuán)為例，外賣配送長期處于賠本狀態(tài)，從2021年到去年上半年，美團(tuán)單筆配送虧損從0.97元逐步降至0.34元。

外賣另外兩個收入來源是技術(shù)服務(wù)費(fèi)（傭金）和營銷收入，根據(jù)美團(tuán)財報披露的數(shù)據(jù)顯示，其傭金費(fèi)率僅為6%-8%，餓了么的情況也大致如此。營銷收入也很低，且商家營銷動能遠(yuǎn)不及到店。

站在商家角度，外賣平臺從訂單中收取的“傭金”超20%，但實際上是上述三筆費(fèi)用的總和。

以一個30元的訂單來算，20%的“傭金”即6元，其中傭金為1.8-2.4元，其余全是履約費(fèi)用。而隨著外賣大戰(zhàn)如火如荼，客單價持續(xù)下探，剛性的履約成本在總成本中的占比會不斷增加。

假設(shè)一單10元，那么傭金最多0.8元，而相同條件下的配送成本不變——仍然為最低的3.6元，其在訂單金額中的占比則高達(dá)36%。

這便不難理解為何王莆中重點(diǎn)關(guān)注30元客單價以上的市場份額，看到外賣大戰(zhàn)把客單價越打越低，而出來公開發(fā)聲。

其實道理非常簡單，如果外賣業(yè)務(wù)的全鏈條不能盈利，那么平臺、商家、騎手、用戶四方總會有人吃虧，導(dǎo)致業(yè)態(tài)不可持續(xù)。到頭來，不止是美團(tuán)，所有參戰(zhàn)者都得承受生態(tài)失衡的代價。

美團(tuán)以強(qiáng)大的商分體系在行業(yè)著稱，王莆中分析的背后，或許在于他通過大量的商業(yè)案例研究和理性分析，認(rèn)為在正確的市場方向還不可知時，集中所有的資源去執(zhí)行未被驗證的計劃，是需要非常慎重的。

在《創(chuàng)新者的窘境》一書中，就有大量這樣的案例：

“在英特爾公司內(nèi)部盛行的許多關(guān)于破壞性微處理器應(yīng)用領(lǐng)域的理念都是錯誤的；幸運(yùn)的是，在正確的市場方向還不可知時，英特爾公司并沒有集中所有的資源，來固執(zhí)地堅持這一市場營銷計劃。

本田公司關(guān)于如何進(jìn)入北美摩托車市場的理念也是錯誤的，但它并沒有傾其所有來實施大型摩托車戰(zhàn)略，從而能夠在市場真正出現(xiàn)后大舉投資正確的戰(zhàn)略?；萜展镜腒ittyhawk團(tuán)隊就沒有那么幸運(yùn)了，由于堅信自己已經(jīng)找到了正確的戰(zhàn)略，惠普公司的管理者斥巨資進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)能力的開發(fā)，但它們預(yù)想的市場應(yīng)用領(lǐng)域從未出現(xiàn)。當(dāng)微型硬盤的終極應(yīng)用領(lǐng)域終于開始浮出水面時，Kittyhawk團(tuán)隊已經(jīng)沒有資源來抓住這次機(jī)遇了。

成功企業(yè)與失敗企業(yè)的主要差別，通常并不在于它們最初的戰(zhàn)略有多么完美。在初始階段分析什么是正確的戰(zhàn)略，其實并不是取得成功的必要條件，更重要的是保留足夠的資源，這樣新業(yè)務(wù)項目便能在第2次或第3次嘗試中找到正確的方向。那些在能夠調(diào)轉(zhuǎn)航向，轉(zhuǎn)而采用可行的戰(zhàn)略之前便用盡了資源或信用度的項目，就是失敗的項目。”

如果從這個角度來看，王莆中真正呼吁的或許并不是就地停戰(zhàn)，亦非通過呼吁阻止激烈競爭，而是在呼吁一種理性。他如此苦口婆心，或許是覺得對方的戰(zhàn)略值得商榷。

在這一輪沖單大賽中，美團(tuán)很快就將日訂單沖到了1.5億單，試圖告訴對手，這種無邊界的“卷”是錯誤的，最終只能是零和博弈。

不過，外界目前還很難去評價各大平臺在這次外賣大戰(zhàn)中的戰(zhàn)略到底誰對誰錯，這需要交給時間來驗證。

但可以確定的一點(diǎn)是，低價沖量打出去的補(bǔ)貼，各種負(fù)訂單和低收入訂單，最終得有人來買單。