會員體系如此多嬌，引平臺競折腰。

今年起，不同類型的互聯(lián)網(wǎng)平臺加速會員體系建設。與早先的付費會員不同的是，這一輪會員沒有付費“門票”。

免費邏輯的“積分&層級”會員體系重新定義了用戶運營與平臺的效率準繩。在平臺重構會員體系的過程中，不同業(yè)態(tài)的加入將強化“權益激勵-行為綁定-價值沉淀”閉環(huán)，而不同供給品類也會自行尋找合適的交易場景和流通路徑。

從這個角度看，會員體系已然成為衡量用戶資產(chǎn)質(zhì)量和平臺護城河深度的關鍵指標。滴滴作為出行平臺，通過出行串聯(lián)起“吃、住、行”三大生活場景，推出了新的會員體系。

據(jù)悉，8月8日，滴滴會員煥新升級，滴滴為大會員體系推出了五大權益類別，超二十項會員權益，涵蓋打車、騎行、包車等體驗和優(yōu)惠，華住會、希爾頓、亞朵等酒店會員權益互通以及海底撈會員權益互通等跨界增值服務。

會員作為一種用戶運營手段，自零售行業(yè)萌芽起便存在。發(fā)展至今，其“誘導式”的激勵手段與排他性的底層邏輯并未發(fā)生明顯變化。而當下會員體系強調(diào)“大”，在于其將不同業(yè)態(tài)的消費行為整合進一個大會員體系，用戶得以“一站式消費”，平臺則持續(xù)上探LTV（用戶終身價值）的空間。

基于大出行構建的會員體系成為值得拆解的行業(yè)樣本：跨業(yè)態(tài)的會員權益，為滴滴補上了大出行平臺的基礎設施拼圖；另一方面，滴滴于會員分層設計中的不同巧思所反映的精細化運營導向，也為我們完整呈現(xiàn)出會員體系自“工具”到“戰(zhàn)略”的路徑演變。

花“小錢”辦大事

2012年，滴滴打車上線北京，主打出租車線上接單以提高司乘匹配效率。在那個智能手機尚未普及的年代，滴滴不到10萬的日均訂單量初顯共享出行的業(yè)務潛力。

緊隨其后的補貼大戰(zhàn)，儼然成為互聯(lián)網(wǎng)的集體記憶。迄今，補貼都被證明為是行之有效的平臺競爭策略，根據(jù)行業(yè)公開數(shù)據(jù)，網(wǎng)約車在一線城市與下沉新線城市還保持著不錯的增長。

邁克爾·波特在《競爭戰(zhàn)略》中提出的“五力模型”指出，當買方（消費者）購買量大、集中度高、或轉(zhuǎn)換成本低時，其議價能力就強。用戶選擇多樣的網(wǎng)約車恰是如此業(yè)態(tài)，切換成本僅需下載新的App——于平臺而言，自傳統(tǒng)的補貼驅(qū)動邏輯轉(zhuǎn)型為運營驅(qū)動勢在必行。

滴滴煥新會員體系，便是互聯(lián)網(wǎng)浪潮與自身運營驅(qū)動邏輯下的產(chǎn)物。與事無巨細、力求全面覆蓋的大消費會員不同。

早期，滴滴會員分為快車與專車兩大體系，以月度或季度里程為積分，聚焦乘客出行體驗。隨著平臺業(yè)務的擴張與用戶需求的演變，滴滴會員開始了自“單一出行激勵”到“綜合生活服務生態(tài)”的戰(zhàn)略升級。

滴滴長期以來的里程積分的底層邏輯與隨等級成長的優(yōu)惠不變，原屬于高等級會員的“快速應答”“免取消費”等優(yōu)享出行體驗下放到V5與V6，且高級會員可以享有等級互通、權益共享的酒店會員、海底撈會員等權益。如V7對應的亞朵白金會員（先享權）、希爾頓120天金會籍、華住會白金月卡與海底撈金海會員。

簡言之，相對價敏用戶而言，滴滴會員提供的服務聚焦基本出行需求。高凈值用戶則享有更多符合其消費需求的增值服務。這么做的好處是，延續(xù)的底層邏輯做到用戶側消費體驗的“無感”切換，更多的權益反而增加了其消費過程中的獲得感。

此外，容易為人所忽視的一點是，滴滴內(nèi)部無需為會員體系升級而“大動干戈”，付出較多技術和管理層面的成本。

正如前文提到的，消費平臺的大會員體系需要整合生態(tài)內(nèi)的不同業(yè)態(tài)，到家的即時零售、到店的本地團購與到目的地的酒旅。它們之間或享有相似的業(yè)務邏輯，或只是相互之間存在流量的導入導出，以實現(xiàn)“低頻帶高頻”的顯學。這無形中成指數(shù)級增加了會員權益分層的難度。

更大的難題在于組織管理。不同業(yè)務之間山頭林立，縱使能在一個共享理由下互相開放入口，想要實現(xiàn)真正意義上的協(xié)同甚至整合都無比困難——組織整合通常會優(yōu)先于業(yè)務整合。

聚焦主業(yè)的滴滴，其會員所覆蓋的場景是基于網(wǎng)約車業(yè)務的自然延伸。其在組織上以較低成本完成轉(zhuǎn)型的同時，場景的聚焦也賦予滴滴更多精細化運營的空間，如爭取更優(yōu)生態(tài)權益，對用戶給出更高力度優(yōu)惠等。

流量之外的價值創(chuàng)造

平臺經(jīng)濟中，供給方與需求方各有訴求。隨著互聯(lián)網(wǎng)開展大會員體系建設，平臺打通的權益能為需求側提供多元場景的價值服務，于供給側卻似乎有窄化為流量“漫灌”的跡象。

在大消費的擴張中，與本地生活業(yè)務關聯(lián)不算大的酒旅便是典例。酒旅本身消費頻次并不高，與火熱的即時零售間的協(xié)同亦不是很明顯。其為大消費所整合的核心原因在于業(yè)態(tài)本身的高毛利特性，透過其他消費業(yè)務中“捕捉”的用戶標簽來推動轉(zhuǎn)化。

只是從一眾酒店集團當下的運營情況看來，他們對消費平臺不甚感冒。因為在實際運營中，流量很難變成“留量”。

早在大消費整合酒旅之前，華住會創(chuàng)始人便指出“品牌會員個人客戶價值高于OTA客戶價值”——近年來，各大酒店集團不斷加強會員運營，以有效減少對第三方平臺的獲客依賴。

眾所周知，“忠誠計劃”為代表的酒店會員制系舶來品。在進入中國之前，其便由早期的粗放折扣演變?yōu)榈燃壧荻扰c服務特權交織的復雜排他性體系。這套方法論隨著預定便捷的OTA平臺與本土連鎖酒店集團的崛起而被自“底層”攻破，為了客源，不少高星酒店存在價格倒掛。

我們能看到部分酒店集團對平臺客源產(chǎn)生依賴，甚至為了利潤而向酒店會員權益動刀。兩者都在無形中削弱酒店的品牌影響力。

因循此邏輯，消費平臺的大會員體系難以從本質(zhì)上直面酒店集團的經(jīng)營困境——訂單的成交場景還是留在平臺，那么導流也不過是另一層面的“補客”。

與之相比，滴滴精細化運營的“妙手”，在于平臺僅負責權益的發(fā)放，訂單成交則回流酒店自有渠道。打個不算恰當?shù)谋确?，會員互通帶來的流量從“公域”變?yōu)?ldquo;私域”。如此一來，酒店開放接入平臺會員的運營邏輯從“平臺導流”轉(zhuǎn)為“生態(tài)賦能”，于內(nèi)強化品牌沉淀，于外賦能酒店投資人經(jīng)營。

餐飲也是相似的邏輯，高等級滴滴會員于這些經(jīng)營實體的價值無須諱言。高頻打車前置篩選出對住宿、宴請存在確定性需求的差旅群體，而專車、豪華車的里程計算加權則進一步錨定了用戶凈值。

平臺生態(tài)不是零和博弈，供給方的紅利同樣會作用在需求方。

要知道，酒店會員需要一定消費頻次保持等級，而隨著差旅目的變更，頻次往往難以保持。一位“不幸”掉級的希爾頓鉆石會員便是如此，今年他的公司統(tǒng)一將差旅住宿切換到華住會，導致其希爾頓會籍降級。憑借滴滴會員，他在合家出行時依舊能享有希爾頓鉆石會籍待遇。

更重要的是，得益于滴滴對酒店自有渠道的價值實現(xiàn)，在多個平臺接入酒店會員的情況下，滴滴用戶或許能優(yōu)先享有酒店方的升房、行政酒廊等關鍵權益。

與其粗放式的導流，平臺更優(yōu)的選擇是透過精細化運營，強化平臺自身與用戶對供給方的價值，以求生態(tài)合作的久期。

會員的一小步，是出行+生態(tài)的一大步

街邊小店消費換取可兌換商品的貼紙，到千禧年賬戶綁定的數(shù)字身份，再到而今不局限于單一經(jīng)營體的“價值交換網(wǎng)絡”。回溯會員體系的發(fā)展歷程，流轉(zhuǎn)的是手段、邊界與技術能力，不變的是讓用戶持續(xù)有獲得感的權益激勵。

會員權益激勵的第一性是與用戶行為相匹配。

網(wǎng)約車用戶需要的無非是叫車更快、價格更省、體驗更好。以“快速應答”為例，滴滴數(shù)據(jù)顯示，滴滴V8會員年均使用此權益可省時200分鐘以上。

由此向外延伸，是打車去機場車站、去酒店餐廳以及更多出行相關的場景。前述酒旅餐飲會員，以及機場休息室、高鐵貴賓廳等權益的加入，意味著滴滴對單用戶的價值提升已經(jīng)升級為圍繞用戶整個使用周期的價值服務邏輯。

反過來看，服務的延伸也在加速生態(tài)構建。希爾頓、亞朵等酒店集團會員互通滴滴會員，如希爾頓銀會籍解鎖“快速應答”、金會籍解鎖“免費取消”。酒店集團的高凈值用戶無需重復消費解鎖出行權益，將推動他們優(yōu)先選擇滴滴出行——滴滴“出行+生活”閉環(huán)戰(zhàn)略的初顯成效。

目前，滴滴會員權益已覆蓋單車、包車、租車、快送等多個品類。用戶在一個會員體系下，即可享受多場景的出行優(yōu)惠與服務升級。這種“一站式出行解決方案”，極大提升了單用戶價值，也構筑了競爭對手難以復制的護城河。

未來，滴滴有望與航司、景區(qū)、餐飲、商超等更多生活服務場景合作，打造“出行+目的地”的完整鏈路。

“衣食住行”中“吃”是最底層的生存消費需求。以此為核心構建的會員體系是大消費網(wǎng)絡的中樞，無疑具備巨大市場潛力。同樣的邏輯下，串聯(lián)不同消費形式的“行”，其會員體系同樣值得期待。