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如果把整個公司當做是一個產(chǎn)品、那組織部就是這個產(chǎn)品的運營，如果用3個關(guān)鍵詞來形容運營策略的制定：場（價值觀/文化）、社區(qū)（社交-內(nèi)容-交易）、土壤（生態(tài)型組織）。

場（價值觀/文化）

之前我舉例過一個比喻：公司的文化和價值觀就像地球上的磁場，雖然看不見摸不著、但真實存在，就像鳥類飛翔在天空能身感從南到北的磁場、自然就知道飛行的方向。

“價值觀/文化”就是：零一的“場”，大家不需要條條框框的制度也能正確得做事情、就像地球金星火星圍著太陽轉(zhuǎn)是由于萬有引力。

“價值觀”沒有對錯、也沒有絕對的高低優(yōu)劣，選什么“價值觀”、取決于我們想吸引什么樣的人、帶領(lǐng)這批人走向何方？

所謂“筑巢引鳳”、我們只有把這個“巢”打造得是“鳳”想要的、看得上的，才能吸引來真·鳳。

我記得零一“價值觀”大概迭代過2次：第一版只有一句話：做自己喜歡的事，做有價值的事

后面我也忘記了啥時候迭代到第二個版本：利他、專注、創(chuàng)新、自由。至于為什么要迭代的背景我也忘記了···

如果現(xiàn)在要我解釋的話，我會說：純粹一句“做自己喜歡的事”的確很爽、很能吸引人，但對于心智不成熟的人、這樣的洗腦口號是有害的，

因為有很多人并不知道自己喜歡什么、只是憑借著新鮮感做事，但運營是需要你親自做很多枯燥重復的手工執(zhí)行、才能從中找到關(guān)鍵規(guī)律。

就會導致一些人還沒做完一個項目、遇到困難/覺得枯燥就想臨陣逃跑了、還美其名曰“這不是我喜歡做的事、我想轉(zhuǎn)崗試試別的、看能不能找到我喜歡的”，這種純粹是“圍城效應”你看我的崗位好、我看你好。

沒耐心不能專注把一件事做到最極致的人、往往不會“深度思考”，不深度思考就洞察不了事物背后的本質(zhì)、抓不住破局“關(guān)鍵點”。

況且我們的商業(yè)模式是“乙方”、更需要有服務意識，所以這種先關(guān)心自己喜不喜歡、而不先考慮給客戶創(chuàng)造價值，是不長久的。

所以對價值觀進行了2.0迭代：

利他：成人達己、渡人成佛

專注：忍耐孤獨、洞察規(guī)律

創(chuàng)新：做有價值的事

自由：做自己喜歡的事

做好了前面的三點、自然而然就能有“自由”的結(jié)果。

但上面這4個價值觀的后綴解釋，我居然要去百度上復制粘貼原文...說明文案太復雜了、不夠本質(zhì)，以至于我自己都背不下來。

記不住的東西往往是太低頻的？是太高深的？或者說過時了、啥時候出3.0版本？

所以組織部的任務一：根據(jù)“業(yè)務+時代”發(fā)展的要求、持續(xù)推動“價值觀/文化”的迭代，并且用人話講出易傳播的故事；向“打土豪分田地”類的口號學習。

我在和新同學訪談的時候，有人問我：什么樣的行為算“利他”?每一個人的想法都是不一樣的，有人會覺得“利他就是多幫忙同事的工作唄”，有人會覺得“利他就是不拒絕別人的需求”···

甚至有一個“小組長”跟我說“自己舍不得開除人（試用期能力明顯不行/屬于271中倒數(shù)10%之列），我們公司不是利他嗎？能不能讓Ta轉(zhuǎn)崗到別的部門試試。"

我一聽要吐血，這簡直就是用“利他”這個詞美化自己偽善的行為，佛教還鼓勵“放生行善”呢、把魚放歸適合它的大自然。

HR也有把“人才優(yōu)化”解釋成：在組織中不合適的人、只是崗位的能力模型和組織的文化與候選人不匹配，讓Ta到外面找到更合適的崗位才是造福。

把Ta耗在這、你覺得是幫助Ta有工作機會，但Ta自己沒業(yè)績只會挫敗感更強、你王者帶青銅只會導致整個團隊被拖累，雙方都很痛苦。

甚至有管理者縱容下屬隨意轉(zhuǎn)崗，覺得Ta還沒找到自己喜歡的事情、就支持Ta多試試，以為這種行為很“利他”，最終只會把這個人養(yǎng)廢了！

家長對孩子的“溺愛”不能稱之為“愛”，并不能培養(yǎng)孩子堅強、吃苦耐勞的優(yōu)秀品格；而是“毒藥”、養(yǎng)成孩子“對外求”的人格、渴望/享受“家長”的關(guān)注、以為自己做好某件事就能得到“愛/關(guān)注”。

我希望大家能時刻保持“思辨能力”，思考每一件事為什么要這樣做？原理是啥？這個過程要敢于去假設一切都是可以被推翻的（包括我今天所說的理論），正如亞里士多德在2000年前就會說“吾愛吾師，吾更愛真理”。

例如我們?yōu)槭裁匆袄保?/strong>

“利己”不行嗎？可以從很多個維度角度，我舉例4個解釋邏輯：

一是：我們的商業(yè)模式是按一個個客戶、行業(yè)分執(zhí)行小組，典型的“阿米巴”的組織形態(tài)；而“阿米巴模型“的鼻祖稻盛和夫強調(diào)：阿米巴能運轉(zhuǎn)好的核心是必須要有”利他“價值觀。

外部合作也是：只有整個產(chǎn)業(yè)強大、那自己也才能強大，讓上下游的每個企業(yè)都能有利潤、而不是壓榨上下游養(yǎng)肥自己，不然只會唇寒齒亡。

公司內(nèi)的每個小組/部門在和上下游小組協(xié)同的時候：雙方都能換位思考、為對方多考慮，合作效率才能最高。

像每逢我們舉辦行業(yè)峰會時，我就會聽到：感覺2個部門合作像2家公司、甚至還不如陌生的2家公司，因為你跟別的公司合作最起碼還會客客氣氣的，但對自己人往往卻是沒耐心的。

但其實：“只要人人獻出一點愛，世界將會變成美好的人間”

二是：經(jīng)濟學中的相關(guān)理論，要想提升“交易的效率（快速簽單）”、核心是解決客戶信任你的“速度”。“利他”就是這個時代最好的信任狀標簽。

如果你是一個“利他”為準則的企業(yè)、喊出“客戶第一、不創(chuàng)造價值就退錢?！钡目谔?，客戶和你合作、不用擔心給了錢沒有效果（不擔心被騙），那Ta就更容易做決策。

“利他”其實也降低了企業(yè)的獲客成本，所以你會看到各行各業(yè)、越來越多的企業(yè)給消費者承諾“無理由退貨”（天貓京東百果園屈臣氏···）。

因為交易的核心是“成本”，如果大家都踐行利他、不爾虞我詐、整個交易成本就會降低。

例如：你點個外賣、如果商家都是利他的/很注重食材安全、那你點外賣只需要付 15 元給商家就行了；但這個世界有商家是利己的、只想著怎么賺更多的錢/用地溝油等劣質(zhì)食材、所以需要有市場監(jiān)督局/美團等幫你在各個環(huán)節(jié)監(jiān)控巡查、所以你要付 20 元的成本。

三是：“利他”最早是佛教用語，我們也可以從風水宗教的角度來解釋。

為啥越有錢的人往往越信風水越信佛？你可以理解成這個是“共識”，如果你信風水信佛、就說明你認同“人在做天在看”、“因果報應”理論。

那你做生意就不會坑蒙拐騙、只顧著自己利益最大化，你會遵守利他的原則、善有善報，那和你做生意就很放心啦。

像我之前有遇到一個客戶是做購物中心的，剛開業(yè)的時候因為盛傳那地方風水不好、很多大牌都不愿意入駐、這也導致人流稀少，陷入惡性循環(huán)、生意一直沒起色。

于是老板就斥巨資請香港頂級的風水師建造了一條盤旋熠熠生輝的龍在廣場，對外宣傳現(xiàn)在的風水變成頂級的了，于是有很多大老板愿意來投資入駐了。背后的邏輯大概就是：你信鬼神、就不會故意坑人、把垃圾的地段虛假高價賣給我，

四是：不管是“利他”、還是“用戶思維”、還是“換位思考”、還是“客戶第一”，其實都是用不同的詞語、闡述同樣的道理。

像有一次，產(chǎn)品經(jīng)理跟我說“想做一個xxx功能、因為Ta不想做一個沒粘性的產(chǎn)品”，我就說“你想做的這個功能是有價值的、但出發(fā)點卻有問題，這會導致只有你把產(chǎn)品做出來了、才知道用戶想不想要?！?/p>

“但其實、你只需要看客戶用了你的產(chǎn)品后、下一步Ta要干啥？你是否能繼續(xù)幫助Ta解決下一步的痛點、對于設計出怎樣的產(chǎn)品功能，用戶自然就會繼續(xù)使用你（留存）了。“

這不就是利他/用戶思維/換位思考嗎？簡單樸素的做事原則、就能讓你成功。

例如我們?yōu)槭裁匆皩Ｗⅰ保?/strong>“花心”不行嗎？主要是基于2個邏輯：

一、心理學有一個詞形容專注的狀態(tài)：心流。是一種將個人精神力完全投注在某種活動上的感覺，心流產(chǎn)生的同時會有高度的興奮及充實感。

我之前以為這個是人人都有的基礎(chǔ)能力，都后面發(fā)現(xiàn)并不一定。例如我是一個“易上癮體質(zhì)”，不管是在路邊、還是別人的手機偶然在放電視劇，不小心看了一眼、就想一直看下去。

哪怕劇情特別的水、邊看邊吐槽五毛特效、吐槽演員太假了，也忍不住想繼續(xù)看、接下來的故事是怎么樣的。

導致家里客廳的電視，家人可能是隨意放的一個連續(xù)劇、大家覺得劇太水睡覺去了（很容易抽身離開），結(jié)果經(jīng)常是我自己熬夜通宵看完（很容易沉迷）。

而且不管看多爛還是多精彩的電視、別人跟我正常語調(diào)說話（可能讓我倒個水、可能讓我吃xx菜），我是聽不到這個指令的、基本上要大聲引起我的注意才能聽到。

這種因為身體特質(zhì)（DNA論）對應擅長做什么工作的理論其實有很多，典型的性格測試：什么黃色藍色綠色測試、IENSFTPJ測試，推薦你的性格適合做什么工作以及對應和什么性格搭檔會更適合。

但這種測試結(jié)論不是終身制的，你意識到當下自己是怎么樣的人、如果你發(fā)現(xiàn)未來想做崗位是需要變成什么樣，下意識得去刻意練習、隔一陣子再測是可以改變的。

這個是符合科學解釋的，基因的表達（你的體型和性格）是由DNA和環(huán)境共同決定的。宗教佛教也講“相由心生”、下次你去寺廟的時候可以留意：和尚會根據(jù)你的長相跟不跟你說“你與佛有緣”。

二、知道專注的重要性，但依舊忍不住“花心”：“現(xiàn)在不知道自己喜歡什么所以想先都試試”、“喜歡新鮮感”、“生命的虛無感包圍著自己：人總是要死，活著有什么意義呢？在這短暫的人生里、就應該多體驗不同的事物才有意義”。

舉一個例子：如果現(xiàn)在世界末日，公司這么多的人中間只能有1個人活下來，是我活下來、還是你活下來、還是她活下來，本質(zhì)都一樣、都是“人類”這個物種的基因得到了傳承。

我們的“肉體”只是基因為了繁衍、更好得在大自然競爭進化出來的一個物理載體，這也是為什么說要懂人性、一定要研究人的“動物性”。

但“人”物理肉體的神奇在于：除了基因控制的“動物性”、還衍生了“人性：每個人的思想是獨一無二的”、還有宗教說的“神性”；對應在精神分析學中的科學分類是：本我、自我、超我。

所以在這個世界，真正屬于你自己（獨一無二）的是：你自己的所思所想。做個比喻的話、“你的思想”才是你自己的“DNA”、證明你來過這個世界。

而且這個“DNA”也是可以生生不息繁衍的，就像佛教、你可以看成這是佛祖思想“DNA”的繁衍和演化，基督教就是耶穌”思想DNA“的繁衍和演化。

思想的價值在于深度，這過程是孤獨枯燥的、正反饋很少；年輕人之所以選擇“花心”：因為你做簡單的事情、更容易享受到大腦的“正反饋愉悅感”。

生物學把大腦看成是一個“電信號發(fā)射器”：做成了一件事情、大腦就會發(fā)射一個“正反饋愉悅感”讓你感覺很開心。你刷抖音視頻號看搞笑視頻、大腦也會發(fā)射“正反饋愉悅感”讓你感覺很開心。

不管你做簡單的事、還是難的事，都能有這種精神享受。普通人想多享受這種“正反饋愉悅感”，自然就會更喜歡挑簡單、周期短的事情做，高頻正反饋讓自己更開心。

這也是為啥騰訊的公關(guān)攻擊抖音比喻成“豬食、鴉片”，高頻的短期愉悅、雖然在沉迷的那陣子時間很開心，但當你停下來回顧、“生命的虛無感”會包圍你：生命的意義是什么？

就像段子說的“賢者時刻”：因為大腦覺得你已經(jīng)完成基因繁衍的使命了，舊的物理肉體就沒啥存在的價值了，所以你我個體的生命（物理肉體）是否存在，對于DNA來說沒有意義。

但年輕的時候、我們每一個人都希望多體驗新東西、到不同的地方去旅游，如果這時候有一個很有經(jīng)驗的老者跟我說：鑒鋒啊，你要專注做好一件事情、這樣才能飛得更高！我會覺得神經(jīng)病??！我就是喜歡浪！

聽說過很多道理，仍然過不好這一生。該踩的坑、只有一樣不少都去踩一下，才能記憶深刻、在未來也才能應用自如。

這也是《奈飛文化手冊》里為啥強調(diào)：只招聘心智成熟的人，你這時候跟Ta講延遲滿足，Ta才懂這其中的價值。

當我們想從“花心”轉(zhuǎn)變到“專注”時，我們可以套路自己的大腦：把追求橫向“喜歡新鮮感想去多體驗不同的事物” 轉(zhuǎn)換成 縱向“享受在把一件事做到極致的過程中，挑戰(zhàn)不同關(guān)卡的樂趣”。

每一個關(guān)卡所需要解決的問題都是“新鮮感”、全情得投入克服所有困難，不知不覺你就發(fā)現(xiàn)自己做完了一件“難而正確的事情”。

就像之前說“零一”能長成這么大、不在于起點做的事多么的小/也不在于現(xiàn)在做的事，而是在有把每一件事情都做到極致的追求和決心、不斷推進演化的想象力，這樣才能長成我們自己想要的樣子。

把過往 3 年的“業(yè)務規(guī)劃”放在一起對比、“進化”的既視感更強：零一就像微信生態(tài)里的一顆種子，在這 3 年里、從“點”（裂變業(yè)務）生長成“線”（內(nèi)容中臺、SaaS）、再進化到“面”（Ai技術(shù)中臺+私域運營全鏈路）。

就像從海洋里的單細胞生物、進化成多細胞生物、進化成魚、進化成兩棲生物、進化成陸生生物、進化成哺乳動物、進化成人。不知不覺見證了：ToB 是一個闡述“時間復利”最形象的商業(yè)模式。

像耐克創(chuàng)始人寫的傳記《鞋狗》，20世紀70年代，運動鞋剛發(fā)明出來不久、社會上還很少人穿，他給自己的愿景是“希望世界上的每一個人，都能穿著運動鞋走來走去?！?/p>

市場有多大、取決于你把它想象得有多大，只有想象得大、你才能做到多大，想象小了、那肯定沒辦法做大。

刻意練習、應用規(guī)律，“專注”作出屬于自己的“作品”。

所以組織部的任務二：避免出現(xiàn)像談戀愛時“前任栽樹、后任乘涼”的悲劇，需要構(gòu)建一個“共生型”組織來形成對人才的全生命周期運營。

《價值共生》和《聯(lián)盟》中有闡述一個理念：以前的組織形態(tài)是金字塔結(jié)構(gòu)/君君臣臣父父子子，未來的組織形態(tài)是互相成就的共生型結(jié)構(gòu)、聚在一起雙方都能變得更好，離開后也能形成一個聯(lián)盟網(wǎng)絡、強強聯(lián)合。

就像麥肯錫和領(lǐng)英等全球頭部的ToB公司，培養(yǎng)的員工離職去了各大甲方反而貢獻了公司30%的營收。

所以我們要構(gòu)建好“內(nèi)部的OKR社區(qū)”：基于在職同學們的“每日復盤”沉淀有價值的信息、相當于讓每一個人的“思想DNA”都在這里生根發(fā)芽，哪怕有同學想去外面體驗不同公司的文化和生活，Ta產(chǎn)生的有價值信息文檔能繼續(xù)造福后來人。

這些信息一方面用于內(nèi)部人才的復制，萬事皆可SOP、因為資料的齊全，可以讓新人進來之后可以很快得熟悉前因后果且快速上手。

而且還有利于內(nèi)部轉(zhuǎn)崗（轉(zhuǎn)職業(yè)跨服升級打怪哈哈），如果你做完一個項目、覺得累了，還可獲得對應時長的帶薪休假、去外面精彩的世界游玩放松。很多好的 idea 并不是坐在辦公室里想出來的~

甚至我建議 HR 團隊成立獵頭部門、幫助覺得在零一高手太多自己超越無望的同學、轉(zhuǎn)去甲方大客戶公司任職/“刷副本”玩玩。人生開心最重要~

另外一方面還能給“流失用戶”提供獨特的內(nèi)容價值、增加召回幾率。當然，這個美好的理想取決于“零一”能構(gòu)建好這片肥沃的土壤、讓小伙伴們在職時都能汲取知識成長得更強，這樣、未來Ta想專注地做好一件事情，自然就想回家。

我們?yōu)槭裁匆⒅亍皠?chuàng)新”？

我在6月1日的內(nèi)部信里也重點闡述了：“互聯(lián)網(wǎng)中唯一不變的就是變化本身”。

18-19年客戶找我們做“小程序”的需求、20-21年客戶找我們做企業(yè)微信的需求、22-23年呢？如果不創(chuàng)新、持續(xù)研究新的運營解決方案，1-2 年我們就會被淘汰。

但創(chuàng)新是結(jié)果，只喊口號太虛了。怎么做才能抵達創(chuàng)新？這個是世界上所有公司的痛點，大家都在尋找解藥。

我的思考是：構(gòu)建一個“平等自由”的土壤，團隊成員富有想象力+思辨能力，專注得把一件事情做到極致的過程中、就會有“創(chuàng)新”產(chǎn)生（只有進行創(chuàng)新、才可能做到極致）。

《小團隊的創(chuàng)造力》中有提到：規(guī)模維系在4-7人小組，在解決問題方面是最成功的，小團體會更加民主、平等、互助、合作。

在等級森嚴的體系里、大家不敢犯錯、害怕被批評丟了工作，但創(chuàng)新是一定需要犯錯的、愛迪生發(fā)明燈泡時還是試了1000種材料才得出最優(yōu)解呢。

如果不能民主、平等對話，小組/部門決策討論就容易淪為：“上級說了算/上級決定就行”、“反正我們說了也沒用”。

“平等自由”土壤的構(gòu)建、需要全方位入手：例如之前提到的辦公室格局設計“大平層、開闊的視野”、從潛意識里激發(fā)大家創(chuàng)造力和想象力。

像年前因為擴張、座位不夠，SaaS部門的銷售小組搬到樓下的一個小隔間辦公室，本來很活潑的一個團隊，搬下去之后就變得死氣沉沉、大家都很少說話（隔間小/一說話就容易影響別人）。

團隊負責人：這里風水不好

后來我們把整層樓租下來，把所有小隔間全部刪掉，變成一個開闊的大平層，還是原來的方位、整個團隊又恢復了人聲鼎沸狀、滿滿的戰(zhàn)斗力。

想要激發(fā)團隊的創(chuàng)造力和想象力、就得有平等自由的氛圍：不管公司大小、管理層都不能有自己的豪華獨立辦公室，雖然作為ToB公司、這種裝扮在客戶面前顯得很有實力。一旦搬進獨立辦公室、階級感就出來了、心理隔離感就出來了，就不能平等得討論創(chuàng)意了。

但搞笑的是：這些理念都很好、且我認為公司運轉(zhuǎn)得越來越好就是因為有這些策略。但我已經(jīng)有N多次聽到小伙伴們在討論：鑒鋒為啥不搬辦公室呀？據(jù)說是那個工位的風水好！

我也是無語了...

當然、具體的呈現(xiàn)方式需要不斷迭代：例如會議室的桌子、用圓桌比長方形桌子更有利于營造會議的平等討論氛圍（建議組織部專門研究一下風水學和裝修心理學）···

甚至一個人的“稱呼”都能使人潛意識形成階級感，所以很多公司會采取用英文名、花名來消除內(nèi)部喊xx總、xx老板、xx總監(jiān)的陋習從而營造平等氛圍。

包括職能同學在群里面隨意使用@全員的功能、背后也會有“被權(quán)利驅(qū)使”的壓迫感。甚至連找個空調(diào)遙控器都要用群公告 → 當“群公告的信息和我無關(guān)”這個心智建立起來之后 → 只會導致越多的人屏蔽群消息、你們發(fā)群公告能觸達到的人會越來越少

“塔西陀效應”指當一個組織失去公信力（往往是一顆老鼠屎搞壞一鍋湯）時，不論說真話還是假話，做好事還是壞事，都會被認為說假話、做壞事。

組織建立公信力需要全體成員共同維護，且出現(xiàn)破壞行為沒有及時制止、還會有“破窗效應”產(chǎn)生人傳人現(xiàn)象。畢竟龍崗分部一天3次@全員是周四、而前一天在公司大群1天@了7次

現(xiàn)在也在陸續(xù)引入“工具和系統(tǒng)”提升管理效率、借助系統(tǒng)的數(shù)據(jù)更方便我們科學決策，但這過程需要警惕：絕不能一昧增加很多條條框框的規(guī)章制度。

好的管理者應該是“服務員角色”，而不是高高在上發(fā)號指令，條條框框的死規(guī)矩最有害于我們構(gòu)建“平等自由”的氛圍：例如固定時間上下班打卡、固定時間點交復盤···簡直是自毀長城

多花點時間思考、研究：如何構(gòu)建“場”來潛移默化影響大家，只要大家的理念一致、思想同頻，就算沒有條條框框的規(guī)則、大家也能共識執(zhí)行一致。

“系統(tǒng)工具”一定得是有助于我們想要構(gòu)建的“場”、用來幫助大家提效的（相當于人手一個指南針），而不是用系統(tǒng)工具的條條框框來管控大家只能走直線。

因為創(chuàng)新是一個方向、不可能有明確的12345步驟執(zhí)行就能做到，所以需要鼓勵在180°范圍的各個方向試、超過180°反方向就是拖后腿了。

“想象力”是創(chuàng)新的源泉，提升主要有2個方法。一是“沒吃過豬肉時，多見一下豬跑”、即培訓部可以組織內(nèi)部的優(yōu)秀案例復盤PK、外部案例拆解PK、外部行業(yè)操盤手交流會等等，讓大家開闊眼界、提升知識儲備。

最容易的創(chuàng)新是“組合式創(chuàng)新”，像華為、阿里等越來越多的大公司建立各種中臺，都是向美軍學習：構(gòu)建基礎(chǔ)的技術(shù)支持、讓聽得見炮火的人做決策。

一線的同學能最敏銳得感受到市場需求變化，把公司內(nèi)部通用型資源中臺化、更好得支撐一線同學做決策。有了決策權(quán)、大家就會有很強的參與感和歸屬感、

像你在海底撈吃到一道不好吃的菜、基層的服務員能自己決策“免費再送一道菜”，因為在Ta心里“這個客人和Ta有關(guān)”，背后是全員持股培養(yǎng)的主人翁精神、締造了極致的服務。

但如果你是在普通的街邊小店、店員只會說：不好意思，我反應一下。因為客戶口碑好不好、還來不來跟他沒啥利益關(guān)系，我拿好今天的工資就行了。

當然“中心化集權(quán)”也不是不好，像國內(nèi)的抗疫表現(xiàn)、“中心化決策”有利于統(tǒng)一資源辦大事，只是不利于自下而上的創(chuàng)新土壤，這是一個動態(tài)平衡的點。

我反對：管理者把自己搞成權(quán)威一言堂，讓下屬無腦執(zhí)行。管理者出于私心、成為大家的精神領(lǐng)袖、是能調(diào)動大眾的行動力，短期來看是有好處、更容易調(diào)度團隊。

但長期來看、是非常有害的。一個人的決策不可能永遠都對、永遠保持領(lǐng)先，如果管理者不學習、那Ta將成為這個小組/部門/公司最大的天花板。

真正的大師要能做到：青出藍勝于藍。如果你培養(yǎng)的都是不如你的人、那簡直就是管理者和團隊的悲劇。

我覺得人生是不需要偶像的、只需要路標。路標是用來指路和超越的、任何人/山峰都只是我們?nèi)松械囊徽荆皇遣豢傻诌_和超越的目的地。

例如我們?yōu)槭裁匆麚P“自由”？

對“自由”的理解應該是爭議最多的，每個人的訴求都不一樣。我覺得構(gòu)建“自由”這個場需要注意的3個點：

一是：前提提到的、構(gòu)建“平等、民主、自由”的土壤能更好孕育出“創(chuàng)新”的果實。對大家來說是環(huán)境自由、思想自由，而不僅僅只解釋成“做自己喜歡做的事”、這是最簡單的好處之一而已。

我比較喜歡《奈飛文化》里對“自由”的描述：能承擔越大責任的人，內(nèi)心往往越自由、越不受環(huán)境牽制不受人性枷鎖，這樣的人才會有想象力和創(chuàng)造力。

這也是管理者與下級最容易發(fā)生矛盾的地方：有同學會理解成“自由”就是你別管我太多，或者也有管理者把“自由”理解成、我不管你、我給你機會、做成做敗都是你的事；這都是典型違背管理常識。

大家都需要補課《阿里三板斧》、《13+1體系》、《有效管理的五大兵法》等科學的管理技巧，這是更先進的生產(chǎn)工具。

這是一個系統(tǒng)性工程，需要培訓部牽頭和各中高層，基于價值觀的延伸、對應梳理一套每一層級的管理準則。

很多時候大家缺的不是知識和膽量、而是共識，大家都約定俗成這就是標準、這就是準則，整個組織將運轉(zhuǎn)得更高效。最怕對同一句話的理解都是南轅北轍的幾個意思。

二是：在構(gòu)建“自由”的氛圍同時、要思考如何規(guī)避負作用“熵增定律”

熱力學第二定律（熵增定律）：由井然有序的狀態(tài)向混亂無序（自由）發(fā)展，最終電勢、化學勢的差別消失，溫度變得平均；整個系統(tǒng)最終退化成毫無生氣、死氣沉沉的一團物質(zhì)，即熵死。

“創(chuàng)新”可以看成是“公司”在做功（提升勢能）的方式、只有持續(xù)創(chuàng)新（做功）、公司才可能持續(xù)走上坡路，不然就會走向衰落死亡。

而公司是由一個個“個人”組成的，“學習”可以看成是“個人”的做功（提升勢能）方式。所以“每日復盤的形式”持續(xù)迭代非常重要，幫助“個人”查漏補缺、定向?qū)W習。

所以組織部的任務三：

1、結(jié)合前面“創(chuàng)新”環(huán)節(jié)中提到的構(gòu)建“自由、平等”氛圍的幾個行為準則，梳理一個系統(tǒng)的/體系的“為了構(gòu)建“自由平等”環(huán)境”我們需要遵守的“共識”和“準則”。

2、結(jié)合前面提到的用內(nèi)部社區(qū)來實現(xiàn)“人才全生命周期運營”，對應設計崗位晉級所需的知識課程體系。讓用戶可以按部門路線打怪升級的同時、還能刷公司級的任務“副本”。

例如：內(nèi)容中臺部門需要舉辦峰會、現(xiàn)在是需要求別的部門友情幫忙，未來能否游戲化設計成“全公司范圍內(nèi)招募一起來完成這項任務的作戰(zhàn)小組”、完成任務解鎖“零一勛章+獎金”等等。

例如：遇到緊急簽單的大客戶、需要調(diào)一些有經(jīng)驗的人來支援，短期的確會打亂某些同學的職業(yè)規(guī)劃，那接受支援任務的同學、可以解鎖“舍己為人勛章”、未來可以兌換xx權(quán)益。

三是：從純“文化”的角度講，更先進的文化能兼并更落后的文化，這為我們接下來的擴張、吸納更多元的優(yōu)秀人才和分公司做鋪墊。

“自由民主”是社會主義、西方資本主義都推崇的普世價值觀，以前還有封建主義、農(nóng)奴制、君主立憲制等等文化和制度，但這兩個主義橫掃全球、其他文化主義退出歷史舞臺，背后是“自由民主”的價值觀更先進。

美國的理念是“人人生而自由平等”，只要你來美國，不管你出身如何、也不管你有何背景，只要你努力就可以實現(xiàn)自己的夢想。

現(xiàn)在我們看這句描述，好像稀松平常、但在幾十年前是沒幾個國家能做到（當時還是一戰(zhàn)二戰(zhàn)之前、全球殖民地才是主流），因此“美國夢”的價值觀對人才起到了虹吸效應、吸引了所有國家最優(yōu)秀的人向往加入。

今年剛好是中國的建黨100周年，出了很多紅色?。骸渡胶Ｇ椤贰队X醒年代》，我覺得不管是組織部還是管理層都可以邊看邊學習一下。

除了前面提到的“打土豪分田地”式的朗朗上口、切中用戶痛點的文案，調(diào)動底層人民群眾動起來反抗。

更重要的社會主義的理想是“全世界無產(chǎn)者！聯(lián)合起來”一起建立“一個勞動者擁有的、沒有階級、沒有饑餓、沒有壓迫、沒有剝削、人人幸福的國家”。

這個理想吸引了全球最優(yōu)秀的中國人為之奮斗一生、甚至貢獻生命，只要你喊一聲“同志”，素未謀面、一個千里之外的陌生人都會不計成本、不計代價、不為任何利益來支援你。

還有什么比這個更酷的嗎？

未來公司的擴張合并，情況也是類似的。除了財務和業(yè)務的數(shù)學合并，更重要的是對新加入的“人”、公司的“場”（文化/價值觀）對Ta能否有牽引力。

無論科學界還是商業(yè)組織，能取得真正卓越的成果。人才都是唯一限制因素?！白杂伞钡耐寥缹θ说纳钸h意義

就像谷歌說自己人才方面最大的競爭對手不是Facebook和亞馬遜，而是美國的航天局nasa，頂級的人才只能被價值觀和愿景打動。

回到，組織部的任務一：根據(jù)“業(yè)務+時代”發(fā)展的要求、持續(xù)推動“價值觀/文化”的迭代，并且用人話講出易傳播的故事；向“打土豪分田地”類的口號學習。

我希望：基于價值觀能延伸設計出屬于我們自己的“《阿里三板斧》、《13+1體系》、《有效管理的五大兵法》”

基于價值觀3.0的迭代，可以再做專門的研究和討論。目前我的觀察、覺得可以備選增加一條：“簡單”

我和好幾個同學過方案的時候，很多人都只是把自己能做的所有東西羅列在上面，只彰顯了自己可以多么辛苦多么忙、能做這么多事情。

但方案里所有“點”、沒有按嚴謹/優(yōu)美的邏輯把這些事情串成一條線：我為了達到什么樣的效果/目標、準備按1-2-3-4-5-6-7步驟這么走、之所以這么做是因為xxx原理和資源考慮。

搞一堆花拳繡腿，很多時候我們只需要從繁雜的事物中、找到了取勝關(guān)鍵點/規(guī)律，針對關(guān)鍵點出簡單的方案就OK了。喬布斯說“做到簡潔，你將無所不能”

關(guān)于社區(qū)的延展

“社區(qū)”的定義：相同的物理/網(wǎng)絡空間、聚集的一群人，基于共同興趣愛好 參與 內(nèi)容、活動等信息交流。

公司是由一群志同道合的人組成的、完美契合概念，可以100%復用“社區(qū)運營”的技巧、建議組織部全員學習一下。

我簡單闡述、提幾個觀察到的建議：

一、“辦公環(huán)境”本質(zhì)是在爭奪用戶一天 24 小時的總時長，如果公司環(huán)境比我住的地方還舒服、那我的時長就會多待在這個空間

負責行政的同學可以搜一下“珠江新城”和“wework”的案例，學習如何把工作地點、打造成生活社區(qū)。組織部這邊出一個分期落地規(guī)劃

除了軟性的體驗/活動之外，日常高頻使用的物件也持續(xù)迭代、上知乎小紅書搜一下類似“有什么能讓生活變得更美好的小物件”。

這些小東西是真·潤物細無聲、讓用戶體驗更好，例如現(xiàn)在的“洗手液”、“水龍頭”都需要手動按、感覺洗干凈了還要再被沾一下。換成小米的感應裝置，幾十塊。但“清潔指數(shù)”蹭蹭蹭上漲···

二、人是感性的、最重要的是要有“溫度”感，我們的福利體系、人資體系中可以考慮有一個“情感指數(shù)”、來衡量大家的策略是否成功。

當然、“溫度”和“角色身份”是相關(guān)聯(lián)的，我需要的是在“邊界內(nèi)最舒適”的相處方式，任何事情過猶不及。

很多原生家庭中父母沒有科學的育兒觀念、所謂幸運的人一生都被童年治愈/不幸的人一生都在治愈童年。

就像每一個大學都有心理輔導室一樣，現(xiàn)在越來越多的公司會專門、聘請心理咨詢師給員工上課和疏導情緒。

在內(nèi)部社區(qū)的OKR個人主頁，可以有一欄隱藏檔案、備注需要高頻關(guān)心的人，僅限做員工關(guān)懷的HR可見，定向支援補充心力、度過低谷期。

三、社區(qū)基礎(chǔ)規(guī)則：用戶參與感（民主共治）也很重要，具體細節(jié)大家可以看看小米出的一本書《參與感》

或者搜一下拆解小米手機社區(qū)、魅族手機社區(qū)、華為花粉社區(qū)、一加手機社區(qū)的相關(guān)運營文章，可以借鑒如何構(gòu)建用戶參與感、發(fā)動人民群眾幫你贏。

土壤（生態(tài)型組織）

“共生型組織”、“學習型組織”、“生態(tài)型組織”、“積木型組織”等等詞雖然不一樣，但表達的意思都差不多

探討在這“變化”的世界里、未來的組織形態(tài)應該是怎么樣的。我們未來選哪個？這是一道開放性思考題、目前還不會有答案。

生態(tài)型組織：能夠永久存活的物種并不是最強的物種、也不是最聰明的物種，而是最能夠順應變化的物種--達爾文

把公司打造成一個“生態(tài)平臺”來應對：某一物種（解決方案/部門）終究會不適應社會競爭要被淘汰時、平臺上還源源不斷進化出其他生物（新業(yè)務/新部門）。

積木型組織：從一體化模式升級到一體化開放的模式。像京東將服務C端用戶積累的系統(tǒng)能力釋放給更多的零售商和物流企業(yè)

京東物流打造了：京東供應鏈、京東快遞、京東快運、京東冷鏈、京東跨境、京東云倉等產(chǎn)品體系

京東供應鏈產(chǎn)品針對波司登所在服飾行業(yè)的庫存難題，推出“一盤貨”管理策略、從產(chǎn)地倉、銷地倉、B2B、B2C等多個倉庫整合和園區(qū)化管理，實現(xiàn)了統(tǒng)一調(diào)撥、統(tǒng)一補貨、統(tǒng)一運輸、統(tǒng)一配送、降低了庫存和倉庫調(diào)撥的次數(shù)。

甚至“公司”這種形式的組織、可能不是最好的組織形態(tài)。例如提起京東、你會想到劉強東，提起阿里、你會想到馬云，這本質(zhì)仍然是一種“中心化”。

但你提起北京大學、清華大學，你是不會想起校長是誰的，大學是科研經(jīng)費來源有很多、其中一部分就是杰出校友的捐款。

那同樣的，離職員工是不是就是“畢業(yè)校友”？無非就根據(jù)運營水平分是“小學”畢業(yè)、還是“高中”畢業(yè)、還是“大學”畢業(yè)。

所以像開一所“大學”一樣、把公司打造成“學習型組織”更能長命百歲？你去看幾十年、上百年的大學一大堆，但公司呢、平均壽命3年倒閉。

甚至有一次我跟內(nèi)容中臺的同學開玩笑說：我們的內(nèi)容要向“宗教”的教義學習，佛教徒生前會每個月捐錢行善、死后會把所有的錢都捐給信豐的寺廟。

如果我們能做到一半：大家看了零一出品的運營干貨，想來上班反而需要交錢，那我們就牛了哈哈哈！

畢竟誕生最久的“宗教”，生命超過2000年了。

--- 最后 ---

「零一裂變」未來三年的使命：一起建立「運營」的行業(yè)標準。

互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展了 20 多年，前 10 年是“技術(shù)紅利”、只要你能把輪子造出來就能獲得用戶；后 10 年是“產(chǎn)品紅利”、大家都有輪子了就得拼誰的輪子更好看更好用了；未來的 10 年則是“運營紅利”、產(chǎn)品同質(zhì)化后、拼的就是誰的服務好、拼精細化運營的能力了。

但我們在招人或跟各大公司對接時，發(fā)現(xiàn)同一崗位的職責/干的活往往都是不一樣的。例如“社群運營”這個崗位：在有的公司里就是做銷售、有的是做客服、有的是活動策劃活躍用戶。都沒有統(tǒng)一的標準、這也是大家才都自嘲做運營就是“打雜”的。

同樣類比技術(shù)、產(chǎn)品工種這 20 年的發(fā)展趨勢，像技術(shù)同學工作需要用 Java、PHP、Go 等等語言，設計同學工作需要用 Ps、Ae 等等工具，產(chǎn)品同學工作需要用 Axure、墨刀等等工具。

運營也一定會從現(xiàn)在的雜亂無章、泥沙俱下的“春秋戰(zhàn)國”狀態(tài)，到發(fā)展成熟后、有統(tǒng)一的標準。

  -END-