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作為一名廣告優(yōu)化師，日常難免要跟一個個廣告賬戶死磕，最終使數據得到不斷的優(yōu)化。
所以，我嘗試著總結出來，結合服務客戶時遇到的一些實際并有趣的案例，最后通過媒體的商業(yè)產品為落腳點，進行呈現(xiàn)。
1-4 心智中的小階梯
我們對心智的研究越深入，就越能看到心智同計算機存儲器更多的關聯(lián)性。要想使一個新品牌進入心智，就得刪除或重新定位已經占據品類階梯的老品牌。計算機的運行方式也完全相同。
為了更好地了解信息傳遞的困境，讓我們深入了解傳播的終極目的地：人類的心智。
像電腦的儲存器一樣，人的心智也有一個空檔或位置，把所選擇的每一單位的信息儲存在那里。從操作層面上講，人的心智很像是一臺電腦。
然而有一個重要的不同點。電腦會接受你所輸入的一切。人的心智就不同了，事實上，與電腦完全相反。
心智有一個針對現(xiàn)有信息量的防御機制，它拒絕其所不能“運算”的信息。它只接受與其狀態(tài)相符合的新的信息，把其他的一切都過濾掉。
1-4-1 你看到的是你想看到的
假設拿出兩張抽象畫，一張簽上“施瓦茲”，另一張簽上“畢加索”。然后請別人發(fā)表意見，你看到的將和你想看到的一樣。
假設請兩位持對立觀點的人（比如，一位民主黨人和一位共和黨人）去閱讀一篇有關爭議話題的文章，然后問他們這篇文章是否改變了他們的觀點。
你會發(fā)現(xiàn)，那位民主黨人從這篇文章中找出支持自己的事實；而這位共和黨人則在同一篇文章中找出支持相反觀點的事實。他們的心智幾乎沒發(fā)生什么變化，事實上，你看到的是你想看到的。
假設把一瓶美國嘉露倒進一個空的法國勃艮地50年陳釀的空瓶里。然后緩緩斟入朋友面前的酒杯里，請他品嘗。
你嘗到的就是你想嘗到的。
在盲測品酒會上，往往會覺得加利福尼亞產的品牌勝過法國的品牌。如果貼有標簽再品嘗，則不可能發(fā)生這種事。
你嘗到的就是你想嘗到的。
要不然，廣告就沒有任何存在的必要了。假如普通消費者都是理性而非感性的話，就不會有廣告，至少不會像今天我們所知道的這樣。
“你嘗到的就是你想嘗到的?！痹谖覀儗懴逻@句話13年后，可口可樂公司推出了“新可樂”，結果造成了一場營銷災難。該公司自己的調研結果表明，試圖“提升”現(xiàn)有產品口味的做法有多愚蠢。在盲測時，喜歡“新可樂”的人與喜歡老配方的人幾乎是3:1。但是，如果他們看見商標再喝時，喜歡“經典可口可樂”的人與喜歡“新可樂”的人之間的比例卻超過了4:1。
任何廣告的首要目標就是提高人們的期望值。造成一種假象，即該產品或服務會產生你期望看到的奇跡。而且，轉眼之間奇跡就出現(xiàn)了。
1-4-2 產品階梯
為了應付產品爆炸，人們學會了在心智上給產品和品牌分級。
要想直觀一點，最好的辦法也許是想象心智中有一個個的梯子。在梯子的每一階上是一個品牌名稱，而每個梯子代表某一類產品。有些梯子有很多層，其余一些則沒有幾層。
對于每一類產品，潛在客戶的心智中差不多都有一個梯子，市場領導者在最上一層，第二名處于第二層，第三名則處于第三層。各梯子的層數不一，最常見的為三層，七層則可能是最多了。
一個競爭者如想增加市場份額，要么排擠掉上方的品牌（但這種做法通常行不通），要么把自己的品牌與其他公司的品牌關聯(lián)起來。
然而，太多公司在發(fā)起營銷廣告計劃時，都無視于競爭對手的地位。他們就像在真空中做廣告，一旦發(fā)現(xiàn)自己勞而無功就感到失望。
如果心智階梯上方的品牌地位牢固，又沒有采取任何手段或定位策略時，往心智階梯上方移動則非常困難。
一個廣告主要想推出一個新的品類，就需要自己帶一個新的階梯來。這也很困難，特別是這個新品類不能參照老品類加以定位時。心智不會接受新的、不同的事物，除非與舊的事物有所關聯(lián)。
這就解釋了這樣一個現(xiàn)象，你有了全新的產品后，告訴潛在顧客該產品不是什么，往往要比告訴他們該產品是什么還管用。
例如，第一輛汽車的問世，當時稱之為“不用馬拉的”車，這一名稱便于大眾參考當時已有的交通工具為汽車這一概念定位。
1-4-3 “關聯(lián)”定位法
在如今的市場上，競爭者的定位和你自己的定位同等重要，有時甚至更為重要。在定位時代早期，安飛士的廣告是著名的成功案例。
作為“關聯(lián)”定位的典型案例，安飛士廣告將永垂營銷史，它是參照市場領導者而建立的定位。
這是典型的潛在客戶心智中的租車業(yè)階梯。即使選擇安飛士和全美公司租車的顧客，心智中的這個階梯也是一樣的。人們在安飛士公司租車，不是因為該公司在心智里的租車業(yè)階梯中位居第一，而是不在意它并非老大的事實。
“為什么找我們？我們工作更努力?！?/p>
“安飛士在租車行業(yè)只不過是第二，為什么還找我們？我們工作更努力?！?/p>
安飛士連續(xù)賠本13年。但它自從承認自己排行第二以來，就開始盈利了。
第一年安飛士賺了120萬美元，第二年260萬美元，第三年500萬美元。然后這家公司賣給了國際電話電報公司（ITT）。
安飛士之所以能有不菲的收益，是因為他們承認了赫茲的位置，而放棄與其正面沖突。
為了進一步了解安飛士的成功原因，讓我們深入潛在顧客的心智，假想我們能看到標有“租車公司”的品類階梯。
另一方面，赫茲靠提醒我們誰是第一而獲得很好發(fā)展?！坝辛撕掌潱瑹o須他選”。
在階梯的每一層上都有一個品牌名稱，赫茲在最高一層，安飛士在第二，而全美租車公司則在第三。
就在這本《定位》出版后不久，聯(lián)邦貿易委員會請我們去首都，對他們尚未頒布的有關禁止使用“沒有參照對象之比較”的法規(guī)發(fā)表看法。
根據這項擬法中的法規(guī)，你不能說“我們工作更努力”，只能說你比“誰”工作更努力。
我們指出，安飛士廣告詞的妙處在于讀者會想到“比赫茲（更努力）”。
最好的廣告標題不要把話說盡。最好的標題總是能讓讀者說出某個詞或短語使意思更完整。正是這一點使廣告“引人入勝”。
許多營銷人員都誤解了安飛士的故事，他們認為該公司的成功是工作更加努力。
完全不對。安飛士之所以成功，是因為它關聯(lián)了赫茲（如果更加努力是成功的秘訣，哈羅德·史塔生早就做過好幾任總統(tǒng)了）。
一件事情說明比較性廣告遠沒有被廣告界所接受?！稌r代》雜志起初拒絕使用“我們工作更努力”這句話，認為對赫茲太有挑釁性了，其他雜志也跟著這樣做。
廣告公司的客戶經理亂了方寸，同意把這句話改為“我們拼命地努力”（這句臟話也許沒有比較性用語那么容易冒犯別人）。
直到那份廣告被取消后，《時代》雜志才改變了主意，同意使用最初的版本（那位客戶經理卻被炒了魷魚）。
“關聯(lián)”定位是一種典型的定位方法。如果一家公司不是第一，則他一定要盡早占據第二的位置，那可不是一件輕松的任務。
霍尼韋爾公司已經退出了計算機業(yè)?；萜展救缃癯闪说诙笥嬎銠C公司（但沒人知道這一點，這是惠普的錯）。
但這還是能夠做到的。安飛士在租車業(yè)、漢堡王在快餐業(yè)，霍尼韋爾公司在計算機業(yè)，都是這樣做的。
1-4-4 “非可樂”定位法
另一個典型的定位戰(zhàn)略是悄悄爬上由別人占據的梯子，就像七喜公司那樣。這個主意的高明之處只有在你了解“可口可樂”和“百事可樂”在消費者心智中占據的巨大份額之后才能體會到。在美國，人們消費的每三份軟飲料里就有兩份是可樂類飲料。
“非可樂”定位法通過把產品與已經占據潛在客戶心智的東西聯(lián)系到一起，把“七喜”確定為可以替代可樂的一種飲料（可樂類階梯可以看做是這樣分的：第一層是可口可樂，第二層是百事可樂，第三層就是七喜）。
七喜打的是兩面出擊的戰(zhàn)爭。與它對陣的一方是可樂類飲料，另一方是雪碧（Sprite）。非可樂之戰(zhàn)成果輝煌，但是它最終輸掉了與雪碧的戰(zhàn)役，后者如今是檸檬-青檸類飲料的領導品牌。七喜犯了許多錯誤，包括廣告內容先后不一致，品牌延伸（還記得金七喜吧？）以及在非可樂宣傳中忽視了一件顯而易見的事情。他們告訴了軟飲料消費者七喜不是什么，他們還應告訴消費者七喜是什么。
采取了非可樂定位法，七喜的銷量果然陡升。自從1968年非可樂宣傳啟動以來，七喜公司每年的凈銷售額從8770萬美元增加到了1.9億以上。如今，七喜成了世界上第三大軟飲料。
為了證明定位概念的普適性，麥考米克通信公司買下了音樂電臺WLKW（這家設在羅得島州普羅維登斯市的電臺乏善可陳），并且把它變成了當地第一大音樂電臺。他們的主題是：WLKW是一個非搖滾音樂臺。
要想找到一個獨特的位置，你必須放棄傳統(tǒng)的邏輯思維。傳統(tǒng)邏輯認為，你要在你自身或你的產品當中找到定位觀念。
不對。你必須做的是到潛在客戶的心智中尋找。
你在七喜飲料罐里是找不到“非可樂”定位理念的；但你會在喝可樂的人的心智中找到它。
1-4-5 忘記成功之道陷阱
最為重要的是，成功的定位需要始終如一，必須堅持數年如一日。然而，每當一家公司打贏了一場漂亮的定位戰(zhàn)后，它往往會掉進我們所謂的FWMTS（Forget what made them successful)）陷阱：
“忘記成功之道?！?/p>
安飛士在賣給ITT公司后不久，認為自己再也不能滿足于做第二了。于是它打出廣告說：“安飛士要當第一?！?/p>
那是在宣傳你的愿望。從心理學上說，這是錯的；從戰(zhàn)略角度說，這也是錯的。
潛在客戶看到這樣的廣告時會想：“不，你才不是呢?！?/p>
安飛士公司除非能找到赫茲公司的弱點并且加以利用，否則它注定當不了第一。
此外，原先的廣告不僅在潛在客戶心智階梯上把排名第二的安飛士同排名第一的赫茲聯(lián)系起來，還充分利用了人們與生俱來的對弱者的同情心。
新的廣告宣傳純粹是老一套的自吹自擂而已。
要誠實。在過去的20年里，安飛士公司搞過許多形式不同的廣告宣傳，如：“奇才安飛士”、“你用不著跑遍整個機場”等。
可是，如果有人提到安飛士，腦子里冒出來的主要印象是什么？
當然是“安飛士只位居第二”等。然而，在過去的幾年里，安飛士一向忽視的是，它在人們心智里留下的只是這個概念。如果有一天全美租車公司的銷量超過了它，它才會認識到失去第二位這一位置的價值。
七喜公司近年來采用的宣傳方法先后不一致的典型例子。七喜如今的市場份額只是位居第一的雪碧的一半（美國顯然不是人人喝七喜）。
七喜通過“非可樂”宣傳成功地把七喜飲料定位為可口可樂和百事可樂的替代飲料。但是，它現(xiàn)在的廣告卻稱“美國人人喝七喜?！?/p>
美國沒有這樣的事。七喜也是在宣傳自己的心愿，這和“安飛士要當第一”的口號在概念上沒什么兩樣。而且起不了任何作用。
案例——知乎的“非快餐”
以知乎的商業(yè)化為例，市面上核心流量媒體比如快手、抖音等TOP級流量媒體。知乎的核心價值是“非快餐”，在知乎上看60分鐘的文章，和看60分鐘的短視頻獲得的信息量和信息價值截然不同。
那么我們的打法則變成了“非快餐”，大家都在聊“種草”，而我們想聊“種樹”。
種樹的周期相對于種草，會明顯被拉長。但收獲的季節(jié)的價值也遠遠高于種草，那么如果客戶愿意拿出時間、精力和耐心。你將收獲木材，且可以給該品牌更多的產品制造“樹蔭”。
如果只拿流量說事兒，那知乎根本沒有較量的資格，就像我和泰森打拳擊。但是如果讓泰森和我比跑10公里，我有信心。
思考
定位除了深入后的巨細無遺，還可以使用“對立”原則同樣可以獲得定位。大家在撰寫文字創(chuàng)意或者圖片素材的時候，都喜歡往更夸張、更亮、更閃的維度靠攏。
但我個人的經驗中，在一個大家都在“浮夸”的素材海洋中，我們脫離出來寫一些老實的、靠譜的、認真的、樸素的物料其實可以獲得出其不意的效果。但這個想法在讀《定位》的時候并沒有想到。
有一次在日本的無印良品店，突然間覺得，樸實無華也可以是物料屆的一股清流……有興趣的讀者不妨一試，在你處在的行業(yè)中，越是大家“暴跳如雷”，你反而更應該試試“禁**”的佛系物料。我把這種反差叫做“紅燒肉與芥蘭的內在張力”。
對嘛，一頓飯只讓你吃紅燒肉，再愛吃的人也會感覺自己很油膩吧。
另外還要補充一點的是，越是自身推廣產品與競品同質化嚴重，越是需要這種張力來突圍。
最后，快餐當然能讓我們獲得卡路里且便宜方便。但是有一個很核心的問題，就是會進入中低端陷阱。任何一個主要銷量在直播、視頻類的產品，很難進入高端市場。
你帶著倆朋友去吃頓麥當勞花個300、500肯定是不合適的，她合適你也不合適。哪怕這個錢買到的服務和材料真的值這個錢。
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4)問自己或他人的八字、六爻、星盤、手相、面相、五行缺失，包括通過占卜方法問婚姻、前程、運勢，東西寵物丟了能不能找回、取名改名等；
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2)粉絲互撕謾罵、拉踩引戰(zhàn)、造謠攻擊、人肉搜索、侵犯隱私
3)鼓動「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
4)以號召粉絲、雇用網絡水軍、「養(yǎng)號」形式刷量控評等行為
5)通過「蹭熱點」、制造話題等形式干擾輿論，影響傳播秩序
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