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在進(jìn)行部門(mén)績(jī)效考核時(shí)，通常一線部門(mén)都很好考核，不管是銷(xiāo)售一線，操作一線，還是服務(wù)一線，他們都有很多量化的指標(biāo)。

職能部門(mén)就不一樣了。

為什么職能部門(mén)考核難？我們有什么應(yīng)對(duì)的策略？

下面做一個(gè)探討和案例分享。

職能部門(mén)考核難點(diǎn)分析

職能部門(mén)的考核難點(diǎn)有二。

一是不好量化。

一線部門(mén)有很多數(shù)據(jù)指標(biāo)，而職能部門(mén)往往對(duì)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)沒(méi)有直接貢獻(xiàn)，所以不好量化。

但他們干的活也不少，比如人力資源部門(mén)，每個(gè)月要發(fā)工資、交保險(xiǎn)、組織培訓(xùn)，處理人事變動(dòng)等。

所以說(shuō)職能部門(mén)“數(shù)不多，事不少”。

二是不好比較。

在一個(gè)公司內(nèi)，往往只有一個(gè)人事部、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)技術(shù)部等等，不像一線部門(mén)，是流水線、同質(zhì)化的，方便比較。

那么，為了量化考核職能部門(mén)，需要把他們的績(jī)效和經(jīng)營(yíng)指標(biāo)掛鉤嗎？

有些公司，給職能部門(mén)的考核和利潤(rùn)指標(biāo)掛鉤，甚至達(dá)到了50%權(quán)重，這樣就可行了嗎？

并不是。

一個(gè)公司十幾個(gè)部門(mén)，都掛了50%的利潤(rùn)指標(biāo)；

每個(gè)部門(mén)同加同減，這樣的考核沒(méi)有效果。

大權(quán)重的掛鉤不合適，少量與利潤(rùn)指標(biāo)關(guān)聯(lián)，如10%-20%是可行的。

不好量化≠不能衡量

職能部門(mén)的考核不好量化，不代表不能衡量。

考核有個(gè)十二字箴言：“考什么，做什么；做什么，考什么。”

職能部門(mén)的主要貢獻(xiàn)是什么，考核就從這個(gè)角度入手。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是：有數(shù)說(shuō)數(shù)，有事說(shuō)事。

即能量化的指標(biāo)就量化，不能量化的指標(biāo)就具象化。

具現(xiàn)化就是把你的工作具體化、行為化、事件化。

對(duì)職能部門(mén)的考核，不能為了量化而量化，要學(xué)會(huì)“有事說(shuō)事”，就事論事。

職能部門(mén)的事分兩種，一種是常規(guī)的事，可以用紅綠燈來(lái)考核。

另一種是隨機(jī)的事，像領(lǐng)導(dǎo)交辦督辦的重點(diǎn)任務(wù)，我們用滾動(dòng)任務(wù)的方式來(lái)考核。

這兩種考核方**展開(kāi)敘述，請(qǐng)往下看。

不好比較，就用除法

績(jī)效考核要做除法。

這里有個(gè)公式：表現(xiàn)÷目標(biāo)=考核結(jié)果。

通常來(lái)講，考核結(jié)果有三種可能性，超標(biāo)、達(dá)標(biāo)、低標(biāo)。這是一個(gè)波動(dòng)的狀態(tài)。

比如，一個(gè)部門(mén)里有三個(gè)不同的崗位：干部人事崗、教育培訓(xùn)崗、薪酬福利崗。

教育培訓(xùn)崗的輸出是100小時(shí)，薪酬福利崗的輸出是100米，干部人事崗的輸出是100公斤。

他們干活不同，這該怎么比較？

我們引入一個(gè)口訣：“先和目標(biāo)比，再來(lái)和人比；先和自己比，再和別人比。”

這樣，不好比較的問(wèn)題就通過(guò)除法被轉(zhuǎn)化成了：

如何針對(duì)性質(zhì)不同的部門(mén)，來(lái)設(shè)定績(jī)效目標(biāo)？

接著往下看。

績(jī)效考核框架：KGB模型

這里我推薦一個(gè)部門(mén)考核的框架模型：KGB模型，主要分為關(guān)鍵指標(biāo)KPI，關(guān)鍵任務(wù)GS，和關(guān)鍵行為KBI。

其中還有個(gè)否決項(xiàng)NNI（no no indicator），是對(duì)人考核的指標(biāo)，一般是企業(yè)的高壓線或者是鐵律，如涉及安全生產(chǎn)、廉潔等主題。暫且先不多提。

KGB模型中，最核心的是關(guān)鍵指標(biāo)KPI和關(guān)鍵任務(wù)GS，這兩個(gè)被稱(chēng)為“業(yè)績(jī)考核的絕配”。

對(duì)于職能部門(mén)的業(yè)績(jī)考核，通常不主張用平衡記分卡來(lái)搭建。

平衡記分卡是個(gè)好東西，但是在做職能部門(mén)的考核，或是員工的一人一表的時(shí)候，都不太好用。

用KPI和GS，是將指標(biāo)管理和目標(biāo)管理進(jìn)行了一個(gè)結(jié)合。

中糧集團(tuán)、中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)電網(wǎng)、華為等集團(tuán)都采用了KPI+GS的組合。

KPI大家都熟悉，GS是什么？

1）GS考核

德魯克大師非常著名的目標(biāo)管理方法論有兩種執(zhí)行方式：

一種叫OKR，另一個(gè)就是GS（Goal Setting）。

OKR在互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新企業(yè)用得比較多。

但是OKR不能與KPI組合，因?yàn)镺KR是一套目標(biāo)管理的工具，強(qiáng)調(diào)結(jié)果，一旦做成考核就會(huì)變味——為了考核分?jǐn)?shù)，沒(méi)有人會(huì)愿意沖刺高目標(biāo)。

GS強(qiáng)調(diào)過(guò)程。

與OKR不同，GS對(duì)職能部門(mén)的管理推動(dòng)執(zhí)行力要求比較高。

GS的任務(wù)來(lái)源有兩個(gè)，一個(gè)來(lái)自總經(jīng)理、辦公室的督辦任務(wù)，一個(gè)來(lái)自年度重點(diǎn)任務(wù)分解。

比如很多單位都有年度經(jīng)營(yíng)會(huì)議，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)把年度的任務(wù)分解到平時(shí)去完成。

GS的考核方式有兩種：

一種是計(jì)劃GS考核模式。

大多數(shù)企業(yè)實(shí)行起來(lái)效果不是很好，因?yàn)樵谖覀內(nèi)粘Ｉ钪校?jì)劃趕不上變化。

第二個(gè)是滾動(dòng)GS考核模式，可以總結(jié)為：

隨時(shí)有任務(wù)隨時(shí)下，隨時(shí)完成隨時(shí)考。

滾動(dòng)GS有一個(gè)重要系數(shù)，叫權(quán)重系數(shù)；

這個(gè)權(quán)重，不同的部門(mén)、不同的崗位都不一樣，要根據(jù)工作內(nèi)容來(lái)設(shè)定。

2）紅綠燈考核

KPI也有兩種，一種是為大家熟悉的，從上到下、承接組織的KPI，又叫業(yè)務(wù)型KPI；

即一個(gè)公司從上到下的一級(jí)指標(biāo)、部門(mén)指標(biāo)到員工的個(gè)人指標(biāo)，這個(gè)叫戰(zhàn)略解碼。

業(yè)務(wù)指標(biāo)比較好量化、加減乘除，可以通過(guò)“率”、“度”、“比”等進(jìn)行考核。

但對(duì)于大部分職能部門(mén)，可能沒(méi)有很多的從上到下的分解指標(biāo)。

反過(guò)來(lái)，職能部門(mén)有很多從內(nèi)到外的KPI，是從部門(mén)常規(guī)職責(zé)中提取出的。

職責(zé)型KPI怎么考核？

設(shè)置一個(gè)工資發(fā)放準(zhǔn)確率，這不能把工資發(fā)放的事說(shuō)清楚?；蛟S你還要補(bǔ)充上“工資發(fā)放及時(shí)率”等指標(biāo)。

這里就涉及到了一種新的考核方法——紅綠燈考核。

這三個(gè)燈正好對(duì)應(yīng)三個(gè)標(biāo)：綠燈對(duì)應(yīng)超標(biāo)，是加分項(xiàng)，黃燈對(duì)應(yīng)達(dá)標(biāo)，紅燈對(duì)應(yīng)低標(biāo)，是減分項(xiàng)。

紅綠燈考核是一種具象化的考核，由行為來(lái)決定。

標(biāo)準(zhǔn)的紅綠燈考核有九條線，紅綠燈各四條、黃燈一條。

綠燈四條代表著數(shù)量、時(shí)間、質(zhì)量、成本，即多快好??；

黃燈與綠燈相反，為少慢差費(fèi)；

黃燈為正常情況，得基準(zhǔn)分。

如薪酬崗位的少慢差費(fèi)可以定位：發(fā)放工資少人了、發(fā)晚了、發(fā)錯(cuò)了等。

紅綠燈考核有三化原則，有數(shù)說(shuō)數(shù)，有事說(shuō)事，考核過(guò)程經(jīng)常化。

有條件的公司可以做月度考，沒(méi)條件的做季度考。

但謹(jǐn)記千萬(wàn)不要做年度考。

重視平時(shí)考核，輕年度考。

年度可以選取做個(gè)加權(quán)平均，或取一個(gè)年度指標(biāo)即可。

為什么呢？

考核當(dāng)中容易出現(xiàn)近因效應(yīng)。每當(dāng)年底考核，影響最大的往往是最后的3-4個(gè)月。

領(lǐng)導(dǎo)有時(shí)候會(huì)因?yàn)橐粋€(gè)部門(mén)年底沒(méi)有做好工作，而忽視其前面9個(gè)月的努力。

長(zhǎng)此以往，可能導(dǎo)致員工在前幾個(gè)月不好好干活，卻在年底在老板面前做出成果來(lái)。

只有把平時(shí)的考核做好了，有數(shù)據(jù)支撐了，那年底的總考核才有參考。

因?yàn)槲覀儗?shí)行考核的目的不是和誰(shuí)過(guò)不去，而是為了改進(jìn)員工的工作，達(dá)成公司的目標(biāo)。

不能為了考核而考核。

如領(lǐng)導(dǎo)看到員工沒(méi)做好，選擇偷偷記在小本本上，等考核時(shí)候翻舊賬，卻不選擇一開(kāi)始就告訴員工。這就是本末倒置。

案例分析

以下是幾個(gè)案例。

這張小朋友的一人一表，就很好地體現(xiàn)了考核的三化原則。

如6:30起床就是個(gè)量化的指標(biāo)。

而對(duì)于生活習(xí)慣這個(gè)抽象的概念，將其具體化為了打肥皂洗手。

經(jīng)?；w現(xiàn)在這個(gè)表是每周考核一次。

改成一年考核一次可行嗎？

不行，因?yàn)樾『⒉涣嫉纳盍?xí)慣已經(jīng)養(yǎng)成了。

考核的核心便在于持續(xù)改進(jìn)。

這張一人一表中，GS只有一行。

大部分職能部門(mén)不需要把GS的目標(biāo)定得過(guò)于明確，因?yàn)槟繕?biāo)是滾動(dòng)隨機(jī)的。

公司可以成立一個(gè)考核小組，按一部一設(shè)的框架設(shè)計(jì)好一人一表。

考核要做到抓大放小，不能面面俱到。

對(duì)于一線部門(mén)，以效益作為主導(dǎo)向；

而對(duì)于職能部門(mén)，要以效率作為主導(dǎo)向，分為服務(wù)支撐效率和管理推動(dòng)效率。

職能部門(mén)的定位是服務(wù)于一線基層部門(mén)，因此一線部門(mén)對(duì)于職能部門(mén)有一個(gè)內(nèi)部客戶(hù)滿意度評(píng)價(jià)可以作為考核的指標(biāo)。

有幾個(gè)注意點(diǎn)：

a.權(quán)重不能定太高，10-30分即可。權(quán)重越高，越不敢管。

b.絕對(duì)不要把管理職責(zé)列在內(nèi)部管理滿意度評(píng)價(jià)。

c.可以從別的幾個(gè)維度評(píng)價(jià)服務(wù)職責(zé)，如服務(wù)效率、服務(wù)態(tài)度等，這樣的評(píng)價(jià)有意義。

d.管理推動(dòng)效率通過(guò)GS考核。不要為了拉開(kāi)差距而拉開(kāi)差距。

整個(gè)考核體系的核心就是GS滾動(dòng)考核和KPI。

最后一項(xiàng)KBI，指的是是共性指標(biāo)，如風(fēng)險(xiǎn)管理、黨建管理等，

常見(jiàn)問(wèn)題

Q：初創(chuàng)企業(yè)，月度化部門(mén)職能目標(biāo)不明確，員工怎么考核？

A：在做目標(biāo)模型時(shí)常規(guī)使用預(yù)算法或經(jīng)驗(yàn)法。對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)，建議做好GS滾動(dòng)考核，做好任務(wù)督辦。

Q：管理者在與下屬溝通時(shí)，有什么建議可以分享？

A：可以給管理者設(shè)置考核溝通的指標(biāo)，如三次溝通的覆蓋率：目標(biāo)溝通、過(guò)程溝通、結(jié)果溝通。還可以設(shè)置溝通滿意度，考察溝通與否，員工對(duì)這次溝通的評(píng)價(jià)等。

Q：?jiǎn)T工的企業(yè)價(jià)值觀怎么考核？

A：要采取具象化的考核方法。先找到價(jià)值觀是什么，然后提煉出其行為的要點(diǎn)，選出側(cè)重的幾個(gè)，作為近段時(shí)間的行為考核量表，然后從各個(gè)維度（上級(jí)、下級(jí)、評(píng)級(jí)）進(jìn)行評(píng)價(jià)。

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