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• 作 者丨Josh Bersin （德勤貝新創(chuàng)始人/CEO）

• 翻 譯丨楊冬，GHR環(huán)球人力資源智庫(kù)簽約作者，漢能全球人力資源總部OD高級(jí)經(jīng)理，南開大學(xué)MBA，經(jīng)授權(quán)翻譯發(fā)布

你恐怕難以想象在數(shù)不清的會(huì)議中，我曾經(jīng)與多少家企業(yè)就其績(jī)效管理流程的變革進(jìn)行探討。

回到2015年，我的朋友MarcusBuckingham（著名商業(yè)思想家、暢銷書作者）與Ashley Goodall（Cisco高級(jí)副總裁）于哈佛商業(yè)評(píng)論上發(fā)表了《重新定義績(jī)效管理》一文，很多企業(yè)管理者嘗試對(duì)年度績(jī)效評(píng)估的方式進(jìn)行調(diào)整，轉(zhuǎn)而采取定期的績(jī)效反饋，并弱化這一流程中管理者個(gè)人的影響。

許多人引用《大多人力數(shù)據(jù)屬于“糟糕的數(shù)據(jù)”》的研究：

《人事心理學(xué)》與《應(yīng)用心理學(xué)雜志》于1998/2000年即分別指出，績(jī)效評(píng)估者自身即存在偏見且缺乏可信度，幾乎50%的績(jī)效評(píng)估結(jié)果偏差是源于管理者，而非員工本身。

換句話說(shuō)，年底的績(jī)效評(píng)估并不完美，我們需要質(zhì)量更佳的數(shù)據(jù)以制定更佳的人力資源決策。

即使是在即將進(jìn)入2019年之際，這場(chǎng)爭(zhēng)論仍在繼續(xù)。

德勤貝新近期發(fā)布的高影響績(jī)效管理研究表明，目前績(jī)效評(píng)估的過(guò)程仍然飽受詬?。▋敉扑]值僅為-60），96%的企業(yè)仍然定期對(duì)績(jī)效進(jìn)行回顧，同時(shí)高達(dá)86%的企業(yè)依然在績(jī)效回顧中采取了考評(píng)的形式。我們到底還要被績(jī)效考核折磨多久？

迄今為止，我在這一領(lǐng)域的研究已經(jīng)接近20年，盡管看上去這是一個(gè)難以從根本上解決的問(wèn)題，我仍然嘗試將其中的思考與發(fā)現(xiàn)進(jìn)行如下歸納：

伴隨經(jīng)濟(jì)發(fā)展

績(jī)效管理的根本目的已經(jīng)發(fā)生了變化

我向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者提出的最為重要的問(wèn)題是：“從根本上說(shuō)，你進(jìn)行績(jī)效管理的原因是什么？”你期望達(dá)到的結(jié)果是什么？

畢竟，如果管理者非常善于管理的話，他們每天的工作不就是在“管理績(jī)效”嗎？

2006年，當(dāng)我剛開始對(duì)這一課題進(jìn)行研究時(shí)，發(fā)現(xiàn)對(duì)于績(jī)效管理流程的目的，80%企業(yè)的回復(fù)是“競(jìng)爭(zhēng)性評(píng)估”。

換句話說(shuō)，這一流程的目的是將員工放進(jìn)九宮格（績(jī)效與潛能）內(nèi)，以決定為哪些員工支付更高的薪酬、誰(shuí)已具備了晉升的條件，并為管理者提供了一種在業(yè)務(wù)工作之外發(fā)展他人的工具。

其中一位客戶這樣來(lái)描述：

“在某種意義上，績(jī)效管理流程設(shè)立的目的是強(qiáng)迫我們的管理者開展強(qiáng)硬的對(duì)話，我們公司中的每一個(gè)人都很和藹，因此我們需要在績(jī)效問(wèn)責(zé)方面‘上緊發(fā)條’?，F(xiàn)在他們也別無(wú)選擇，通過(guò)績(jī)效管理流程，我們對(duì)績(jī)效評(píng)估結(jié)果進(jìn)行強(qiáng)制排序，于是我們真正能夠?qū)Ω呖?jī)效與低績(jī)效員工進(jìn)行識(shí)別?！?/p>

這聽起來(lái)還不錯(cuò)，我并不反對(duì)這一觀點(diǎn)。

一些企業(yè)（對(duì)識(shí)別績(jī)效差距的效果）也的確沾沾自喜：

當(dāng)績(jī)效評(píng)估結(jié)果較差時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)意識(shí)到有許多人可能崗位錯(cuò)配、缺乏培訓(xùn)，或是難以承擔(dān)期待他們履行的工作職責(zé)，這時(shí)，“強(qiáng)制排序”成為了向組織“注入”績(jī)效問(wèn)責(zé)文化的一種手段。

在通常情況下，我也將其視為通過(guò)向系統(tǒng)施加暫時(shí)性的沖擊以使其重回正軌的方式。

順便提一句，微軟使用這一績(jī)效排序模型已經(jīng)很多年，它助力了組織富于進(jìn)取挑戰(zhàn)、高競(jìng)爭(zhēng)性的績(jī)效文化，并成功幫助微軟成為操作系統(tǒng)及辦公軟件市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。

盡管人們并不喜歡強(qiáng)制排序，但在最初的20年里，微軟的確在PC市場(chǎng)力壓無(wú)數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并取得了飛速的發(fā)展。

如今，如果你再向企業(yè)詢問(wèn)同樣的問(wèn)題，它們的答復(fù)將截然不同。

德勤貝新的最新研究表明，擁有最佳業(yè)績(jī)表現(xiàn)的企業(yè)將“增長(zhǎng)與發(fā)展”作為績(jī)效管理的目標(biāo)，幫助人們?cè)诟髯詬徫簧先〉酶训目?jī)效表現(xiàn)并發(fā)展其職業(yè)生涯。而這樣的績(jī)效管理也已蔚然成風(fēng)。

此外，許多企業(yè)正使用“績(jī)效發(fā)展”或“績(jī)效輔導(dǎo)”或是其他一些更加積極正面的詞匯，對(duì)績(jī)效評(píng)估流程進(jìn)行重新命名，以試圖摒棄或弱化這一流程自帶的“評(píng)估性屬性”。（貝新研究發(fā)現(xiàn)，相對(duì)“增長(zhǎng)與發(fā)展”而言，業(yè)績(jī)表現(xiàn)較差的企業(yè)更傾向于使用“薪酬與晉升”來(lái)描述其績(jī)效管理流程的重心。）

為何會(huì)出現(xiàn)如此變化？有許多充分的理由，但大多來(lái)源于經(jīng)濟(jì)本身。

• 首先，對(duì)員工而言，“末位淘汰”的模型并非具有激勵(lì)性，它建立在個(gè)體績(jī)效表現(xiàn)呈現(xiàn)鐘形曲線分布的假設(shè)前提之上，但事實(shí)并非如此，并且，這一模型不利于團(tuán)隊(duì)協(xié)作與創(chuàng)新；

• 此外，在當(dāng)今的人才環(huán)境下，如果你無(wú)法激勵(lì)績(jī)效不達(dá)標(biāo)的員工并針對(duì)其技能差距進(jìn)行培訓(xùn)，你在尋求替代者方面也將同樣付出相當(dāng)?shù)呐ΑＲ虼?，重心已?jīng)發(fā)生改變。

“反饋”成為熱詞

盡管績(jī)效管理仍然重要

但已并非管理的全部

正如我在許多文章中（參見：反饋——“殺手級(jí)應(yīng)用”）指出的，我們相信，當(dāng)前，“反饋”已經(jīng)成為績(jī)效管理的全部?jī)?nèi)容。

緊隨這一潮流，許多企業(yè)設(shè)立了簽到點(diǎn)（check-ins）、績(jī)效對(duì)話（conversiations）、檢查點(diǎn)（checkpoints）以及各種能夠從日常工作收集數(shù)據(jù)的方式。這一領(lǐng)域的開拓者——BetterWorks已在其客戶基礎(chǔ)上設(shè)立了上千個(gè)“反饋會(huì)話”（feedbacksessions），并運(yùn)用AI與情感分析技術(shù)以識(shí)別反饋與高績(jī)效團(tuán)隊(duì)之間的相關(guān)性。

Patagonia（美國(guó)頂級(jí)戶外運(yùn)動(dòng)品牌）首席人才官DeanCarter所分享的數(shù)據(jù)有力證明了與直線經(jīng)理有著更經(jīng)常性溝通的員工，從統(tǒng)計(jì)結(jié)果上擁有更加良好的績(jī)效表現(xiàn)。

因此，創(chuàng)建一種人們能夠與其直線領(lǐng)導(dǎo)溝通并協(xié)調(diào)一致的環(huán)境就變得尤為重要。

在一年之前，我與Cisco溝通這一話題時(shí)，高級(jí)副總裁AshleyGoodall曾提及了在績(jī)效管理中運(yùn)用反饋工具的重要性，由于許多領(lǐng)導(dǎo)者通常都非常繁忙，難以抽出時(shí)間與下屬管理者，特別是通常還不止一位下級(jí)，進(jìn)行面對(duì)面的溝通，以在線方式進(jìn)行反饋也同樣奏效。

就像“這些是我目前正在開展的工作，你認(rèn)為我對(duì)于不同任務(wù)的優(yōu)先級(jí)安排怎么樣？”或是“在某一特定困難上，你能否給予我一些幫助？”，這些簡(jiǎn)單的詢問(wèn)也能帶來(lái)不凡的效果。

德勤貝新研究發(fā)現(xiàn)，不僅是員工與管理者之間，同職級(jí)管理者之間的反饋也能夠產(chǎn)生極為積極的效果。

但在實(shí)踐中，這的確也沒有那么簡(jiǎn)單。

最新研究表明，僅有22%的企業(yè)系統(tǒng)性的開展反饋式績(jī)效管理實(shí)踐，這也恰好是企業(yè)文化的體現(xiàn)，在一些組織中，企業(yè)文化提倡公開的雙向反饋，但也有一些企業(yè)并非如此；此外，這也受企業(yè)不同成熟度的影響。

例如，在科技行業(yè)，以Google為代表的公司鼓勵(lì)進(jìn)行各類大量且充分的反饋，例如近期數(shù)百名Google員工罷工反對(duì)公司處理性騷擾的方式，同時(shí)也在過(guò)去的幾十年間取得了令人矚目的成就；

而在如Facebook,Uber的其他科技公司，類似騷擾或不當(dāng)行為消息流出則相對(duì)較晚，顯然在那里人們并不總是對(duì)此進(jìn)行公開談?wù)摗?/p>

研究表明，即使你擁有一位看起來(lái)無(wú)所不知的卓越CEO，反饋仍然是一項(xiàng)非常重要的工具。

我剛剛與一位就職于某快速增長(zhǎng)軟件公司的CHRO會(huì)面，她告訴我工程副總裁每個(gè)月都會(huì)進(jìn)行人才盤點(diǎn)與薪酬調(diào)整。

原因是什么？他急于了解員工究竟是如何進(jìn)行工作，事實(shí)上，他每一天都在進(jìn)行頂尖人才的爭(zhēng)奪。

以人力資源的視角，“反饋”這一用詞仍然存在一些問(wèn)題，它產(chǎn)生一種負(fù)面的暗示。

僅僅告訴人們“我們開發(fā)了一套全新的反饋系統(tǒng)，請(qǐng)使用它”并不會(huì)實(shí)現(xiàn)預(yù)計(jì)的目標(biāo)。

德勤貝新研究表明，擁有最佳業(yè)績(jī)表現(xiàn)的公司，通常會(huì)開展與反饋相關(guān)的培訓(xùn)，給予員工指導(dǎo)并令這一過(guò)程更加簡(jiǎn)單易行。

我還記得在80年代，作為一名年輕的專業(yè)人員，我收到績(jī)效評(píng)估時(shí)的情景：

我的其中一位上級(jí)是個(gè)懦弱的家伙，在這次的年底評(píng)估之前，他從來(lái)沒有跟我談起我的個(gè)人表現(xiàn)，而是尷尬的看著我，并遞給我一張表格讓我查看。

我把這張紙扔進(jìn)了垃圾桶，“呵呵，好吧”然后轉(zhuǎn)頭繼續(xù)工作。

如果將“反饋”看做是一種企業(yè)文化，那么它的確需要花費(fèi)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間來(lái)構(gòu)建，僅僅引入了一種“工具”并要求“讓我們開展相互反饋吧！”的方式通常不會(huì)有效。

對(duì)員工而言，僅僅令他們感到安全并能夠給予有價(jià)值的反饋就需要數(shù)年的努力，而你的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)與領(lǐng)導(dǎo)力模型也應(yīng)當(dāng)能夠支持并促進(jìn)這一文化的轉(zhuǎn)變。

注重團(tuán)隊(duì)vs注重個(gè)體

在過(guò)去十年中，我們所學(xué)到的第三件事是：團(tuán)隊(duì)通常比個(gè)體更為重要。

從某種意義上，對(duì)個(gè)體進(jìn)行績(jī)效評(píng)估的總體思路都已過(guò)時(shí)：

任何人都無(wú)法獨(dú)自做出貢獻(xiàn)，我們?cè)诮M織內(nèi)部工作的方式定義了我們的成功：如果我花費(fèi)了許多精力幫助銷售人員實(shí)現(xiàn)了他們的銷售目標(biāo)，那么是否我會(huì)因沒有達(dá)成個(gè)人的銷售目標(biāo)而收到較低的評(píng)價(jià)？我想你明白我的意思。

德勤貝新研究發(fā)現(xiàn)，在績(jī)效管理流程中包含了團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目或組織目標(biāo)的公司，其整體績(jī)效表現(xiàn)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于僅僅設(shè)立個(gè)體目標(biāo)的企業(yè)。

這一現(xiàn)象并不罕見，甚至早在80年代我于IBM任職時(shí)，我們都設(shè)有基于“事務(wù)所業(yè)績(jī)表現(xiàn)”的工作目標(biāo)與獎(jiǎng)金。

我們深切感到彼此屬于同一個(gè)團(tuán)隊(duì)，當(dāng)有重要提案或其他客戶需求時(shí)，人們會(huì)主動(dòng)加入貢獻(xiàn)力量，我還記得我曾經(jīng)在文件復(fù)印方面花費(fèi)了數(shù)個(gè)小時(shí)，站在復(fù)印機(jī)前，為團(tuán)隊(duì)復(fù)印提案，僅僅因?yàn)槟鞘牵ㄗ鳛閳F(tuán)隊(duì)一員）應(yīng)該做的事（我想這應(yīng)該算是一種懷舊吧?。?。

這方面最佳實(shí)踐來(lái)自于幾個(gè)月前，我在孟買與Taj Hotels（泰姬酒店）首席人力資源官會(huì)面。

作為亞洲最受推崇的酒店之一，泰姬酒店所采取的一直是基于個(gè)體目標(biāo)的績(jī)效管理流程。

當(dāng)發(fā)現(xiàn)泰姬酒店的客戶體驗(yàn)缺乏一致性、離職率居高不下時(shí)，新任的首席人力資源官意識(shí)到難以將個(gè)體績(jī)效與企業(yè)總體績(jī)效目標(biāo)相聯(lián)系。

他全面調(diào)整了績(jī)效模型，并轉(zhuǎn)而關(guān)注總體物業(yè)經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)。

現(xiàn)在，每一位員工的薪酬都與其所在物業(yè)單元經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)直接掛鉤，而所起到的效果也是立竿見影的。

如今，泰姬酒店不僅擁有了幫助員工提交建議及對(duì)當(dāng)?shù)毓芾韴F(tuán)隊(duì)提供反饋的App，員工個(gè)體也因受到公開認(rèn)可、每個(gè)人都為能夠創(chuàng)造出完美的客戶體驗(yàn)而感到自豪。

我有機(jī)會(huì)在泰姬酒店住了幾個(gè)晚上，并驚嘆于其員工間每一項(xiàng)互動(dòng)之中所展現(xiàn)出的專注與熱情。

他們的工作環(huán)境（酒店）是如此的一塵不染、美麗優(yōu)雅、令人愉悅。

還有許多企業(yè)也深諳其中的價(jià)值：

例如宜家基于其集體思維意識(shí)進(jìn)行員工招募，同時(shí)也將員工所在店面業(yè)績(jī)、團(tuán)隊(duì)成員對(duì)彼此的貢獻(xiàn)、對(duì)環(huán)境及對(duì)公司整體的貢獻(xiàn)等一并考慮進(jìn)行評(píng)估。

在當(dāng)今高度人際網(wǎng)絡(luò)化的世界里，我們應(yīng)當(dāng)將團(tuán)隊(duì)協(xié)作、追隨者品質(zhì)（followership）與幫助他人的意愿作為個(gè)體激勵(lì)與晉升的依據(jù)。激勵(lì)與績(jī)效系統(tǒng)也應(yīng)當(dāng)據(jù)此設(shè)計(jì)&調(diào)整。

公平

不僅是根據(jù)績(jī)效表現(xiàn)付薪

績(jī)效評(píng)估與付薪的問(wèn)題究竟怎么辦？

薪酬尤其重要，無(wú)論我們令績(jī)效評(píng)估流程變得怎樣“平易近人”、更具發(fā)展性，人們?nèi)匀黄谕黾邮杖氩⑾Ｍ私馐欠窆角揖哂懈?jìng)爭(zhēng)性。

我仔細(xì)閱讀了許多與之相關(guān)的研究，讓我來(lái)分享一些發(fā)現(xiàn)：首先，尤為重要的是，個(gè)體薪酬應(yīng)當(dāng)反映出績(jī)效評(píng)估的結(jié)果。

德勤貝新研究表明，各種以“績(jī)效付薪”的方式（以及明確的激勵(lì)體系）的確能夠?qū)Ω邇r(jià)值（人才）進(jìn)行區(qū)分。

但績(jī)效付薪的關(guān)鍵并不是設(shè)定更多的目標(biāo)與對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)：重要的是構(gòu)建一種公平、透明與績(jī)效擔(dān)當(dāng)?shù)母惺堋?/p>

最近麥肯錫公司就這一話題刊發(fā)了一篇優(yōu)秀的文章，文章指明了績(jī)效付薪、公平感以及差異化薪酬之間的關(guān)系。

其中也表明了我曾與上百家企業(yè)溝通的內(nèi)容：

當(dāng)我們期望將有關(guān)薪酬的討論從績(jī)效討論中獨(dú)立出來(lái)（它令人們過(guò)于關(guān)注薪酬但在個(gè)人發(fā)展方面關(guān)注不足）時(shí)，我們并不希望將這一“流程”也獨(dú)立出來(lái)（注：即獨(dú)立的定薪流程而非作為績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果應(yīng)用），事實(shí)上恰恰相反。

對(duì)人們而言，再?zèng)]有比不公平、低于平均值，或未能代表自身成績(jī)與貢獻(xiàn)的薪酬更令人氣餒了。

因此，建立一種標(biāo)準(zhǔn)清晰定義、透明且容易理解、管理者能夠在溝通交流中提供支持的定薪流程就變得尤為重要。

這仍然是一個(gè)極具挑戰(zhàn)性與前景的領(lǐng)域。

德勤貝新高影響激勵(lì)體系調(diào)研表明，僅有12%的企業(yè)“強(qiáng)烈同意”自身的薪酬管理實(shí)踐與其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略具有高度一致性。

由于在推動(dòng)更具問(wèn)責(zé)性、基于貢獻(xiàn)的薪酬體系構(gòu)建方面大多會(huì)存在許多歷史遺留問(wèn)題，因而這也是一個(gè)需要進(jìn)一步探討的領(lǐng)域。

我相信這一薪酬文化正在影響當(dāng)前差異化的薪酬方案，這也應(yīng)當(dāng)是有待你處理的分內(nèi)之事。

例如，在Patagonia，Dean Carter開發(fā)了一個(gè)清晰的模型：

根據(jù)主要工作業(yè)績(jī)及對(duì)團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)評(píng)估基礎(chǔ)薪酬，額外獎(jiǎng)金部分則基于個(gè)人延伸目標(biāo)與創(chuàng)新項(xiàng)目。

你也許能夠取得基礎(chǔ)薪酬的提升但沒有獎(jiǎng)金，或是只有獎(jiǎng)金部分，總之，你能夠清晰的看到你能拿到的薪水與原因，因此人們也盡力去做真正偉大的事情。

你也可以基于客戶指標(biāo)、銷售指標(biāo)或是其他的一些目標(biāo)給付薪酬，這些都是很好的實(shí)踐，只要它們足夠清晰、始終如一，而且公平。

正如麥肯錫研究報(bào)告所指出的，“平等報(bào)酬”的觀念不應(yīng)當(dāng)與“報(bào)酬公平”相混淆。

由于在大多數(shù)業(yè)務(wù)中，績(jī)效頂尖的員工在表現(xiàn)上都要遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于他們的同事，因此差異化的薪酬相當(dāng)有必要，但大多數(shù)企業(yè)在這方面做的還不夠。

如果一位銷售員的業(yè)績(jī)是其他人的3倍或者4倍，為什么他們不能拿到兩倍于他人的薪酬？

對(duì)工程師或其他工作人員也同理。

你只需要確保這一切是透明、公平且沒有偏見的，令每個(gè)人知道為什么其他人會(huì)掙的和他們一樣多。

順便說(shuō)一句，如今你沒有任何理由向女性支付稍低的薪水或因其他任何原因在報(bào)酬上歧視。

所有現(xiàn)代的HR工具都會(huì)明確提示薪酬體系上的偏見，因此，在薪酬方面你需要小心翼翼。相對(duì)于薪酬增長(zhǎng)而言，打造公平性要重要的多。

目標(biāo)設(shè)定；OKRs，理解內(nèi)在動(dòng)機(jī)

這些年來(lái)我所發(fā)現(xiàn)的第五件事是目標(biāo)設(shè)定非常重要，但仍采取傳統(tǒng)的方式（從更高層目標(biāo)逐層分解）是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

的確，企業(yè)需要設(shè)定預(yù)算、目標(biāo)與財(cái)務(wù)目標(biāo)。

但我們之中的大多數(shù)人每天并不會(huì)思考這些問(wèn)題，我們只會(huì)思考項(xiàng)目、客戶以及我們必須完成的工作。

因此，目標(biāo)設(shè)定的流程應(yīng)當(dāng)是“自下而上”并且基于個(gè)體、團(tuán)隊(duì)及管理者之間的協(xié)作。

在過(guò)去的幾十年中，我們發(fā)現(xiàn)其中關(guān)鍵的問(wèn)題是企業(yè)的目標(biāo)管理系統(tǒng)過(guò)于繁雜、笨重且“自?shī)首詷贰薄?/p>

在這幾年中，許多企業(yè)負(fù)責(zé)人在溝通時(shí)告訴我“我們的目標(biāo)管理系統(tǒng)運(yùn)行良好，因?yàn)樗腥硕加辛俗约旱闹笜?biāo)，并會(huì)在二月底進(jìn)行統(tǒng)一匯總?！?/p>

拜托……這不就是為了人力資源管理而人力資源管理嗎。

沒錯(cuò)，我們的確需要人們?cè)O(shè)定目標(biāo)并相互分享，但是我們應(yīng)當(dāng)令這一目標(biāo)設(shè)定的流程更具協(xié)作性與發(fā)展性；

之后，將更多的時(shí)間與精力投入到實(shí)際工作中，而不是滿足于在目標(biāo)管理軟件上進(jìn)行眼花繚亂的操作。

如今，新一代的績(jī)效管理工具最終改變了這一切，以一種“工作流之中的績(jī)效管理”的形式帶來(lái)了巨大的轉(zhuǎn)變。

有趣的是，德勤貝新研究發(fā)現(xiàn)，就業(yè)績(jī)表現(xiàn)而言，那些使用多種績(jī)效管理軟件的公司，與幾乎未使用績(jī)效管理軟件的公司，幾乎沒有什么明顯的區(qū)別；

但以“工作流之中的績(jī)效管理”的方式對(duì)企業(yè)績(jī)效進(jìn)行管理的，卻擁有更佳的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。

另外還需要提醒你的是內(nèi)在動(dòng)機(jī)的重要性。

許多研究已經(jīng)表明，盡管目標(biāo)非常重要，但僅僅激勵(lì)人們完成目標(biāo)卻有可能起到反作用，與完成某項(xiàng)任務(wù)并取得獎(jiǎng)金相比，人們的內(nèi)在動(dòng)機(jī)（從事你熱愛的工作、服務(wù)他人、創(chuàng)新、創(chuàng)造）要強(qiáng)大的多。

因此，請(qǐng)確保你的目標(biāo)設(shè)定流程涵蓋更多的動(dòng)機(jī)，并且盡量不要與薪酬掛鉤。

技術(shù)所扮演的重要角色——

與工作流的融合

這也引出了下一點(diǎn)：許多第一代的績(jī)效管理工具正是這種繁雜且笨重的“大項(xiàng)目”，雖然我不會(huì)說(shuō)出服務(wù)商的名字，但在過(guò)去十年中，許多號(hào)稱領(lǐng)先的績(jī)效工具也只做出了一套令企業(yè)厭惡、而且極難使用的系統(tǒng)。

原因是什么？現(xiàn)在的人們都太忙了，我們通過(guò)手機(jī)、文字和語(yǔ)音進(jìn)行互動(dòng)；我們使用Slack,Team, Jira以及其他一些協(xié)同應(yīng)用來(lái)完成工作；

我們并不想離開我們熟悉的工作環(huán)境，登錄某個(gè)人力資源軟件，更新我們的工作目標(biāo)，僅僅是為了令人力資源部門開心。

這也正是人力資源類軟件開發(fā)方面的重大轉(zhuǎn)變，我把這一未來(lái)稱作“工作流之中的人力資源”。

我建議你對(duì)市場(chǎng)中新的管理工具進(jìn)行評(píng)估、試用，確保員工和管理者把它們視為“管理工具或工作應(yīng)用”，而不是“人力資源工具”。

德勤貝新的研究報(bào)告同樣證實(shí)了這一點(diǎn)。

由于運(yùn)用技術(shù)本身并不會(huì)直接帶來(lái)差異化的業(yè)績(jī)結(jié)果，將績(jī)效工具整合至現(xiàn)有工作流程之中的企業(yè)，將更有可能從績(jī)效流程中收到積極的結(jié)果，這也正是服務(wù)商與咨詢顧問(wèn)應(yīng)當(dāng)關(guān)注的。

發(fā)展他人、發(fā)展管理者

我們?cè)诮嗄暄芯刻接懼袑W(xué)到的最后一點(diǎn)是：發(fā)展、教練、正式培訓(xùn)是績(jī)效管理不可分割的一部分。

僅僅給予反饋，卻不告訴他們?nèi)绾胃纳?，是毫無(wú)意義的。

德勤貝新的研究已經(jīng)證明，持續(xù)性的支持、坦誠(chéng)的談?wù)撌д`、對(duì)管理者發(fā)展團(tuán)隊(duì)的行為給予獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于成功而言是不可或缺的。

事實(shí)上，在管理者評(píng)價(jià)方面一個(gè)非常重要的趨勢(shì)便是，對(duì)他們賦能團(tuán)隊(duì)的能力進(jìn)行衡量。

盡管管理者仍然需要確保工作按期完成，但僅僅完成是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，我們必須向團(tuán)隊(duì)成員展示高質(zhì)量完成工作的“方法”，這也意味著他們也存在發(fā)展的需求。

許多年前，我曾與一位HR領(lǐng)導(dǎo)者探討過(guò)提拔管理者的理念，成為人才的“生產(chǎn)者”而非“消費(fèi)者”，她對(duì)管理者提出這樣的要求：

“你并不需要你的團(tuán)隊(duì)完全聽命于你，你需要做的就是照顧好并且發(fā)展他們，這樣我才能在他們做好準(zhǔn)備之后將他們提拔到下一個(gè)職位上?！?/p>

這正是經(jīng)過(guò)貝新研究所證實(shí)的管理實(shí)踐，對(duì)于促進(jìn)員工敬業(yè)度、敏捷管理與人才流動(dòng)性而言，它都極為重要。

回想一下你是如何培養(yǎng)你的管理者、你如何決策誰(shuí)應(yīng)當(dāng)?shù)玫教岚巍⒁约澳闳绾卧u(píng)價(jià)你的領(lǐng)導(dǎo)者。如果你的激勵(lì)體系并不關(guān)注發(fā)展、敬業(yè)度與“人才產(chǎn)出”，那么，你的確應(yīng)該對(duì)你的方法進(jìn)行反思。

宗旨：這并不是一個(gè)關(guān)于評(píng)估的問(wèn)題。

如果回到文章的開頭，我會(huì)簡(jiǎn)單的說(shuō)，在業(yè)界對(duì)這一話題長(zhǎng)達(dá)十余年的探討之后，評(píng)估的概念早已不是績(jī)效管理的核心內(nèi)容。

組織應(yīng)當(dāng)做出基于“人”的決策：誰(shuí)應(yīng)當(dāng)?shù)玫教岚?；誰(shuí)應(yīng)當(dāng)掙得更多；誰(shuí)將被委任新的崗位；誰(shuí)在拖團(tuán)隊(duì)的后腿，這些決策的本身就是一種評(píng)估。

當(dāng)前的關(guān)鍵是：

在決策制定環(huán)節(jié)使用更可能多的數(shù)據(jù)和反饋；

以公開透明的方式，就企業(yè)所鼓勵(lì)的行為進(jìn)行清晰的溝通；

令人們準(zhǔn)確了解彼此的工作與目標(biāo)。

最后，我總結(jié)以下兩點(diǎn)：

首先，我們大多成長(zhǎng)自一種“堅(jiān)定個(gè)人主義”的商業(yè)環(huán)境之中，在這里，英雄或明星式的CEO與企業(yè)家受人追捧、敬仰并取得豐厚的報(bào)酬。

但商業(yè)世界并非如此運(yùn)作，僅憑一己之力無(wú)法帶來(lái)企業(yè)、產(chǎn)品與團(tuán)隊(duì)的成功，因此，我們應(yīng)當(dāng)尋求獎(jiǎng)勵(lì)協(xié)作、分享、彼此幫助的方式。

這一“團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向”的績(jī)效管理維度應(yīng)當(dāng)受到尊重，事實(shí)上，我們很可能未能對(duì)此給予足夠的重視。