對認知停留的理解，創(chuàng)新理論鼻祖約瑟夫·熊彼特做出了非常直觀的解說：“無論把多少輛馬車連續(xù)相加，都不能造出一輛火車出來。只有從馬車跳到火車的時候，才能取得十倍速的增長。”認知水平始終停留在馬車的人，永遠無法想象火車的速度，因為他們將認知能力始終停留在原來的層次（較低的層次），從而拒絕了擁抱新事物的機會。

被動認知則是沒有發(fā)現(xiàn)行動本身的意義，而習慣于將焦點放到外部環(huán)境、設(shè)施設(shè)備、工具方法以及他人看法等方面，并極容易把這些外在因素作為自己難以持續(xù)下去的理由。

《紐約時報》的專欄記者塔拉.帕克-波普（Tara Parker-Pope）做了一份關(guān)于運動習慣的報告，研究家庭運動器械的使用習慣。報告中指出：太多的成年人在他們一生中的某個階段都曾自欺欺人地認為，如果家里有一臺跑步機或健身腳踏車，那鍛煉起來就很方便，因而自己會時時刻刻堅持鍛煉。

事實上，絕大多數(shù)購買了家庭健身器械的人，都只是把它們當作了擺設(shè)，在家里沾滿灰塵。他們并不是真的喜歡跑步機或踏步機，在買下來的那一刻，內(nèi)心深處就沒有覺得自己將來能堅持用它。

而真正想要改變現(xiàn)狀和解決問題的人，就是能形成主動認知的人，決不會陷入“劃船機好還是選擇跑步機好？”的選擇糾結(jié)中，他們明白跑步帶給自己的價值，而絕非是為了在跑步軟件上秀出自己跑了多少圈。（當然，具有主動認知的人也會曬出自己的鍛煉成績、路線圖等，這是對自己的認可和成果展示，但他們的核心目標絕非如此。）

02 看到自己的認知，刺激產(chǎn)生升級行動

人們需要通過一些訓(xùn)練或者特殊事件，清楚地看到自己是如何思考的，發(fā)現(xiàn)自己思維存在的問題，才會刺激產(chǎn)生升級認知的行動。

有一個古老的筆畫游戲，叫作“四筆連九點”，就是在一張白紙上有9個排列成正方形的點，請你用四條連筆的直線把9個點全部連起來。

請注意，要求關(guān)鍵詞是：四條直線、連筆、9個點。

有趣的是，在觀察人們動手的那一刻，就會看到其認知水平，甚至老胡在課堂上經(jīng)常笑稱：我看你一動手，就知道今天一整天你都沒希望完成這個游戲。這些不可能成功的畫法不外乎這么幾種：

【畫法1】認知能力還在無法理解要求的水平上

上面這兩種畫法，明顯沒聽清楚要求就動手，什么是連筆的直線？很明確的要求講了幾遍，但就是不仔細聽、不認真聽，工作中也是如此，已經(jīng)形成習慣，不知道自己沒理解就去行動了。

還有更可愛的，經(jīng)常開心地告訴老胡：我畫出來了！就是下面這種：

這的確是連筆的幾條直線了，但數(shù)一數(shù)，是4條還是5條呢？

【畫法2】束縛你的，是自己的框！

這種畫法，剩下一個點沒辦法連上，撓頭中… …

其實，這種畫法的問題在于，9個點就在那里，你卻給自己的視線無形中加了個框，怎么也跳不出去！只有當你看到自己的思想是如此去對問題進行“預(yù)設(shè)”，是如何局限時，才會覺得可怕，自己何時變得如此僵化？其實你只需要改變一點，把無形的框丟掉，就可以完成，如下圖。

雖然這只是個筆頭游戲，但卻意義頗大，它真實反應(yīng)了人們對事物的認知，而認知會決定要采取的行動。

認知能力的刷新，不僅對于個人，對于企業(yè)也同樣重要，事關(guān)成敗。

在拉姆.查蘭所著《良性增長》一書中，提到了關(guān)于可口可樂公司改變認知獲得增長的案例。

當Roberto Goizueta接掌可口可樂公司時，已經(jīng)以35%的市場份額占據(jù)了美國軟飲料市場的主導(dǎo)地位，而這是公認的成熟市場，哪怕0.1%的市場份額也需要可口可樂公司不惜犧牲利潤去爭取，或者應(yīng)對百事可樂的市場份額搶奪。幾乎所有的的證券分析師都唱衰可口可樂公司前景。而Goizueta與高管們分享了如下見解：

當時全世界44億人，每日人均飲品消費量是64盎司，而人均消費可口可樂是不到2盎司。這說明了什么？可口可樂的假想敵不再是百事可樂，而是咖啡、牛奶、茶、水，從而重新定義了可口可樂的市場，市場邊界變得無比巨大。

這給了我們很好的啟示：當領(lǐng)導(dǎo)者在抱怨團隊業(yè)績停滯、氛圍沉悶、工作效率低下的時候，最佳解決辦法是升級認知能力，而不是做無效努力。要知道，只有更廣闊的前景、全新的挑戰(zhàn)與巨大的機遇所帶來的興奮感才能激勵人們。當領(lǐng)導(dǎo)者能為員工帶來這種興奮感時，人們就會充滿干勁。

關(guān)于結(jié)構(gòu)化思維的應(yīng)用，最直觀的例子莫過于2010年世界杯勒夫的布陣圖。

雖然德國陣容沒有阿根廷、西班牙、巴西等國那樣星光閃閃，但德國卻總能在各種大賽中取得靠前的成績。在這份布陣圖里，主教練勒夫把球場劃分成了18個矩形區(qū)域，他曾這樣說：“若想踢出漂亮的足球，最重要的一點就是要在場上遵守戰(zhàn)術(shù)紀律。球員們必須了解自己在基本陣型中該如何跑動，不是人人都可以漫無目的地到處亂跑，某些矩形區(qū)域必須一直有人把守。”

如果你以為這只是德國人擅長的條條框框，那就錯了。這其實是很系統(tǒng)化的結(jié)構(gòu)，是團隊的運作邏輯，讓所有人對自己的責任和要求都一目了然，更重要的是，它并非僵化不變，會根據(jù)實際情況來進行調(diào)整。

結(jié)構(gòu)化思維，并非條條框框，而是站在系統(tǒng)的角度上，設(shè)計關(guān)于決策或行動的邏輯，并且將經(jīng)驗不斷整合，形成有效且不斷優(yōu)化的模型。

第2項認知：追求身價升值是你最重要的資產(chǎn)管理

人們希望得到薪酬、職位的快速提升，事實上又很難在短時間內(nèi)實現(xiàn)，處在想得到又無法即時得到的狀況中，就難免出現(xiàn)疲憊、茫然、被動的狀況。

每個人都有身價，它不完全等于薪酬、職位，而是你在短期內(nèi)的價值體現(xiàn)與長期價值體現(xiàn)的綜合概念。尤其當你工資還在增長，獎金仍然盆滿缽滿的時候，反而應(yīng)該警惕，自己的身價發(fā)生了什么變化？也許反而在衰減呢。

李旭是一家公司的銷售核價專員，負責將業(yè)務(wù)人員提交的價格申請表按照公司各種利潤核算要求進行核對。她每天都很認真地在電腦上一張表一張表地核對，甚至對上百個零部件的利潤率要求都熟記于心，工作效率自然是整個團隊中最高的。

今年公司上了ERP系統(tǒng)，很多管理模塊都集成到一起來，包括供應(yīng)鏈管理、銷售與市場管理、客戶服務(wù)管理、財務(wù)管理管理、制造管理、庫存管理、工廠與設(shè)備維護管理、人力資源管理等等，大家都可以輕松地在系統(tǒng)報表中自動提取異常報價，再也不用靠腦袋記憶或者在海量的成本細項表中去查詢。

李旭突然發(fā)現(xiàn)自己的效率跟其他人變得一樣了，甚至新來一周的實習生都能做同樣的工作，她開始產(chǎn)生了焦慮。

這個焦慮其實就是李旭的身價發(fā)生了變化，至少在現(xiàn)有的組織里，由于條件的變化，而讓她原本的優(yōu)勢不再存在，與別人又站在了同一起跑線上，隨時來一個新人，最多一個月就能接手她的工作。

對于身價管理的認知，就是走上擺脫焦慮、采取由內(nèi)而外的方式、用可以落地的行動讓自己持續(xù)成長的道路。當你發(fā)現(xiàn)自己的身價開始降低或增長緩慢時，就是要采取新的行動的時候了，這要求產(chǎn)生更多新價值的工作成果或塑造個人在職場中新的優(yōu)勢。

身價管理的本質(zhì)意義在于，只有開始重新審視自己的時候，才會找到正確的方向。

第3項認知：描述問題，比解決問題還重要！

沒有人不認識“問題”二字，卻并非每個人都懂得如何描述問題，多數(shù)問題被擱置、重復(fù)出現(xiàn)，根本原因都在于對其認識不夠，描述不清。

老胡走進企業(yè)最怕聽到這樣的問題描述：“執(zhí)行力不強”、“積極性不高”、“跨部門協(xié)調(diào)性不夠”、“研發(fā)效果不好”… … 這些描述只能叫做個人感受！要知道，感受是沒有辦法告訴我們下一步將采取什么行動的。

籠統(tǒng)的、感性的問題描述，會阻礙我們解決它的信心，因為這難以產(chǎn)生共識。

職場中，絕大多數(shù)人都陷入“忙”的狀態(tài)，將大量的精力投入到重復(fù)出現(xiàn)的問題上，卻少有人思考如何讓問題不再重復(fù)出現(xiàn)，這是因為沒有去尋找問題發(fā)生的根本原因，但尋找到它的關(guān)鍵卻是準確的問題描述，怪不得愛因斯坦曾經(jīng)這樣說：“精確的陳述問題比解決問題還來得重要”。

不要再將對問題的認知停留在“麻煩”、“壞事”、“不佳”等主觀感受上，例如：

• 舊的問題認知：客戶對我們不滿意，客服部門毫無作為！

• 新的問題認知：客戶關(guān)于收貨質(zhì)量的投訴這個月發(fā)生5起，比上個月多了3起。

可以看到，舊的問題認知總是會陷入情緒和后果擴大化的境遇里，而新的問題認知則把人的注意力聚焦，回歸到遇到了什么？如何著手解決的道路上來。

第4項認知：你必須承認，精力有限！

每個人或多或少都會遇到以下狀況：

A.  想要把事情做得更好，心里卻感到不堪重負；

B.  列出了很多重要不緊急的事，卻永遠沒有時間來做；

C.  沒有精力的分配管理，總想面面俱到；

D.  因為工作的繁忙，沒時間鍛煉，身體狀況亮紅燈；

E.  面對無盡的信息和問題，總是在應(yīng)付緊急工作；

F.  追趕工作進度成了永恒的主題；

… …

你必須要認清的一個現(xiàn)實：精力有限，但工作無限多！

這并不是一個推諉或者負面的說法，而是必須要承認自己精力有限，才會尊重你的精力。

有很多人在跟人溝通的同時，不斷地操作手機，好像一切都勝券在握，與各方面取得聯(lián)系，特別能“高效”地利用時間，同時能完成多項事情。但這樣真的好嗎？如果沒有升級對精力管理的認知，就有兩個風險在等著你：

◆ 風險1: 對話的一方會感受到不被尊重，從而喪失與你談話的興趣。

曾經(jīng)有位老板向老胡求助牽線資源整合，于是幫她成功約了一位更大規(guī)模企業(yè)的總經(jīng)理。我們按時主動去拜訪，可她居然在同一個時間段里面約了至少三波客人談事，甚至邀請在一個桌子上碰頭，說起來都是好朋友一起聊，整個時間里都是她一個人在談自己的企業(yè)和業(yè)務(wù)，而在別人談話時，她表面裝作聆聽，眼睛和手卻在回應(yīng)手機里的信息。雖然客人基于禮貌沒說什么，但本來該談的事也沒有興趣推行下去，簡單寒暄后便提出告辭，合作的事自然消失得無影無蹤了。

但這位老板可能還不知道自己錯在哪里，她一直挺享受這種同時處理事情的狀況，似乎在展示自己異常忙碌，卻沒發(fā)現(xiàn)自己的合作伙伴越來越少。

◆ 風險2: 總會有錯誤和漏洞在等著你。

你面對著談話對象，眼神卻溜到了手機上、電腦屏幕上，嘴里響應(yīng)著對方的話，手卻在敲打起鍵盤起來，忙于各方應(yīng)付的情況下，極其容易發(fā)錯信息或回應(yīng)錯誤。

所以必須升級精力管理認知：承認自己精力有限，才能知道該做什么，如何安排自己的事物。

第5項認知：無能之錯，人人都可能會犯！

哲學(xué)家薩米爾.格洛維茨和阿拉斯戴爾.麥金泰爾曾經(jīng)指出：人類的錯誤可以分為兩大類型，一類是無知之錯，這是因為沒有掌握相關(guān)知識；一類是無能之錯，這是因為沒有正確使用知識。

現(xiàn)在人們犯錯誤更多地是在向無能之錯傾斜，老胡認為，人們往往對意識到的，或者被發(fā)現(xiàn)出來的無知之錯有改善的動力，因為潛意識里會認為在學(xué)習新東西；但對于無能之錯，卻缺乏認知，更缺乏改善的興趣和動力，因為這需要挑戰(zhàn)和改變自己。

很多職場人都似乎已經(jīng)不堪重負了，干得越多，卻錯得越多，這已經(jīng)成為了一個死循環(huán)。事實上，每個人所學(xué)習的知識和信息，遠遠超過了我們很好應(yīng)用它們的范圍。尤其在職場中的重重壓力下，再優(yōu)秀的專業(yè)人員也難免會漏掉其中一個步驟，少問一個關(guān)鍵問題，以至于在工作過程中出現(xiàn)失誤。

能夠幫助我們減少無能之錯的有效方法就是清單管理，你必須認知到清單的作用，它其實很簡單，但也很難。簡單在于任何一個人看到都能理解和應(yīng)用，而難就難在需要人們對自己的審視，尤其是富有經(jīng)驗的人士、專家以及管理層，他們是否接納清單，取決于是否能承認自己也會犯錯的事實。

清單會提醒我們不要忘掉必要的步驟，從而讓我們看到并提醒自己應(yīng)該要做什么，有哪些行為之后才能對最終工作成果有所保障，而不是故意跳過一些明明知道和記得的步驟。

清單不僅是一種檢查方式，還是一種保障高水平績效的方法。

新年里，不要著急立各種Flag，更重要的是刷新自己的認知能力：