在那些眾人皆知的品牌企業(yè)里工作，下屬們是否就一定充滿干勁呢？當(dāng)然不是。

在實(shí)力弱小，面臨生存危機(jī)的企業(yè)里工作，下屬們就一定沒有干勁嗎？當(dāng)然不是。

干勁這個(gè)東西很復(fù)雜，它很容易消失，也會(huì)突如其來(lái)地出現(xiàn)，那是什么決定了下屬的干勁呢？

也許表面看起來(lái)，是經(jīng)營(yíng)機(jī)制，是薪酬待遇，是發(fā)展前景… … ，但老胡認(rèn)為，這些歸根到底就是一個(gè)：領(lǐng)導(dǎo)者的做法！

有位項(xiàng)目骨干這樣描述自己在不同領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)下“干勁”的區(qū)別：

“被領(lǐng)導(dǎo)A帶領(lǐng)時(shí)，資源條件并不好，大家全力投入把一個(gè)項(xiàng)目做完后，雖然交付合格卻意識(shí)到并不算成功，又馬上積極投入到下一個(gè)項(xiàng)目上。而跟領(lǐng)導(dǎo)B做項(xiàng)目時(shí)，剛做完就準(zhǔn)備辭職了。”

這個(gè)描述很直接地體現(xiàn)了不同領(lǐng)導(dǎo)做法帶來(lái)的影響，即使在同樣的公司環(huán)境下（制度、薪酬福利、發(fā)展機(jī)會(huì)等），卻體現(xiàn)出來(lái)一個(gè)是越挫越勇，一個(gè)是做完了也沒成就感，就等著結(jié)束走人。

但很多領(lǐng)導(dǎo)并沒有看到這個(gè)區(qū)別，只是去關(guān)注“干勁”本身，所以我建議每一位希望下屬充滿干勁的領(lǐng)導(dǎo)，都必須把視線回到自己身上來(lái)。

我們用一個(gè)圖來(lái)展示領(lǐng)導(dǎo)者做法的影響，如下圖：

領(lǐng)導(dǎo)者做法是對(duì)下屬干勁直接影響最大的因素，他們一旦有了干勁就會(huì)主動(dòng)理解目標(biāo)并轉(zhuǎn)化為自己應(yīng)該做的事，盡力去做好，這就是干勁的輸出表現(xiàn)。當(dāng)做到這一步時(shí)，才能有效支撐企業(yè)的戰(zhàn)略落地，繼而要兌現(xiàn)組織和個(gè)人的共同利益，每個(gè)人都要從目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中有所得。在這樣一個(gè)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，會(huì)激發(fā)領(lǐng)導(dǎo)者持續(xù)優(yōu)化自己的做法，從而實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)。

所以，老胡認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的做法是驅(qū)動(dòng)團(tuán)隊(duì)、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略、兌現(xiàn)利益的關(guān)鍵啟動(dòng)點(diǎn)。在與眾多的優(yōu)秀企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一起工作的過(guò)程中，我歸納了他們激發(fā)下屬干勁的三點(diǎn)做法，分享如下：

01  做法一，樹立有共同意義的戰(zhàn)略目標(biāo)

任何一個(gè)人都不愿意做被別人強(qiáng)加的事情，都希望按照自己的想法去做事，是人的本性。正如心理學(xué)理論家查德.德查姆斯所提到的：內(nèi)在動(dòng)機(jī)的關(guān)鍵是人們希望能成為自己行為的“本源”，而不是被外部力量操縱的“棋子”。

好的戰(zhàn)略目標(biāo)就是能激發(fā)成員的干勁，讓他們感受到對(duì)組織和個(gè)人均有意義。領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)時(shí)如果僅僅讓成員看到是對(duì)于組織很有前景的目標(biāo)，而并沒有感受到與他們自己有強(qiáng)相關(guān)意義，再將目標(biāo)分解給他們?nèi)?zhí)行時(shí)，就不會(huì)有干勁，也就不會(huì)有盡力創(chuàng)新和突破。

記得我在管理一家服務(wù)型公司的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)多數(shù)員工雖然在勤勉工作，卻明顯缺乏精氣神，百思不得其解，后來(lái)在跟一個(gè)老員工溝通中發(fā)現(xiàn)了端倪，原來(lái)他們覺得自己的服務(wù)工作是某外資品牌的保外業(yè)務(wù)，是給原廠的產(chǎn)品做服務(wù)的，甚至覺得比外資品牌公司的員工要低一等的，每次原廠來(lái)一個(gè)普通工程師，團(tuán)隊(duì)都有著“過(guò)分熱情”的表現(xiàn)。

我意識(shí)到這是一個(gè)非常嚴(yán)重的問(wèn)題，即使公司在不斷地增加營(yíng)收，客戶信任我們的程度遠(yuǎn)超那些相應(yīng)緩慢的外資品牌，但這個(gè)問(wèn)題不解決，我們不會(huì)成為一個(gè)能凝聚戰(zhàn)斗力的組織。

于是，我提出了二次創(chuàng)業(yè)的概念，并且明確指出“我們要做中國(guó)人自己的電氣服務(wù)平臺(tái)，不論產(chǎn)品是哪個(gè)國(guó)家的，要讓中國(guó)的企業(yè)用最放心的中國(guó)服務(wù)?！庇浀迷诘谝淮伍_會(huì)時(shí)，我說(shuō)出這句話的時(shí)候，許多人的眼睛都亮了起來(lái)，這讓我知道自己做對(duì)了。

明白了這一點(diǎn)，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)那些用數(shù)字表示的戰(zhàn)略目標(biāo)只能是附帶結(jié)果，而非真正的目標(biāo)，因?yàn)楹苌儆袉T工能夠被每年都在增長(zhǎng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)激發(fā)干勁，他們即使簽訂了責(zé)任狀，即使獎(jiǎng)金會(huì)受到影響，但也不會(huì)感受到真正的意義。

即使被譽(yù)為經(jīng)營(yíng)之神的稻盛和夫也曾經(jīng)吃過(guò)虧，他《領(lǐng)導(dǎo)者的資質(zhì)》（機(jī)械工業(yè)出版社）中寫過(guò)一段經(jīng)歷：

在創(chuàng)辦公司的第二年錄取了10多名員工，在磨練一年后成為主力軍時(shí)卻出現(xiàn)了“反叛事件”，這些人找到稻盛和夫逼迫他要對(duì)獎(jiǎng)金和每年的工資漲幅做出承諾，否則就集體辭職。

稻盛和夫與這些員工談了三天三夜，還帶他們到自己的家里去，并誠(chéng)懇地說(shuō)：“雖然對(duì)將來(lái)的事情無(wú)法做出保證，但我一定會(huì)吧企業(yè)辦成讓你們高興的好公司。”事情終于平息下來(lái)，可是稻盛和夫自己卻非?？鄲?，因?yàn)樗婚_始把京瓷定位在“讓稻盛和夫的技術(shù)問(wèn)世”，員工們卻想的是自己的工資怎么漲？獎(jiǎng)金怎么加？再三思考后，他才明白，讓員工生活幸福，這也是企業(yè)存在的目的。

于是，重新定下京瓷公司的目標(biāo)為“在追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面幸福的同時(shí)，為人類社會(huì)的進(jìn)步發(fā)展作出貢獻(xiàn)”，這對(duì)激發(fā)員工的熱情、調(diào)動(dòng)員工的積極性，發(fā)揮了巨大的作用。

老胡一直認(rèn)為，無(wú)論是理念還是戰(zhàn)略目標(biāo)，一定要讓全體成員感受到意義，才會(huì)產(chǎn)生整體的效果，否則人們就會(huì)陷入到大腦沒有激發(fā)的無(wú)意識(shí)工作狀態(tài)中，靠過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)和技能在復(fù)制著。在那些樹立了具備共同意義的戰(zhàn)略目標(biāo)的企業(yè)里，人們會(huì)受到感召，即使當(dāng)下條件還不夠好、即使困難重重，他們也會(huì)充滿干勁。

02  做法二，成為能與團(tuán)隊(duì)并肩作戰(zhàn)的領(lǐng)導(dǎo)

別以為那些優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)就是甩手掌柜，讓員工自發(fā)工作，收結(jié)果就可以，其實(shí)，你不深入了解根本不會(huì)知道他們真正的做法！

他們一定是親身投入，與下屬并肩作戰(zhàn)的，這是在朝一個(gè)方向去努力的道路上分工有所不同，而不是干涉和插手。

正如網(wǎng)絡(luò)上都能看到很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與團(tuán)隊(duì)并肩作戰(zhàn)的信息，任正非曾經(jīng)戴著工程帽穿著工地靴在松山湖工地上看施工現(xiàn)場(chǎng)；疫情期間，董明珠帶貨直播雖然評(píng)論褒貶不一，但至少她在企業(yè)遇到困難的時(shí)候讓全體員工看到了自己的投入，在盡全力去贏得業(yè)績(jī)，而不是在辦公室看報(bào)表和遙控指揮。

反觀很多中小企業(yè)之所以缺乏干勁，就是領(lǐng)導(dǎo)者得了“膨脹癥”，他們認(rèn)為只要自己提出要求，其他的就是員工們的事了，他們聽了很多有“毒”的管理課程，然后開始做“真正”的領(lǐng)導(dǎo)，認(rèn)為做不做得好是員工的問(wèn)題，自己只管結(jié)果，然后把自己的時(shí)間投入到了圈層飯局、高爾夫等等他們看起來(lái)像老板干的事上面。

其實(shí)老胡特別想告訴他們，沒有不操心的領(lǐng)導(dǎo)者，即使你裝，也得讓團(tuán)隊(duì)感覺到你與他們并肩作戰(zhàn)。

在2020年底的“雷軍的新年愿望”調(diào)研活動(dòng)中，一個(gè)米粉說(shuō)想開著全套小米智能產(chǎn)品的房車環(huán)游，雷軍答應(yīng)了，帶著工程師搞了三個(gè)月。后來(lái)雷軍宣布要進(jìn)軍智能電動(dòng)汽車，成立全資子公司進(jìn)軍智能電動(dòng)汽車領(lǐng)域，新項(xiàng)目由他本人親自帶隊(duì)，擔(dān)任子公司CEO，這將是他人生中最后一次重大的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。他說(shuō)，已經(jīng)做好再全力沖刺至少5到10年的準(zhǔn)備，我愿意押上我人生中所有積累的榮譽(yù)和戰(zhàn)績(jī)，為小米汽車而戰(zhàn)。

不管最后小米汽車是否成功，但至少這個(gè)團(tuán)隊(duì)是充滿干勁的，這絕對(duì)不是因?yàn)榇鏊?，而是領(lǐng)導(dǎo)者與他們并肩作戰(zhàn)去贏得機(jī)遇。

03  做法三，讓下屬深知工作與己有關(guān)

如果去梳理一下團(tuán)隊(duì)管理的方法，恐怕如過(guò)江之鯽數(shù)之不盡，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們一直在思考用什么樣的模式來(lái)激發(fā)員工的干勁，甚至迷失在了很多工具方法之中。實(shí)質(zhì)上來(lái)講，所有的團(tuán)隊(duì)管理方法都應(yīng)該歸結(jié)到一點(diǎn)上來(lái)，那就是讓下屬甚至工作于己有關(guān)，在此基礎(chǔ)上的管理才會(huì)卓有成效。

千萬(wàn)不要覺得，工資和獎(jiǎng)金就是能讓人感受到和自己有關(guān)了，哪怕是職位提升，這都是表層的“有關(guān)”，因?yàn)橄聦僦恍枰獡Q個(gè)企業(yè)同樣也能得到，這并不是讓他們對(duì)在這里工作與自己有關(guān)形成“深以為然”的東西。

要讓下屬深知工作與己有關(guān)，就是要讓他們一心想要把事情做好，并不斷突破原有的水平，對(duì)工作有“琢磨”的習(xí)慣，自己提出的要求甚至高于公司的要求。也許有人說(shuō)這怎么可能，但老胡見到過(guò)很多這樣的人，雖然可能還達(dá)不到稻盛和夫創(chuàng)業(yè)期抱著產(chǎn)品在車間睡覺的狀態(tài)，但也是做到了無(wú)時(shí)無(wú)刻不在想著工作如何做得更好。

那些整天抱怨企業(yè)，口口聲聲如果拿多少薪酬就會(huì)好好干，如果換個(gè)工作肯定做得更好的人，其實(shí)無(wú)論去到哪里都是一個(gè)樣，所以這種“深知工作與己有關(guān)”的狀態(tài)形成關(guān)鍵并非在于薪酬和職位，也并非公司規(guī)模的大小和品牌好壞，而在于他自己是否能珍惜這份工作。

讓員工珍惜工作是領(lǐng)導(dǎo)者必須要去幫助下屬們做的事，因?yàn)槟芊裾湎Чぷ魍Q于三個(gè)方面：一個(gè)是人們能相信自己可以有更好的未來(lái)；二個(gè)是這份工作的成果是否被認(rèn)可或有價(jià)值；三個(gè)是這份工作的收益對(duì)其很關(guān)鍵且難以隨便獲得。缺乏這三個(gè)方面的人，即使每天加班加點(diǎn)，也只是在燃燒自己尚存的能量，而不是在不斷催生新的力量。

很多人沒有干勁，不是他們不想要一個(gè)更好的前景，而是心里有個(gè)聲音告訴他們實(shí)際上很難做到，或者被組織所定義在了某個(gè)層次上而沒有機(jī)會(huì)和通道發(fā)展。多數(shù)人是需要鼓勵(lì)和培養(yǎng)的，甚至他們自己無(wú)法想清楚未來(lái)的路該怎么走，自然也就無(wú)法知道自己可以爆發(fā)出什么樣的干勁。

還有很多人沒干勁，即使他們知道表現(xiàn)不好會(huì)影響到自己的收入，但因?yàn)椴挥X得自己的工作有價(jià)值，做法只是盡力去響應(yīng)和應(yīng)付而已。實(shí)際上很多普通崗位人員的表現(xiàn)對(duì)組織影響是頗大的，那些只看到業(yè)務(wù)部門價(jià)值的管理者往往會(huì)帶出一群沒有干勁的成員。

工作的收益是否對(duì)團(tuán)隊(duì)成員有著關(guān)鍵性的作用，這會(huì)很大程度上決定其珍惜程度，但收益并非僅僅指薪酬，還包括各種形式的所得，例如廣泛的公司知名度、良好的人際關(guān)系、豐富的提升計(jì)劃、額外的福利、自主的工作安排等等，如果對(duì)人們并不關(guān)鍵，自然也就沒有了價(jià)值。

舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，我住過(guò)很多的酒店，遇到的服務(wù)人員千差萬(wàn)別，總結(jié)下來(lái)就是，服務(wù)水平低下的人員是不珍惜工作的，即使挨了批評(píng)也無(wú)所謂，大不了走人再找一個(gè)，因?yàn)樗膊徽J(rèn)為自己可以找一個(gè)特別好的工作，而且到哪做服務(wù)員都差不多。而那些服務(wù)水平非常高，甚至超越客戶期望值的人員，一定是珍惜這份工作的，他們特別怕客戶或者上級(jí)發(fā)現(xiàn)自己不到位的地方，因此會(huì)主動(dòng)思考如何更好。

我問(wèn)過(guò)一位態(tài)度非常好的服務(wù)員，是不是這家酒店的薪酬要高于其他，她搖搖頭，說(shuō)其實(shí)差不多，而且這里管理更嚴(yán)格更累一些，但是感覺規(guī)范化，雖然是職位最低的服務(wù)員，但公司對(duì)他們很關(guān)愛，沒有區(qū)別對(duì)待，聚餐都是和那些白領(lǐng)、管理層坐在一起，她覺得這樣的企業(yè)穩(wěn)定一些，這就是她珍惜工作的原因，因?yàn)檎湎Ф懈蓜拧?/p>

讓員工感受到共同的價(jià)值、看到領(lǐng)導(dǎo)并肩奮戰(zhàn)、深知工作與己有關(guān)，這三個(gè)做法，都是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做的事，采用各種管理方法帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)不就是要做到這些嗎？

下屬的干勁取決于領(lǐng)導(dǎo)，這話一點(diǎn)也沒錯(cuò)。

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