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《企業(yè)生命周期》是一本很有深度的書，圍繞企業(yè)生命周期的不同階段做了深入淺出的分析。之所以說(shuō)有深度，該書講清楚了企業(yè)為什么會(huì)有生命周期，以及如何識(shí)別、診斷并治療企業(yè)的問(wèn)題。書的內(nèi)容非常豐富，擇其幾點(diǎn)做分享。

一、企業(yè)為什么會(huì)誕生？

其實(shí)很少有人會(huì)去思考這樣的一個(gè)問(wèn)題，認(rèn)為一家企業(yè)的存在是當(dāng)然的。書中舉了一個(gè)很容易理解的例子，說(shuō)到一個(gè)創(chuàng)業(yè)者在一個(gè)炎熱的夏日走在熱鬧的大街上，有想吃冰淇淋的沖動(dòng)，但在街上沒(méi)有找到冰淇淋店，于是想到自己可以開(kāi)家冰淇淋店，這個(gè)念頭的形成，公司實(shí)際上就開(kāi)始孕育了，等到簽署租約并支付租金，就開(kāi)始承擔(dān)經(jīng)營(yíng)公司的風(fēng)險(xiǎn)了，公司誕生。在這里，這個(gè)創(chuàng)業(yè)者形成想法前，首先要有條件能讓他在腦海中形成想法，他覺(jué)察并意識(shí)到周圍的環(huán)境，并與環(huán)境建立聯(lián)系、互依性，最終融入環(huán)境，就是覺(jué)察到自己很熱，想吃冰淇淋，但街上沒(méi)有，他還要有足夠的同理心，想到其他人也可能在炎熱夏日想吃冰淇淋。如果一個(gè)人自閉、冷漠，無(wú)論是自身還是周圍環(huán)境都尚未實(shí)現(xiàn)整合，根本就不會(huì)形成人們需要在炎熱夏日需要冰淇淋或其他產(chǎn)品的想法。在這里這些想法實(shí)際上是一種住于自己內(nèi)心的精神追求（意識(shí)），而由這些精神意識(shí)激發(fā)出來(lái)的想要開(kāi)公司滿足人們對(duì)冰淇淋的需求，就是創(chuàng)業(yè)精神了。

一家企業(yè)就是這么誕生的。簡(jiǎn)要概括就是創(chuàng)始人發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)了市場(chǎng)上沒(méi)有被滿足的需求，他能滿足這種需求，企業(yè)存在的目的是服務(wù)目標(biāo)客戶、員工、管理層和社會(huì)。

二、企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)背后的本質(zhì)

作者愛(ài)迪思通過(guò)幾十年服務(wù)無(wú)數(shù)不同階段的企業(yè)，總結(jié)出了一套分析模型，如下圖。

投入/管理功能 產(chǎn)出/公司成果 時(shí)間范圍

目標(biāo)管理（Purposeful） 效益 短期

行政管理（Administrtive） 效率 短期

創(chuàng)業(yè)精神（Entrepreneurial） 效益 長(zhǎng)期

整合（Integrative） 效率 長(zhǎng)期

企業(yè)經(jīng)營(yíng)中在面臨需要人們互相依賴才能完成的任務(wù)時(shí)，管理過(guò)程就產(chǎn)生了。企業(yè)管理的過(guò)程就是投入不同功能的過(guò)程，而不同功能產(chǎn)出的成果是不一樣的，并且作用的時(shí)間范圍也不同。這四種不同功能的含義書中有大篇幅的詳細(xì)介紹。

基于本書，我做一下自己對(duì)企業(yè)生命周期的理解。企業(yè)投入的不同功能實(shí)際上是由人來(lái)完成的，而人的本性決定了人有不同的利益訴求，有的職能要求產(chǎn)出效益（比如增加收入、增加利潤(rùn)、增加市場(chǎng)占有率，產(chǎn)出研發(fā)成果等），有的職能要求產(chǎn)出效率（工作效率的提高）；而居于不同職位的人對(duì)利益的訴求有長(zhǎng)期和短期之分。企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中四種功能在不同階段所發(fā)揮的作用是完全不同的，是有遞進(jìn)順序的，而完成各項(xiàng)功能的人，因?yàn)轱L(fēng)格不同，以及效益與效率、短期和長(zhǎng)期本身都存在沖突，所以，企業(yè)的發(fā)展過(guò)程就是一個(gè)波動(dòng)的過(guò)程，正如書中所說(shuō)“平衡不是一個(gè)狀態(tài)，而是一個(gè)過(guò)程”。作者其實(shí)也指出了“每個(gè)系統(tǒng)的目的，都是在短期和長(zhǎng)期內(nèi)實(shí)現(xiàn)效益與效率，這是天然的。”

所以企業(yè)的生命周期表面看來(lái)是不同階段需要不同職能造成的，本質(zhì)上是由人引起的，因?yàn)槿绻瓿晒δ艿乃腥硕寄苷J(rèn)識(shí)到自己應(yīng)該出現(xiàn)的順序以及應(yīng)該完成的職能，那么企業(yè)一開(kāi)始就應(yīng)該處于成熟期。即企業(yè)的不同功能也需要時(shí)間生長(zhǎng)與成熟，跟人一樣。企業(yè)投入的功能形成公司的組織結(jié)構(gòu)，而滿足市場(chǎng)的不同的需求，也會(huì)體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)上。

說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)公司是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，實(shí)際上就是帶領(lǐng)公司從一個(gè)覺(jué)悟水平過(guò)渡到下一個(gè)覺(jué)悟水平，從生命周期的一個(gè)階段過(guò)渡到下一個(gè)階段。不是帶領(lǐng)公司從一個(gè)有問(wèn)題的階段進(jìn)展到?jīng)]有問(wèn)題的階段，是進(jìn)展到下一層級(jí)或下一代問(wèn)題。領(lǐng)導(dǎo)者的實(shí)力和水平?jīng)Q定了面對(duì)什么樣的問(wèn)題。

與本書的譯者王玥先生做交流，王玥先生對(duì)該模型有更簡(jiǎn)潔清晰的理解，如下圖：

（1）企業(yè)具有四種行為基因即PAEI，才能正常的發(fā)育，因EI而生，因PA而成；

（2）與生物體相似，各個(gè)基因在不同生長(zhǎng)階段發(fā)揮作用的程度是不同的；

（3）與生物體不同，企業(yè)能夠在成長(zhǎng)過(guò)程中改變自己的基因（雖然很困難）；

（4）有企業(yè)基因組合決定的企業(yè)個(gè)性與行為方式的總和，就是企業(yè)文化。

三、對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的幾點(diǎn)思考

1、多元化還是專業(yè)化

長(zhǎng)期以來(lái)我是非常推崇專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的，在五年前經(jīng)常關(guān)注到底是專業(yè)化經(jīng)營(yíng)更長(zhǎng)久還是多元化經(jīng)營(yíng)更長(zhǎng)久，曾經(jīng)做過(guò)系統(tǒng)的格力、美的、海爾三大白電企業(yè)的對(duì)比，當(dāng)時(shí)得出結(jié)論還是格力的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)更勝一籌，但隨著2016年傳統(tǒng)家電業(yè)出現(xiàn)了增長(zhǎng)的困境，各家企業(yè)都在尋找途徑走出困境，至今結(jié)果顯示美的的多元化更勝一籌，主要體現(xiàn)在營(yíng)業(yè)收入、凈利潤(rùn)、市值等方面全面超越了格力。但仔細(xì)研究發(fā)現(xiàn)格力也曾經(jīng)嘗試過(guò)做多元化，比如曾經(jīng)試圖制造手機(jī)、曾經(jīng)計(jì)劃收購(gòu)珠海銀隆、，但以失敗告終，我曾經(jīng)寫過(guò)一篇論文，從進(jìn)化博弈的視角分析了格力電器收購(gòu)朱海銀隆失敗的必然性。而反觀美的，做的多元化業(yè)務(wù)基本全都是跟主業(yè)相關(guān)的家電產(chǎn)品。而再深度思考其它相關(guān)案例，比如近期的恒大，過(guò)去的樂(lè)視，都是時(shí)而搞地產(chǎn)、時(shí)而搞汽車，還有諸多企業(yè)搞著搞著地產(chǎn)一看搞礦賺錢，就去搞礦了，最終基本全都以破產(chǎn)告終。這時(shí)候就要對(duì)多元化加以區(qū)分，分為相關(guān)多元化和無(wú)關(guān)多元化，諸多案例已經(jīng)表明，相關(guān)多元化成功者眾，無(wú)關(guān)多元化成功者寡。

為何？仔細(xì)思考，能在書中能找到底層答案，就是企業(yè)四種功能中的兩種在起不同的作用，無(wú)關(guān)多元化大都是E起了主導(dǎo)作用，這個(gè)E就是創(chuàng)始人本身由于在某個(gè)領(lǐng)域做的一直很成功，所取得的成功越大，越覺(jué)得自己了不起，于是很自信地認(rèn)為在其它領(lǐng)域照樣會(huì)成功，究其根源就是落入了“創(chuàng)始人陷阱”，無(wú)關(guān)多元化根源上大體都是這種情況，有一種創(chuàng)始人的“強(qiáng)制、強(qiáng)迫”的意志在里面，該行使P、A功能的人或處于附和或出于權(quán)威壓迫，而沒(méi)有行使職能。相關(guān)多元化是I在起作用，I是人的本能的意識(shí)，不需要能量，先于E存在，有一種“理性、緩和”的意志在里面。

結(jié)論就是如果到了必須多元化的時(shí)候一定要按照相關(guān)多元的路子去走。

2、第二增長(zhǎng)曲線問(wèn)題

無(wú)論是無(wú)關(guān)多元化還是相關(guān)多元化，說(shuō)到底都是要尋找一個(gè)第二增長(zhǎng)曲線的問(wèn)題。專業(yè)化或者說(shuō)單一產(chǎn)品發(fā)展到一定程度，一定有一個(gè)天花板的問(wèn)題，這時(shí)候企業(yè)要想繼續(xù)存在下去必須要尋找一個(gè)新的增長(zhǎng)點(diǎn)，相關(guān)多元化一定是建立在深厚的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)之上。在我們研究一些股權(quán)投資項(xiàng)目的時(shí)候，在沒(méi)看此書之前，我總結(jié)出一套自適用的理論叫“吃著碗里的、看著鍋里的、想著田里的”，碗里的就是現(xiàn)在提供收入利潤(rùn)的產(chǎn)品，鍋里的是中短期比如兩三年可見(jiàn)效的產(chǎn)品，田里的是較長(zhǎng)期的規(guī)劃，其實(shí)就是產(chǎn)品梯度的問(wèn)題。優(yōu)秀的企業(yè)一定有優(yōu)秀的產(chǎn)品梯度，前文講過(guò)市場(chǎng)需求的產(chǎn)品會(huì)通過(guò)企業(yè)的組織架構(gòu)體現(xiàn)出來(lái)，說(shuō)明企業(yè)的PAEI處于健康狀態(tài)。

看完此書，從理論上有一種豁然開(kāi)朗的感覺(jué)，即感受到了后來(lái)補(bǔ)充進(jìn)來(lái)的理論支持了之前的實(shí)踐。理論上的表述就是健康的公司應(yīng)該由多個(gè)業(yè)務(wù)單元組成，每個(gè)業(yè)務(wù)單元處于不同的生命周期，一些業(yè)務(wù)單元衰老了，其它新的業(yè)務(wù)單元出生了。嬰兒期單元會(huì)成長(zhǎng)為學(xué)步期單元，學(xué)步期單元發(fā)展為壯年期單元，壯年期單元演變?yōu)橘F族期單元，每個(gè)單元都在成長(zhǎng)變老，但公司整體卻沒(méi)有變老。

需要注意的是一定要做相關(guān)多元化，而不同行業(yè)不同公司情況不同，需要遵循各自行業(yè)的規(guī)律。

3、接班人問(wèn)題

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展幾十年，接班人問(wèn)題逐漸成為了一個(gè)重要的問(wèn)題，很多企業(yè)因?yàn)榻影嗳藳](méi)有規(guī)劃好而出現(xiàn)了較大的問(wèn)題，有些甚至是致命的。有些企業(yè)董事長(zhǎng)“能活到老、干到老”，有些企業(yè)董事長(zhǎng)卻能在非常年輕的時(shí)候就退休，個(gè)人有一個(gè)認(rèn)識(shí)，即企業(yè)即使經(jīng)歷了接班人的更換，仍然能保持著良好的發(fā)展勢(shì)頭，這樣的企業(yè)肯定差不了，也能更長(zhǎng)久。如果有些企業(yè)的董事長(zhǎng)能在很年輕的時(shí)候（比如45歲左右）就退休，說(shuō)明企業(yè)的四種職能PAEI一定調(diào)試到了非常健康的狀態(tài)。如書中所講，企業(yè)生命周期會(huì)經(jīng)歷孕育期、嬰兒期、學(xué)步期、青春期、壯年早期、壯年后期、穩(wěn)定期、貴族期、官僚早期、官僚期、死亡。從一個(gè)時(shí)期過(guò)渡到另一個(gè)時(shí)期，企業(yè)都存在著因PAEI調(diào)適不佳而死亡的可能，接班人更換實(shí)際上就是如何讓企業(yè)的PAEI繼續(xù)保持合理健康的狀態(tài)，很難，但相當(dāng)重要，尤其是現(xiàn)在諸多企業(yè)都正在遭遇這個(gè)問(wèn)題，值得長(zhǎng)期關(guān)注。