疫情對(duì)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的沖擊肉眼可見(jiàn)，在全國(guó)近百個(gè)城市擁有數(shù)千家線下門店的百果園，卻依然逆勢(shì)增長(zhǎng)，成為“精品水果”的代表。

依靠一整套私域運(yùn)營(yíng)的方法，百果園接入私域的連鎖店實(shí)現(xiàn)了30%的GMV增長(zhǎng)，客單、復(fù)購(gòu)也大幅提升。

私域如何為線下連鎖加盟品牌賦能？

品牌如何為私域用戶提供“價(jià)值感”？

連鎖加盟模式下如何保證品牌對(duì)于門店的掌控？

本期私域大咖說(shuō)，我們邀請(qǐng)到了百果園的私域負(fù)責(zé)人姚楊老師，為我們分享百果園私域背后的打法。

蟬客：百果園為什么開(kāi)始做私域？

姚楊：17年18年的樣子，微商在整個(gè)微信體系里已經(jīng)形成了比較好的生態(tài)，而百果園作為水果行業(yè)的龍頭，對(duì)于各種比較新的營(yíng)銷玩法，態(tài)度都是比較開(kāi)放的，愿意投入一小部分資源去嘗試。

百果園屬于零售，天然會(huì)基于每一個(gè)單店模型來(lái)思考它的價(jià)值，在單店模型里，整個(gè)線上的板塊，原先承載的是總部給予的APP、小程序、公眾號(hào)等這些體系，它的觸達(dá)能力是越來(lái)越弱的——它具備交易的能力，但沒(méi)有比較強(qiáng)的主動(dòng)出擊、連接顧客的能力，從這個(gè)角度看，百果園仍然像一個(gè)坐商。公眾號(hào)、APP、短信的轉(zhuǎn)化率和觸達(dá)率越來(lái)越差，所以我們認(rèn)為基于微信去嘗試社群的方式營(yíng)銷，是一個(gè)很好的思路。

蟬客：在現(xiàn)在百果園的業(yè)務(wù)版圖里，私域扮演了什么樣的角色？

姚楊：2021年年初，我們就把私域提高到了不可或缺的戰(zhàn)略級(jí)高度。因?yàn)閷?duì)于我們生鮮零售連鎖行業(yè)，已經(jīng)沒(méi)有其他工具能像私域一樣來(lái)解決我們線上營(yíng)銷的問(wèn)題了。

像淘寶、抖音、快手在彼時(shí)對(duì)于本地流量的支持都不足；本地化做得比較好的平臺(tái)中，大眾點(diǎn)評(píng)對(duì)于生鮮店意義不大，而美團(tuán)作為公域平臺(tái)，我們拿不到會(huì)員數(shù)據(jù)，且抽成和外賣費(fèi)用太高導(dǎo)致毛利太低。

所以總的來(lái)說(shuō)，只有私域能夠持續(xù)不斷地在用戶的朋友圈、私聊、群聊等等不同的陣地進(jìn)行品牌曝光，從而讓用戶進(jìn)入小程序做交易轉(zhuǎn)化。

蟬客：百果園的私域團(tuán)隊(duì)是品牌自建還是有代運(yùn)營(yíng)的參與？

姚楊：我們和零一裂變有合作，零一裂變的鑒鋒也是比較年輕的創(chuàng)業(yè)者，我們一直都有交流，在早期百果園做小程序游戲化裂變的時(shí)候就開(kāi)始合作了。后續(xù)我們也一直保持交流，包括私域的策略還有我們現(xiàn)在對(duì)外輸出的一些工具和策略，現(xiàn)在一直保持著這樣的合作關(guān)系。

蟬客：百果園私域團(tuán)隊(duì)的人員規(guī)模和架構(gòu)是怎樣的？

姚楊：?jiǎn)为?dú)看百果園的私域團(tuán)隊(duì)，我們負(fù)責(zé)企業(yè)微信群的員工只有10個(gè)人，但這只是冰山露出水面的那一部分，實(shí)際上大量私域的工作已經(jīng)由其他部門承擔(dān)了，包括線上活動(dòng)策劃、會(huì)員體系設(shè)計(jì)、營(yíng)銷素材支持、品牌內(nèi)容支持等等，各類職能型的團(tuán)隊(duì)和客服團(tuán)隊(duì)的人數(shù)全部加在一起，可能有200到300人的級(jí)別。

蟬客：百果園之前是用微信來(lái)做私域的，后來(lái)為什么轉(zhuǎn)移到企業(yè)微信？

姚楊：當(dāng)時(shí)的微信這方面也是有缺陷的，對(duì)于微商而言，每個(gè)個(gè)體只為自己負(fù)責(zé)，合規(guī)性也比較差，但對(duì)于百果園這樣的連鎖品牌而言，我們不能允許店長(zhǎng)以劣質(zhì)服務(wù)來(lái)影響品牌，其次我們不能允許店長(zhǎng)私自收顧客的錢，再次我們不能允許店長(zhǎng)隨意帶走用戶資產(chǎn)，這些都是品牌連鎖的訴求，當(dāng)時(shí)的微信解決不了這些問(wèn)題。

直到2020年年底到2021年年初的時(shí)候，企業(yè)微信開(kāi)始能正兒八經(jīng)打通微信體系下對(duì)應(yīng)的接口能力之后，我們很快就上線了目前這套系統(tǒng)。微信對(duì)于我們而言，更多是在對(duì)私域這種當(dāng)時(shí)比較新的營(yíng)銷模式進(jìn)行驗(yàn)證和嘗試，當(dāng)企業(yè)微信提供了更合規(guī)便捷的途徑時(shí)，選擇企微是很自然的事情。

蟬客：百果園是怎么評(píng)估私域?qū)ζ放飘a(chǎn)生的價(jià)值的？

姚楊：很多品牌會(huì)把私域視為銷售渠道，但對(duì)于百果園這個(gè)邏輯不太成立。百果園有很多線下門店，私域可能對(duì)顧客產(chǎn)生了影響，但顧客并不見(jiàn)得會(huì)在私域下單——一個(gè)很普遍的例子，你在百果園的私域群里看到了一些很喜歡吃的水果，價(jià)格也很優(yōu)惠，但你是在下班路上離你家最近的百果園門店下的單，這種情況下私域?qū)τ谵D(zhuǎn)化做出了貢獻(xiàn)，但并不完全是私域的貢獻(xiàn)，所以我們不會(huì)單獨(dú)對(duì)私域的轉(zhuǎn)化進(jìn)行評(píng)估。

百果園的對(duì)比邏輯是這樣的，我們是把納入私域和尚未納入私域的店之間，還有同樣納入私域的兩個(gè)店之間進(jìn)行比較，因?yàn)槲覀兊拈T店彼此之間沒(méi)有本質(zhì)的差別，且我們線上的活動(dòng)、門店的動(dòng)銷能力是無(wú)差別對(duì)待的。舉個(gè)例子，深圳和南京的兩個(gè)店，它們的流量客流情況和消費(fèi)銷售能力是類似的，彼此完全可以互為對(duì)照去比較GMV的變化。我們自己統(tǒng)計(jì)過(guò)，納入私域后，門店銷售收入增幅平均能達(dá)到20%，最高達(dá)到了30%。

蟬客：百果園的會(huì)員體系和私域之間的關(guān)系是怎樣的？

姚楊：我們會(huì)用維恩圖（見(jiàn)下圖）來(lái)描繪我們的會(huì)員和私域用戶之間的關(guān)系，有交集，但并不能完全相等，畢竟是從不同的時(shí)間點(diǎn)開(kāi)始做的，當(dāng)然我們也會(huì)盡量讓這兩個(gè)體系的重合度提升，讓我們的會(huì)員都進(jìn)入到私域。

百果園的會(huì)員體系搭建遠(yuǎn)在做私域之前，我們的會(huì)員定位主要是做顧客的效率型工具。水果買賣是稱斤兩的，會(huì)產(chǎn)生很多找零，小商販或者單獨(dú)的店鋪往往是直接抹零或者多湊一點(diǎn)分量，但連鎖企業(yè)不能這樣。那個(gè)時(shí)候微信支付、余額儲(chǔ)值也很不成熟，我們的做法是讓顧客留下他的手機(jī)號(hào)，我們把零頭記錄在他的手機(jī)號(hào)里，下次消費(fèi)可以抵扣，用戶也正好不想拿到那么多零錢和硬幣，所以也愿意留下手機(jī)號(hào)。由于我們的店都開(kāi)在社區(qū)，用戶能夠看到所以也很信任我們，作為會(huì)員他們也能享受更便宜的價(jià)格，我們也由此開(kāi)始建立自己的會(huì)員體系。

蟬客：那我們?cè)趺丛诓煌膱?chǎng)景下識(shí)別出同一個(gè)客戶？

姚楊：主要靠手機(jī)號(hào)識(shí)別，只要是我們的會(huì)員，小程序、線下、APP都需要輸入手機(jī)號(hào)。唯一的例外是企業(yè)微信，我們只能獲得Union ID，但小程序會(huì)同時(shí)記錄下Union ID和手機(jī)號(hào)，我們用它銜接從而正確比對(duì)。

蟬客：會(huì)員的權(quán)益如何體現(xiàn)？

姚楊：百果園的會(huì)員體系中，消費(fèi)總額越高的用戶等級(jí)越高，我們會(huì)給予用戶更多的特權(quán)。跟很多人的直覺(jué)相反，百果園的水果其實(shí)“性價(jià)比”是很高的。你應(yīng)該有過(guò)這樣的體驗(yàn)，有些水果賣得很便宜，但好多果子中可能只有那么幾個(gè)好吃，或者這次好吃下次不好吃。我們的目標(biāo)是同樣的品質(zhì)下，給用戶性價(jià)比最高的選擇，它不一定便宜，但它能保證一個(gè)比較穩(wěn)定和良好的預(yù)期。

蟬客：私域?qū)τ趶?fù)購(gòu)和客單的提升大概是怎樣的？

姚楊：總體來(lái)說(shuō)，新用戶月均訂單數(shù)增幅普遍多了3~5單，客單提升了30%。我們根據(jù)用戶的消費(fèi)次數(shù)來(lái)做分層，其中消費(fèi)1~2次的新客消費(fèi)增幅是最明顯的，老客由于消費(fèi)頻次本身就比較高再加上對(duì)品牌更熟悉，增長(zhǎng)不明顯。

因?yàn)樗接蚴且粋€(gè)很高頻密集的互動(dòng)場(chǎng)，會(huì)加速用戶對(duì)于品牌的認(rèn)識(shí)。如果沒(méi)有私域，那就只能依靠用戶自發(fā)的消費(fèi)，比如他主動(dòng)登錄你的APP、小程序或者進(jìn)店消費(fèi)，你才有機(jī)會(huì)向他展示。但是在私域，它是雙向互動(dòng)的，品牌自己可以掌握節(jié)奏，所以用戶的認(rèn)知進(jìn)程也加快了。

我們把整個(gè)用戶生命周期分成三個(gè)階段，第一個(gè)階段是引流，第二個(gè)階段是留存，第三個(gè)階段是復(fù)購(gòu)。我們主要發(fā)力的是留存和復(fù)購(gòu)，讓用戶快速?gòu)男驴妥兂衫峡汀Ｋ接虻囊鲗?duì)于我們重要性反而沒(méi)有那么大，因?yàn)槲覀兪切〉陿I(yè)態(tài)，對(duì)于社區(qū)的承載是有限的，用戶分享給朋友，朋友的附近可能沒(méi)有百果園的門店，如果有，也往往并不需要這種裂變才會(huì)知道百果園。

蟬客：百果園經(jīng)常做一些活動(dòng)，這些活動(dòng)總部和門店是怎么配合的？

姚楊：生鮮類產(chǎn)品的價(jià)格、種類變動(dòng)很快，由于保質(zhì)期的原因，商家寧愿降價(jià)也不愿意爛在手里，不單單是百果園，這是整個(gè)行業(yè)的特點(diǎn)，但這些調(diào)價(jià)的優(yōu)惠在消費(fèi)者眼里到不了 “活動(dòng)” 這個(gè)級(jí)別，至多稱為 “價(jià)格波動(dòng)”。能夠稱為 “活動(dòng)” 的策劃，至少需要一個(gè)比較好的噱頭或者話題，也需要比較有設(shè)計(jì)感的素材和有創(chuàng)意的玩法，包括游戲、裂變等等，從策劃、文案，到執(zhí)行和用戶問(wèn)題的支持，都需要總部的統(tǒng)一支持和操盤，不過(guò)活動(dòng)經(jīng)費(fèi)不一定都由總部承擔(dān)，這主要看每個(gè)活動(dòng)的目標(biāo)。

蟬客：加盟的模式會(huì)影響總部對(duì)于門店的控制力嗎？

姚楊：“加盟店的管理比較差” 是一個(gè)似是而非的觀點(diǎn)，這主要是企業(yè)自己經(jīng)營(yíng)能力、策略和模式的問(wèn)題，并不是 “加盟” 的錯(cuò)，直營(yíng)也不一定就代表了好的結(jié)果。

百果園自身探索加盟模式的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)達(dá)到千店這個(gè)級(jí)別的時(shí)候，直營(yíng)的活性不如加盟。如果我們用 “管理” 的思維去看，它是自上而下的，總部出方案、門店執(zhí)行、反復(fù)迭代，加盟確實(shí)更難 “管理”，但這套邏輯在生鮮領(lǐng)域并不太適用：水果種植和消費(fèi)的地域性很強(qiáng)，所以每個(gè)地方的庫(kù)存、品類、價(jià)格都會(huì)有一定差別，每個(gè)門店的庫(kù)存、鮮度情況也是千差萬(wàn)別，本身執(zhí)行就困難，一味的中心化定策略執(zhí)行，也會(huì)帶來(lái)不太好的結(jié)果。

對(duì)于加盟店而言，店鋪是他自己的，不斷改良的積極性會(huì)更強(qiáng)——如果競(jìng)爭(zhēng)力不夠，會(huì)直接退出市場(chǎng)。如果品牌總部有很厲害的方法可以給到加盟商，可以充分調(diào)動(dòng)加盟商的積極性，自然經(jīng)營(yíng)成果也會(huì)很好，是雙贏的。

蟬客：百果園對(duì)今后私域的發(fā)展有什么期許？

姚楊：我們希望能夠盡可能地用好私域這個(gè)通道，無(wú)論to C還是to B，都能真正地雙向、高效互通，比如說(shuō)開(kāi)業(yè)預(yù)熱、招商加盟、內(nèi)部采購(gòu)詢價(jià)報(bào)價(jià)等等。

對(duì)于連鎖品牌而言，線下是包袱，也是資產(chǎn)。

它能夠精準(zhǔn)發(fā)掘出最有價(jià)值的用戶，接下來(lái)要考慮的，就是如何用私域來(lái)放大它的效果，讓新客變成熟客，熟客成為老客。

百果園的案例，讓我們產(chǎn)生啟發(fā)的有兩處：

1.線下市場(chǎng)也是公域，門店就是最好的觸點(diǎn)，如何用私域鏈接用戶，給用戶以“價(jià)值感”，并不能單純通過(guò)發(fā)放福利這樣的方式解決，更需要配合品牌整體的塑造；

2.連鎖加盟并不是品牌管理做不好的原因，有時(shí)恰恰是“管理”這樣“自上而下”的思維會(huì)干擾門店的判斷。讓總部做總部擅長(zhǎng)的事，讓門店保持門店應(yīng)有的靈活，對(duì)于門店眾多的品牌，這是值得思考的問(wèn)題。