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在上一篇《三步構(gòu)建產(chǎn)品運營戰(zhàn)略：重讀特勞特之定位（一）》文章中，我們學(xué)習(xí)了產(chǎn)品定位的三個方法及三條原則；作者結(jié)合自身產(chǎn)品案例從零開始為大家還原了這一場景，如上篇文章案例拆解所得，最終我們梳理后得出了產(chǎn)品定位，并基于產(chǎn)品定位向下拆解，得到技術(shù)-產(chǎn)品-運營所工作的重心和方向。

那這一篇，就是單拎出來運營；如果我們要為產(chǎn)品制定運營戰(zhàn)略/計劃，首先我們要清楚基于市場、基于用戶、基于競品，思考我們該怎么打？《商戰(zhàn)》就是傾重于為企業(yè)介紹如何制定戰(zhàn)略，以及不同戰(zhàn)略的打法要點。而今天的主題就是拆解這本書，去幫助大家更好從戰(zhàn)略角度去理解運營策略這件事情。

商業(yè)的本質(zhì)是競爭，競爭的表現(xiàn)是商戰(zhàn)。商場如戰(zhàn)場，軍事原則、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)同樣適用于商戰(zhàn)。而商戰(zhàn)的主戰(zhàn)場在用戶的心智中，使用的武器是語言、文字、圖像和聲音等。

在商業(yè)戰(zhàn)爭中，往往你會處于以下幾個地位，市場第一梯隊領(lǐng)導(dǎo)者、第二梯隊跟隨者，亦或是非常小的初創(chuàng)者。當(dāng)你處于市場不同地位時，你就要制定不同的策略去尋找機會；《商戰(zhàn)》一書介紹了四種戰(zhàn)略形式：防御戰(zhàn)、進攻戰(zhàn)、側(cè)翼戰(zhàn)、游擊戰(zhàn)。

事實上，在完成產(chǎn)品定位后；團隊必須再次聚焦，對企業(yè)資源、團隊能力、品牌輸出等各個部分進行優(yōu)劣取舍，找到自己當(dāng)前處于四種戰(zhàn)略方向的哪個位置，集中資源先做好一件事情，最后才是制定戰(zhàn)略落地打法。

讓我們先來看下產(chǎn)品的市場分布，假設(shè)山頭是被領(lǐng)導(dǎo)者占領(lǐng)的制高點；如果你想占領(lǐng)這座山，那就意味著你要打一場進攻戰(zhàn)。你可能會先找到一個峽谷或一個山隘作為突破的地方。但通常代價會很高，因為那個市場領(lǐng)導(dǎo)者通常已經(jīng)具備足夠的資源來發(fā)起強大的反攻。

如果你是沖下山，去阻止進攻，那么你打的是防御戰(zhàn)，其規(guī)則是：最好的防御就是有效的攻擊。如果你在山地間迂回，那么你打的是側(cè)翼戰(zhàn)，這種戰(zhàn)爭通常最奏效，并且花費最小。如果你在山下盤桓，那么你打的是一場游擊戰(zhàn)。你要尋找一塊防守得住的安全市場，或者領(lǐng)導(dǎo)者懶得進入的一小塊市場。

1-2-3-94 原則：大多數(shù)公司都應(yīng)該采取游擊戰(zhàn)。一般來說，在每100家公司中只有1家應(yīng)該打防御戰(zhàn)，2家打進攻戰(zhàn)，3家進行側(cè)翼戰(zhàn)，剩下的94家都應(yīng)打游擊戰(zhàn)。

特勞特在書中強調(diào)防御戰(zhàn)適用于市場領(lǐng)導(dǎo)者，進攻戰(zhàn)適用于位居市場第二的企業(yè)；側(cè)翼戰(zhàn)適用于規(guī)模再小一些的企業(yè)，游擊戰(zhàn)適用于本地或區(qū)域型企業(yè)；下面我們來詳細(xì)了解下這四種戰(zhàn)略。

防御戰(zhàn)

第一條防御戰(zhàn)原則：只有市場領(lǐng)導(dǎo)者才能打防御戰(zhàn)。

只有在顧客心智中建立的領(lǐng)導(dǎo)地位才具有強大的勢能，這股力量并非源自實際市場上的領(lǐng)導(dǎo)地位，而是來自顧客認(rèn)知上的領(lǐng)導(dǎo)地位。只有顧客認(rèn)準(zhǔn)的領(lǐng)導(dǎo)者，才是真正的市場領(lǐng)導(dǎo)者。

第二條防御戰(zhàn)原則：最佳的防御就是有勇氣攻擊自己。

通過不斷推出新產(chǎn)品或新服務(wù)來挑戰(zhàn)原有的產(chǎn)品的市場或服務(wù)，以此強化領(lǐng)導(dǎo)地位。自我攻擊可能會犧牲眼前的利益，但是卻有一個最大的好處，就是保衛(wèi)市場份額，而這才是商戰(zhàn)中的超級武器。

第三條防御原則：強大的進攻必須加以封鎖。

多數(shù)公司只有一個機會獲勝，而市場領(lǐng)導(dǎo)者卻有兩個。如果領(lǐng)導(dǎo)者錯過了自我攻擊的機會，通常還可以復(fù)制競爭對手的行動來防御競爭。但是，領(lǐng)導(dǎo)者必須在進攻者站穩(wěn)腳跟之前迅速行動起來阻止它。

進攻戰(zhàn)

排在市場第二位或第三位的公司，有條件發(fā)動進攻。然而，人們總是傾向于掠奪弱者而不是強者，但是事實正好相反，公司規(guī)模越小，就越努力保衛(wèi)自己擁有的份額，還會采取如降價、促銷等戰(zhàn)術(shù)防御。因此，絕不要同一頭受傷的野獸較量。你應(yīng)該挑戰(zhàn)的是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。

但往往防御者的勝算大，調(diào)查統(tǒng)計表明，大多數(shù)的進攻戰(zhàn)都以失敗告終。一次對600家公司為期兩年的調(diào)查中，只有20%的公司的市場占有率提高了2%或2%以上。換句話說，80%的公司都收益甚微或?qū)嶋H上喪失了陣地。

戰(zhàn)略有兩個關(guān)鍵詞：定位和時機。進攻戰(zhàn)不易打贏，我們應(yīng)該重視進攻戰(zhàn)的三個原則。

第一條進攻戰(zhàn)原則：領(lǐng)導(dǎo)者位置的強勢是重要的考量因素。

處于第二位或第三位的公司應(yīng)該做的是把精力放到研究領(lǐng)導(dǎo)者身上。要找到領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)品、價格和渠道的優(yōu)勢。不管第二位的公司在某一類產(chǎn)品上的實力多么強大，假如領(lǐng)導(dǎo)者在這方面也相當(dāng)強大，前者絕對沒有勝算。就算補齊了自己的短板，可是若領(lǐng)導(dǎo)者也沒有短板，如何能勝出呢？

第二條進攻戰(zhàn)原則：要在領(lǐng)導(dǎo)者強勢中找弱點，并向這一弱點發(fā)起攻擊。

沒錯，我們要在領(lǐng)導(dǎo)者“強勢”中找弱點，而不是在“弱勢”中找弱點。有時，領(lǐng)導(dǎo)者會有些弱點，而那僅僅是弱點而已，并不是他們強勢中固有的部分。他們只是忽略了那一點，或認(rèn)為它不重要，或把它忘掉了。這種弱點并不重要，只要你一攻擊，領(lǐng)導(dǎo)者就可以迅速彌補，這樣反而能使領(lǐng)導(dǎo)者更為完善與強大。只有領(lǐng)導(dǎo)者強勢中所固有的弱點，才是其無法避免的，要避免就必須付出同時放棄強勢的代價。

第三條進攻戰(zhàn)原則：在盡可能單一產(chǎn)品戰(zhàn)線上發(fā)動進攻。

對于行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，你是沒有絕對優(yōu)勢的，你必須靈活運用你現(xiàn)有的力量，在決定性的地點創(chuàng)造相對優(yōu)勢。因此在盡可能狹窄的陣地上發(fā)動進攻，最理想的進攻狀態(tài)是單一產(chǎn)品?！捌贩N齊全”是一種奢侈，只有領(lǐng)導(dǎo)者能負(fù)擔(dān)得起。

側(cè)翼戰(zhàn)

常見的側(cè)翼戰(zhàn)有低價位側(cè)翼戰(zhàn)、高價位側(cè)翼戰(zhàn)、產(chǎn)品側(cè)翼戰(zhàn)、渠道側(cè)翼戰(zhàn)等。

第一條側(cè)翼戰(zhàn)原則：最佳的側(cè)翼行動應(yīng)該在無爭地帶進行。

指揮官不會讓傘兵在敵人的機槍陣地上跳傘，管理者也不應(yīng)該在強勢品牌已經(jīng)把守的地方推出側(cè)翼戰(zhàn)的產(chǎn)品。發(fā)動側(cè)翼戰(zhàn)，并不需要生產(chǎn)出不同于市場上任何已有產(chǎn)品的新產(chǎn)品，但是你的產(chǎn)品中必須有創(chuàng)新或獨特的部分，要讓顧客把你的產(chǎn)品歸為新品類。

我們通常把這種方法叫做“市場細(xì)分”，即尋找細(xì)分市場或利基市場，這是一種非常重要的能力。要想改動一次真正的側(cè)翼戰(zhàn)，你必須第一個搶占細(xì)分市場，否則就變成了向嚴(yán)密防守的敵人改動單純的進攻戰(zhàn)。

第二條側(cè)翼戰(zhàn)原則：戰(zhàn)術(shù)奇襲應(yīng)該成為計劃里的一個重要組成部分。

從本質(zhì)上說，側(cè)翼戰(zhàn)是一種奇襲。進攻戰(zhàn)或防御戰(zhàn)的特征和方向性都是可以預(yù)見的，但是側(cè)翼戰(zhàn)卻不同。最成功的側(cè)翼戰(zhàn)是完全出乎意料的，奇襲因素越強，迫使領(lǐng)導(dǎo)者做出反應(yīng)和設(shè)防的時間就越長。奇襲還能消弱競爭對手的士氣，讓對手的工作人員暫時瞠目結(jié)舌，讓他們在總部發(fā)出指示前茫然不知所措。微信的搶紅包和在春晚的搖一搖都算是很成功的側(cè)翼戰(zhàn)，再比如現(xiàn)在看資訊、打字都綁定紅包玩法的產(chǎn)品空降應(yīng)用市場榜單。

第三條側(cè)翼戰(zhàn)原則：追擊與進攻同等重要。

如果沒有追擊，勝利就不會有很好的效果。許多公司在取得領(lǐng)先后就停止了行動。它們實現(xiàn)了最初的銷售目標(biāo)，然后就把資源轉(zhuǎn)移到了其他事情上去了。假定一家公司有5種產(chǎn)品，其中有3種成功，2種失敗。你覺得哪種能占據(jù)高級管理層的時間和注意力呢？是落后的產(chǎn)品。

而事實上，情況應(yīng)該正好相反，應(yīng)該把落后的產(chǎn)品斃掉，并把它們的資源配送給正在取得最大勝利的指揮官。《領(lǐng)導(dǎo)力21法則》里也提到了這點，喬布斯重回蘋果后，做的第一件事就是砍掉大量產(chǎn)品線，聚焦在少數(shù)幾個產(chǎn)品上，比如發(fā)起側(cè)翼戰(zhàn)的ipad。

游擊戰(zhàn)

處于市場第三梯隊的小公司們，是難以發(fā)動任何進攻的，無論是進攻戰(zhàn)還是側(cè)翼戰(zhàn)。即便是進攻之初取得小小勝利，它也做不到持續(xù)進攻，因為它缺乏足夠的資源及團隊，也沒有足夠的市場能力。

經(jīng)典的游擊戰(zhàn)術(shù)是：要找到一個大到足以贏利但又小到無法引起市場領(lǐng)導(dǎo)者興趣的細(xì)分市場。敵進我退，敵駐我擾，敵疲我打，敵退我追。

第一條游擊戰(zhàn)原則：找一個細(xì)分市場，要小得足以守得住。

游擊戰(zhàn)并沒改變戰(zhàn)爭中的兵力原則，大公司仍然會打敗小公司。游擊戰(zhàn)的目的是，盡量縮小戰(zhàn)場以贏得兵力優(yōu)勢。換句話說，這就好比盡量成為小池塘里的大魚。

在小市場中，保持大的市場份額是游擊戰(zhàn)的關(guān)鍵，應(yīng)該不惜一切代價保住市場份額的優(yōu)勢。在某些方面，游擊戰(zhàn)看起來像側(cè)翼戰(zhàn)。但是，側(cè)翼戰(zhàn)和游擊戰(zhàn)有根本性的區(qū)別。側(cè)翼戰(zhàn)是經(jīng)過策劃，在距離領(lǐng)導(dǎo)者較近的前線刻意發(fā)動的，其目標(biāo)是奪取或削弱領(lǐng)導(dǎo)者的市場占有率。但游擊戰(zhàn)的戰(zhàn)略并非針對瓦解競爭對手的地位。

第二條游擊戰(zhàn)原則：不管你多么成功，永遠(yuǎn)不要像領(lǐng)導(dǎo)者那樣行動。

美軍在越南擁有54.3萬人的部隊，而其中只有8萬人是作戰(zhàn)人員，其余都是后勤人員。大公司的組織系統(tǒng)，典型的情況是，一半以上的員工的工作都是為其他員工提供服務(wù)，公司員工大軍中只有為數(shù)較少的一部分被指派到公司外同真正的敵人——競爭對手交鋒。

游擊公司應(yīng)該利用大公司的這一弱點，在最前線上投入盡可能多的人員，還應(yīng)該抵制住誘惑，不去制定流于形式的組織系統(tǒng)、工作流程和其他一些繁文瑣節(jié)。游擊公司應(yīng)該盡量做到把全部人員投入前線，不留任何非戰(zhàn)斗人員。

第三條游擊原則：一旦有失敗跡象，隨時準(zhǔn)備撤退。

公司只要存活下來，就可以繼續(xù)戰(zhàn)斗。假如戰(zhàn)局對你不利，就不要猶豫，趕緊放棄你的陣地或產(chǎn)品。游擊隊沒有那么多財力和人力浪費在敗局已定的戰(zhàn)斗中，應(yīng)該盡快放棄殘局，改道前進。

案例拆解

看到這里，我們基本了解了戰(zhàn)略的四種不同打法，那我們?nèi)绾谓Y(jié)合到自身產(chǎn)品去實際應(yīng)用呢，還是以我們的項目組的加速器產(chǎn)品舉例。

端游市場第一梯隊的產(chǎn)品深耕加速器多年，且SKU品類擴展穩(wěn)定，具備足夠的資源及品牌優(yōu)勢，廣告覆蓋范圍以百度、斗魚為主要流量地。

第二梯隊的產(chǎn)品主要是進攻戰(zhàn)為主，產(chǎn)品采用價格優(yōu)勢及產(chǎn)品差異特色吸引用戶，并通過穩(wěn)定且一定量級的廣告投放，正面去爭搶市場流量份額。

（圖一  為第二梯隊產(chǎn)品廣告投放，按天按分鐘區(qū)別一梯隊會員制產(chǎn)品）

市場第三梯隊產(chǎn)品主要是發(fā)動低價格側(cè)翼戰(zhàn)，通過有頻次的少量廣告投放曝光產(chǎn)品知名度，但更多會嘗試在貼吧、B戰(zhàn)、群以各種形式或合作軟輸出，吸引低尾部流量。

（圖二  例如B站搬運視頻，提升產(chǎn)品曝光）

上篇文章案例講到我們產(chǎn)品初期定位是免費、精簡；針對用戶層面，市場已有產(chǎn)品并未對加速用戶做明確區(qū)分，因為他們已經(jīng)邁過了這一階段或者細(xì)分已不屬于他們的流量擴展范疇，那這一點也正是我們降維打擊的主力點。

例如對于用戶覆蓋，我們可劃分為種子用戶—目標(biāo)用戶—市場用戶—產(chǎn)品用戶等不同層級的概念，依次獲取學(xué)生玩家—學(xué)生和白領(lǐng)玩家—端游市場玩家—全網(wǎng)游戲玩家。當(dāng)你把某一塊細(xì)分市場滲透率做到足夠高的時候，再去挖掘下一塊流量地。

我們的種子用戶確定為大學(xué)生玩家，那有兩種策略：一種是側(cè)翼戰(zhàn)，一種是游擊戰(zhàn)。

側(cè)翼戰(zhàn)就會跟第三梯隊爭奪一部分尾部流量，那我們有早期免費優(yōu)勢，是可以進行嘗試的，策略上進行一定頻次及量級的PR宣傳、校園貼吧推廣曝光產(chǎn)品，吸引用戶；完成出初啟動后再結(jié)合產(chǎn)品內(nèi)部功能做持續(xù)增長，是為一條不錯的方向。

注意：這里大家可能會問，那你前期既然免費了，為什么不能從前兩梯隊那搶奪用戶呢，難道會員用戶不會喜歡免費的？其實這里要考慮到團隊的能力，一開始你的技術(shù)、產(chǎn)品沒有能力服務(wù)好高質(zhì)量的玩家，他們有強付費意愿但對應(yīng)的是產(chǎn)品品質(zhì)及效果（可能過來體驗會適得其反）；但尾部的用戶會看中性價比，便宜且比較好用是他們的需求。

老板說沒錢。

好的，那就游擊戰(zhàn)；游擊戰(zhàn)就是把前兩梯隊不愿意玩的（因為他們都跑去跟公會、主播合作啦~）小流量地去進行覆蓋，比如第三梯隊經(jīng)常聚集的地方：群、貼吧、B站等。這一快要跟他們打交道，還要再比他們更辛苦的去擴展屬于你的游擊地盤——比如微博游戲官方主評論區(qū)，就是屬于我發(fā)現(xiàn)的，但沒人愿意做的小小流量地?？窟@幾種方式，通過時間成本去存流量，完成冷啟動。

（圖三 通過微博有趣評論帶粉絲到微博—轉(zhuǎn)化到官方）

為控制篇幅長話短說，不管你想如何為產(chǎn)品制定運營計劃，一開始你都需要有一個中心點/著力點，然后才是向下延伸制定落地計劃，比如說我們沒錢沒資源，那就游擊戰(zhàn)術(shù)，有了這樣一個主題定位，你再去了解游擊戰(zhàn)該怎么打，那就要分析他們在的地方很激烈我不去，因為會吃虧，用戶也看不到我招手；那就去他們不在的荒地，自己去耕作，去將它做成一套屬于自己的玩法機制，每天花一定時間（比如半小時評論微博、一小時收集上傳視頻等等）去維護，就能很好的帶量帶效果。

當(dāng)然，不花錢的就是用時間成本去拉人，你也要很好的去控制ROI，如果效果不行也要及時調(diào)整話術(shù)及文案，靈活應(yīng)用有腦洞，據(jù)說也是運營的基礎(chǔ)必備技能。

總結(jié)

今天這篇文章總體為大家介紹了四種產(chǎn)品運營戰(zhàn)略方式及思路，并結(jié)合作者產(chǎn)品案例拆解了運營戰(zhàn)略的一小環(huán)節(jié)（如冷啟動或增長），下一篇文章我們繼續(xù)拆解，并全盤回顧及制定產(chǎn)品運營計劃，這一塊，等于或常見于運營可能會寫的什么季度運營計劃或年度運營計劃。

作者：貓力，多平臺專欄作家。目前從事產(chǎn)品運營崗位；擁有多份創(chuàng)新項目從0到1實操經(jīng)驗；關(guān)注新娛樂、新消費等領(lǐng)域；擅長運營增長、商業(yè)變現(xiàn)、創(chuàng)新孵化等