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這份前輩的職場經(jīng)驗，送給每個想進入大廠或者已在大廠的小伙伴，以下enjoy~

2018年4月9號，我坐上北京的亦莊線地鐵到經(jīng)海路下車，來到了五環(huán)外的京東總部

在此之前，我在上一家創(chuàng)業(yè)公司度過了 4 年的時間。從三四個人一直到最多時一百多人，那是一段激情燃燒的歲月。

4 年對于一段職業(yè)生涯來說已經(jīng)不短了，對于那次從零開始的創(chuàng)業(yè)，雖然沒有得到理想的結(jié)果，但過程足以讓我成長。

2018年3月底，確定加入京東，休息一周后，我正式入職。

到今天，也就是2019年7月1號，我正式離開京東，這是我在這里度過的第 448 天。

一年多的時間不算長，但也是一段非常完整的經(jīng)歷。有些收獲和想說的，算是對過去的一次總結(jié)。

這篇文章比較長，但基本能帶你了解我在京東感受到的一切。

在京東工作是什么體驗

01 找人

如果對比我之前在創(chuàng)業(yè)公司的工作體驗，在京東的整體感覺就是事情的周期被拉長了。

在大公司工作過的人都有體會，一個很小的需求，從提出到落地的周期可能會超出你對這件事的預(yù)期。

類似這樣的需求，我經(jīng)歷過很多個?？梢岳斫獬蛇@是一種嚴(yán)謹(jǐn)性，因為有各種流程、各種評審、各種確認(rèn)、各種排期。

也可以理解成是一種組織機構(gòu)化和職能化帶來的弊端，因為只要有流程，就能把出錯的概率降到最小，這是一個大組織所需要的。

對于一個有超過3億用戶的產(chǎn)品，盡可能降低出錯概率，才是首選。

整個集團有很多部門，開展工作的第一步就是找對人，如果你能非常高效的找到對的人，至少能幫你節(jié)省三分之一以上的時間。

最直觀的感受就是，你找到A，A說這件事應(yīng)該找B，然后B說這件事他不負(fù)責(zé)了，讓你找C，C說你們這個事業(yè)部的需求是D負(fù)責(zé)，于是你找到D，D說溝通需求先在線上系統(tǒng)提交需求并發(fā)會議邀請郵件。

就這樣，問題還沒開始解決，你已經(jīng)在內(nèi)部溝通工具上打開了至少四個以上的聊天窗口，多的時候，可能是十幾個，并且，大部分情況下無法馬上進入具體的溝通環(huán)節(jié)。

京東內(nèi)部使用一款叫“咚咚”的溝通工具，自己研發(fā)的，能搜索到集團除東哥外的所有人，但有些部門的名字跟部門內(nèi)具體的人負(fù)責(zé)的事似乎又很難對應(yīng)上，所以找人是一件非常痛苦的事。

如果是新人，這個痛苦的過程至少持續(xù)一個月以上，如果有“老人”的幫助，效率相對高一點。

02 升級

在組織結(jié)構(gòu)上，從CEO下來，劃分幾個事業(yè)群，群主都是VP或者SVP級別，然后每個群有自己的多個業(yè)務(wù)部，業(yè)務(wù)部的負(fù)責(zé)人都是總監(jiān)級，總監(jiān)下直接就是經(jīng)理了，然后就是普通員工。

當(dāng)然，在內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)明細(xì)中，不管是VP還是經(jīng)理，都只有“機構(gòu)負(fù)責(zé)人”這一個叫法，至少你能在內(nèi)網(wǎng)查到的崗位顯示的都是這個。

所以，需要根據(jù)組織結(jié)構(gòu)的層級來劃分到底是VP、總監(jiān)、還是經(jīng)理。

比如一級部門負(fù)責(zé)人，也就是事業(yè)群老大，和二級部門負(fù)責(zé)人，比如某事業(yè)群下屬的一個業(yè)務(wù)部或者產(chǎn)品研發(fā)部負(fù)責(zé)人，都是叫“機構(gòu)負(fù)責(zé)人”，只不過他們各自負(fù)責(zé)的“機構(gòu)”大小不一樣。

這種劃分方式，會有一種扁平化的錯覺，至少在內(nèi)網(wǎng)看到的，除了普通員工外，就只有機構(gòu)負(fù)責(zé)人這一個級別。

因為協(xié)作部門太多，當(dāng)不同需求方對同一個部門的資源有占用時，就涉及到資源分配的決策了。簡單說，就是到底先做誰的需求，以及是否追加資源趕工完成。

當(dāng)雙方的直接對接人無法達成一致時，內(nèi)部有個說法就是“升級”，升級到高一級的領(lǐng)導(dǎo)去溝通和決策。

比如一線員工在需求溝通清楚的前提下要壓縮排期或爭取優(yōu)先級，而實施方在現(xiàn)有資源下無法滿足時，就會升級到他們各自的上一級去處理，如果還無法達成一致，就再升級一級，最高當(dāng)然就直接到東哥那了。

這種“升級”機制保證了一件事情的順利推進，避免過多的扯皮，至少別卡在那，所以大家習(xí)慣了有問題盡快“升級”，能保證事情的高效推進。

但這種高效是相對的，如果升級層次太多，其實也是一種低效，因為每個級別上都相當(dāng)于對事情的重復(fù)理解。

內(nèi)部有個打趣的說法，“今天又要跟什么部門的誰誰誰撕一下”?；蛘呤?，“有問題盡快升級”。

03 業(yè)務(wù)方和產(chǎn)品經(jīng)理

京東是一家業(yè)務(wù)驅(qū)動的公司，所謂的業(yè)務(wù)驅(qū)動，其實就是內(nèi)部事務(wù)的推動和決策方，大部分情況下都是業(yè)務(wù)部門。

在京東，對業(yè)務(wù)部門有一個昵稱，叫“業(yè)務(wù)爸爸”，當(dāng)然，只是開玩笑的叫法。

作為一個電商平臺，業(yè)務(wù)的目標(biāo)通常比較明確，那就是GMV。并以此為核心衍生出很多不同階段的細(xì)化指標(biāo)。

當(dāng)需要達成某一指標(biāo)時，隨之會產(chǎn)生一系列的產(chǎn)品需求，此時產(chǎn)品經(jīng)理們就登場了。

在京東，產(chǎn)品經(jīng)理分為很多種，像我們屬于研發(fā)序列的，叫做“技術(shù)研發(fā)產(chǎn)品經(jīng)理”，至少這是官方叫法。

之前還有“業(yè)務(wù)產(chǎn)品經(jīng)理”，其實就是業(yè)務(wù)接口人，他們與真正的業(yè)務(wù)對接，梳理需求后統(tǒng)一跟技術(shù)研發(fā)產(chǎn)品經(jīng)理溝通，然后技術(shù)研發(fā)產(chǎn)品經(jīng)理再設(shè)計產(chǎn)品方案并對接研發(fā)。

相信你已經(jīng)感受到了，技術(shù)研發(fā)產(chǎn)品經(jīng)理在這個過程中是一個什么存在。上游對接業(yè)務(wù)人員和業(yè)務(wù)產(chǎn)品經(jīng)理，平行對接UED設(shè)計，下游對接研發(fā)團隊。通常情況下，這是一個理想流程。

實際情況下，大部分技術(shù)研發(fā)產(chǎn)品經(jīng)理是夾在多方之間，對于一個需求，在業(yè)務(wù)期望、設(shè)計期望、研發(fā)期望之間權(quán)衡。

如果涉及到關(guān)鍵決策，最終需要經(jīng)過業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的拍板。

當(dāng)然，會有聲音提出，產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該更懂業(yè)務(wù)，產(chǎn)品經(jīng)理需要有獨立的想法并能推動業(yè)務(wù)和研發(fā)。對于這種美好的期望，確實值得嘗試，但一個組織自然形成的工作方法和共識，不是單方面的期望能改變的。

會有很多人不習(xí)慣甚至不適應(yīng)這種氛圍，產(chǎn)品沒有決策權(quán)、沒有話語權(quán)，做的都是定制化需求，沒有成就感。

就算這樣，在很多場景下，還是會歸結(jié)到一個核心點上。產(chǎn)品決策權(quán)在哪一方，哪一方就是真正的產(chǎn)品經(jīng)理，不取決于職能和職級。

如果產(chǎn)品比業(yè)務(wù)人員還懂業(yè)務(wù)，自己就是大產(chǎn)品經(jīng)理，如果業(yè)務(wù)人員比產(chǎn)品經(jīng)理還懂產(chǎn)品，那他來負(fù)責(zé)產(chǎn)品也順理成章。

為什么現(xiàn)在越來越多的人強調(diào)全棧產(chǎn)品經(jīng)理，并不是說產(chǎn)品經(jīng)理要全能，而是在本職工作的全流程中，能運用專業(yè)知識進行有效決策。

04  產(chǎn)品經(jīng)理的額外工作

在京東這樣的大企業(yè)，有一個好處是小公司無法比擬的，那就是對于一件事的全流程嚴(yán)謹(jǐn)性把控。

前面有提到，通過機制去保證出錯的概率最小。

尤其是一些對法規(guī)政策有依賴的業(yè)務(wù)，任何一個需求都需要先經(jīng)過法務(wù)的評估。而在這個過程中，產(chǎn)品經(jīng)理需要先與法務(wù)進行方案溝通，得到法務(wù)確認(rèn)后方案才能繼續(xù)往下進行。

比如我們做的醫(yī)藥業(yè)務(wù)，在線上進行處方藥預(yù)約，國家是有嚴(yán)格控制的，不是由著業(yè)務(wù)或產(chǎn)品的自主發(fā)揮去隨意調(diào)整的。

所以，當(dāng)一個方案被提出時，產(chǎn)品經(jīng)理需要讓法務(wù)理解其內(nèi)在訴求，法務(wù)會結(jié)合對法規(guī)的理解，做出專業(yè)的判斷，以此將平臺風(fēng)險降到最低。

在這個過程中，產(chǎn)品經(jīng)理有機會對這個行業(yè)規(guī)則有深入的理解，這看似是一件很枯燥的事，但這就是深入理解行業(yè)和業(yè)務(wù)的契機。

除此之外，一個需求在推進時，產(chǎn)品經(jīng)理需要與財務(wù)、稅務(wù)進行對接，因為是交易型業(yè)務(wù)，所以錢怎么收，收到那個主體，如何分賬，如何開票，這些都是產(chǎn)品功能背后的業(yè)務(wù)邏輯。

至少，把這個流程走一遍，你會知道這個生意的全流程是怎么走完的。

搞定財稅法之后，就會進入方案的可行性對接過程。這里就會涉及到如今非?；鸬囊粋€概念，中臺。

05  中臺

如今，大公司都在做中臺建設(shè)。從 2015 年阿里首次提出中臺理念到現(xiàn)在已經(jīng)過去了 4 年，包括阿里在內(nèi)的騰訊、百度、滴滴、頭條等大公司都在打造自己的中臺。

去年是京東重點進行中臺建設(shè)的一年。有一段時間，整個交易線的各個部門都在進行組件化升級，至于很多業(yè)務(wù)需求都為此讓道，構(gòu)建中臺能力，是公司戰(zhàn)略級調(diào)整。

在過去一年多的時間里，我雖然沒有深度參與到中臺建設(shè)的戰(zhàn)役中去，但作為協(xié)同方，也深刻感受到這一變革的發(fā)生。

那中臺到底是什么？以我在實際工作中對接過的京東中臺、以及自己的理解來看，主要有這么幾點。

1、組件化

組件化是一個技術(shù)名詞，通常是指將一些共同模塊抽象出來實現(xiàn)復(fù)用。簡單說，就是不重復(fù)發(fā)明輪子。

在大公司里，業(yè)務(wù)線非常多，涉及到的同類產(chǎn)品需求也很多，如果每次都開發(fā)同類模塊，對研發(fā)資源的浪費是巨大的，而且也不利于后期維護和整合，尤其是對于復(fù)雜系統(tǒng)，高耦合直接導(dǎo)致系統(tǒng)可擴展性極低。

所以，將通用組件進行抽象，形成公共服務(wù)，將這種能力賦給其他業(yè)務(wù)使用，對垂直業(yè)務(wù)而言，只要接入這種能力，就能實現(xiàn)自己的大部分需求，而不必重復(fù)造輪子，進而節(jié)省資源、提高效率。

這樣的好處主要體現(xiàn)的靈活性上。要知道，在大公司會形成一種“公地效應(yīng)”，也就是同一個職能部門資源會被多個需求方使用。就像一塊公共用地，大家都需要，但又都不對此負(fù)責(zé)。

比如作為京東系統(tǒng)核心的交易流程，內(nèi)部稱為“黃金交易流程”，也就是從商品詳情頁開始，涉及購物車、結(jié)算頁、收銀臺、訂單等核心交易模塊。這些系統(tǒng)都是獨立的團隊在支持，而且會同時支撐多個業(yè)務(wù)。如果每次都為了實現(xiàn)業(yè)務(wù)需求和重復(fù)開發(fā)組件，那系統(tǒng)維護成本就非常高。

所以，將通用能力封裝成組件并對外使用，降低自身復(fù)雜度的情況下，滿足需求方的使用效率，就成了降本增效的首選方案。

2、平臺化

說起中臺，不得不聊聊京東的交易中臺，也就是負(fù)責(zé)訂單從生成到履約完成的各個部門集合。

如果對電商系統(tǒng)比較了解的同學(xué)知道，用戶提交訂單后，關(guān)于這個訂單的生命周期變化，會有很多個階段和狀態(tài)。

最簡單的，用戶提交訂單并支付成功，這個訂單會被打上各種標(biāo)記，這種標(biāo)記主要是供下游系統(tǒng)來消費識別的，目的主要是區(qū)分業(yè)務(wù)類型和識別特殊規(guī)則。

因為業(yè)務(wù)太多，賣3C商品的業(yè)務(wù)和賣藥品的業(yè)務(wù)可能存在很多不一樣的業(yè)務(wù)規(guī)則，而這些不同的業(yè)務(wù)都使用京東的同一套交易系統(tǒng)，所以通過各種標(biāo)記來區(qū)分和做特殊規(guī)則處理。

雖然有特殊性，但整個交易中臺提供的服務(wù)都是一致的，不管是訂單生成與流轉(zhuǎn)還是訂單拆分，在交易中臺的核心系統(tǒng)邏輯里提供的都是平臺服務(wù)，并不會為某一個業(yè)務(wù)做一套單獨的訂單服務(wù)，只會在區(qū)分業(yè)務(wù)邏輯的分支里做特殊處理。

所以，這就是中臺的第二個特性，平臺化。

不管是交易中臺還是數(shù)據(jù)中臺還是AI中臺，提供的服務(wù)和能力都是通用型平臺服務(wù)。涉及到具體的特殊業(yè)務(wù)邏輯，都會在滿足平臺規(guī)則的前提下做特殊處理，并不會因為特化的業(yè)務(wù)規(guī)則而去破壞平臺屬性。

為了保證平臺性的特點有兩個角色非常重要，一個是對系統(tǒng)邏輯非常了解的架構(gòu)師，第二個是對業(yè)務(wù)規(guī)則非常熟悉的產(chǎn)品經(jīng)理。

前者主要從系統(tǒng)架構(gòu)的角度考慮平臺的擴展性，不因為特殊業(yè)務(wù)需求而破壞平臺規(guī)則，并且在不改變平臺基礎(chǔ)架構(gòu)的情況下滿足業(yè)務(wù)規(guī)則。

我經(jīng)歷過幾個業(yè)務(wù)需求，提給中臺后因為涉及到比較大的調(diào)整，最后就升級到各方的架構(gòu)師進行評估，如果架構(gòu)師還搞不定，就需要升級到集團的技術(shù)委員會了，那里就是京東的技術(shù)決策大腦。

后者主要對業(yè)務(wù)需求進行評估，通常情況下，需求方會帶著自己的需求或者方案來與中臺產(chǎn)品經(jīng)理溝通，如果中臺產(chǎn)品經(jīng)理全部照做，那平臺性無從談起。

所以，中臺產(chǎn)品經(jīng)理在保證平臺性的前提下，需要幫助需求方梳理方案，站在中臺的角度提出可行的產(chǎn)品方案。

在過去這一年里，因為做的幾個項目基本都是涉及到京東系統(tǒng)全流程的，所以我跟京東交易中臺的各環(huán)節(jié)打交道比較多，對此感受還是很深的。

3、靈活性

中臺最大的優(yōu)勢是什么？在我看來就是靈活性。

阿里之所以做中臺建設(shè)，起因于 2015 年馬云帶阿里高管去參觀芬蘭游戲公司Suppercell。關(guān)鍵啟發(fā)在于他們的中臺能力能快速支持不同游戲的開發(fā)，這種靈活性能讓不同的作戰(zhàn)小分隊快速響應(yīng)并推出自己的產(chǎn)品。

在京東，這種靈活性還沒有完全建立起來，對需求的及時響應(yīng)和快速支持還有一定的提升空間，但我覺得，這條路是對的，走下去就會日漸精進。

在“黃金流程”體系中，不同的模塊也有自己的中臺，比如購物車中臺、結(jié)算頁中臺、訂單中臺。

在普通用戶或者對電商產(chǎn)品不太了解的人看來，購物車和結(jié)算頁就是兩個頁面，能體驗到的功能也不多，但從產(chǎn)品和系統(tǒng)的角度來看，這兩個模塊是前端交易流程中比較復(fù)雜的兩個模塊了。

在京東，單拿購物車來說，購物車中臺和前臺是獨立的兩個部門，中臺主要負(fù)責(zé)購物車的業(yè)務(wù)邏輯，購物車中臺除了支持主站購物車外，還有很多垂直業(yè)務(wù)的購物車邏輯，比如我們做的醫(yī)藥業(yè)務(wù)。

光是京東主站的購物車，就有上千臺服務(wù)器在支撐。如果想在主站購物車加一個按鈕，就不僅僅是一個頁面交互或視覺的變化了，而是整個購物車中臺的承載能力和架構(gòu)調(diào)整。這就是在大公司才能感受到的產(chǎn)品體驗。

而購物車前臺，也是我們經(jīng)常打交道的部門。就是你們看到的功能層面的交互和視覺，這也是一個單獨的部門。

只不過他們屬于獨立的前臺體系，包括了商品詳情頁、結(jié)算頁、訂單這些模塊的前臺交互和邏輯，都是歸屬于前臺體系。

06 閉環(huán)研發(fā)

在京東，有些業(yè)務(wù)有自己的特殊業(yè)務(wù)邏輯，對應(yīng)的產(chǎn)品需求也比較個性化，所以會有些產(chǎn)品邏輯是自己獨立開發(fā)的，然后以H5的方式接入到商城主站去。

比如我們做的醫(yī)藥業(yè)務(wù)，并不是和主站其他品類一樣是純粹的電商交易，還包括了例如問診、處方上傳等特殊邏輯，所以并不能完全復(fù)用主站的交易邏輯。

在產(chǎn)品上，我們的購物車和結(jié)算頁以及對應(yīng)的訂單模塊都是自己獨立開發(fā)的，只不過看起來和主站的頁面和流程長的一樣。

但分屬的產(chǎn)品設(shè)計、技術(shù)開發(fā)和維護都是在事業(yè)部內(nèi)的產(chǎn)品研發(fā)體系，這種在事業(yè)部內(nèi)的產(chǎn)研體系就叫做“閉環(huán)研發(fā)”。

每一個閉環(huán)研發(fā)體系，就像一家小創(chuàng)業(yè)公司一樣，對應(yīng)自己獨立的業(yè)務(wù)，自己設(shè)計產(chǎn)品并研發(fā)，能復(fù)用京東主站能力的就盡量復(fù)用，比如接入中臺能力。

所以閉環(huán)研發(fā)體系的產(chǎn)品經(jīng)理，需要做很多對接工作，或者說叫“方案整合產(chǎn)品經(jīng)理”。

在閉環(huán)研發(fā)體系內(nèi)有個好處，就是一部分涉及自己業(yè)務(wù)的需求可以自主研發(fā)，要知道，如果依賴外部產(chǎn)研體系的需求，溝通需求和排期是一件很痛苦的事。

如果中臺建設(shè)得足夠好，相信未來“閉環(huán)研發(fā)”體系可能會逐漸被中臺所取代。

07 數(shù)據(jù)

京東有 3 億多用戶，這次 618 全站交易額 2015 億元。這個體量放在互聯(lián)網(wǎng)圈已經(jīng)是一個超級平臺了。

不管是流量還是交易額，每天都會產(chǎn)生海量的數(shù)據(jù)。每一個產(chǎn)品細(xì)節(jié)的調(diào)整，很快就能得到數(shù)據(jù)上的反應(yīng)，這就是大公司的好處，能通過海量用戶去檢驗產(chǎn)品結(jié)果。

埋點、提數(shù)、看數(shù)，就成了我們平時工作中的一個必須環(huán)節(jié)，任何產(chǎn)品需求的上線都需要進行數(shù)據(jù)埋點，集團有專門支持?jǐn)?shù)據(jù)埋點和處理的團隊，也有專門的數(shù)據(jù)平臺，或者說叫數(shù)據(jù)中臺。

在京東，數(shù)據(jù)分為兩部分，一部分是業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，比如交易額、訂單量、毛利額、按品類分布的各項業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)指標(biāo)等；另一部分是產(chǎn)品數(shù)據(jù)，比如活躍度、點擊量、頁面轉(zhuǎn)化率、跳出率等。

對于業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，有專門的經(jīng)營分析部的數(shù)據(jù)工程師進行數(shù)據(jù)提取和分析，業(yè)務(wù)人員通過內(nèi)部的數(shù)據(jù)平臺分權(quán)限查看自己業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)。

而產(chǎn)品數(shù)據(jù)，可以通過自己埋點進行提取，至于具體要分析和驗證哪些產(chǎn)品環(huán)節(jié)，可以根據(jù)自己的需求進行提數(shù)，也可以自行開發(fā)自己的數(shù)據(jù)可視化工具。

總體來看，京東還是一家比較注重數(shù)據(jù)的公司，尤其是對于一些業(yè)務(wù)決策或者產(chǎn)品決策，通常也會優(yōu)先通過數(shù)據(jù)表現(xiàn)來做決定。

我在京東做了什么

在京東這一年多的時間里，收獲還是挺大的，在一個大平臺的好處是每一次調(diào)整都能通過用戶的反饋和數(shù)據(jù)來驗證。

此外，對京東整個系統(tǒng)有了一個全面的了解，知道一個大平臺的產(chǎn)品和技術(shù)體系協(xié)作是如何完成的。

我在京東這段時間，做過的項目大大小小也不少。

剛?cè)サ臅r候接手的是京東醫(yī)藥旗下B2B業(yè)務(wù)“藥京采”的一個地勤人員移動CRM工具，剛接手時，這款產(chǎn)品基本處于不可用狀態(tài)，地勤人員反饋也不好，所以我的策略就是重構(gòu)。

在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)邏輯、交互和視覺層面整體重構(gòu)，大概花了一個多月的時間重構(gòu)完成，地勤人員的反饋和工作效率直線提升。

后來又接手了一個與宿遷醫(yī)院合作的項目，主要是基于微信服務(wù)號提供在線問診和購藥，這個項目后來因為沒有運營起來，一直處于擱置狀態(tài)，算不上一個好結(jié)果。

最后，我參與程度最深也是負(fù)責(zé)時間最長的項目，就是京東大藥房。

京東大藥房是一個B2C的醫(yī)藥電商模式，兼顧京東自營和開放平臺（內(nèi)部叫POP）。如果你在京東上買OTC的藥品或者預(yù)約處方藥，使用的就是我們的產(chǎn)品。

不同于京東上的其他品類，藥品是一個很特殊的品類，因為涉及到人們的用藥安全，國家對這塊的監(jiān)管和要求比較嚴(yán)。比如，藥品有獨立的醫(yī)藥倉，跟其他商品不能共用一個倉；醫(yī)藥的ERP和WMS（倉儲管理系統(tǒng)）需要符合專門的醫(yī)藥系統(tǒng)規(guī)范（GSP）。

這個業(yè)務(wù)體量在近兩年增長比較快，在醫(yī)藥電商領(lǐng)域的直接對標(biāo)就是阿里健康大藥房。

業(yè)務(wù)層面，有獨立的業(yè)務(wù)運營團隊，主要包括采銷和運營人員，一方面與供應(yīng)商對接，另一方面進行線上線下的營銷。

產(chǎn)品層面，京東大藥房雖然是在京東主站（App、PC、微信、手機QQ）內(nèi)，但除了商品詳情頁以外，涉及到購物車、結(jié)算頁、收銀臺、訂單等模塊都有定制化或自主研發(fā)。

除了用戶端之外，還有一些后臺運營系統(tǒng)，比如處方審核后臺等。

回顧過去這段經(jīng)歷，在京東大藥房這款產(chǎn)品上，我主要做了三件事。

第一件，讓江蘇宿遷的用戶在京東買藥能使用醫(yī)保支付，也是大型醫(yī)藥電商平臺首次實現(xiàn)在線醫(yī)保支付，未來也在拓展新的城市接入。

第二件，京東大藥房OTC商品的交易系統(tǒng)整體接入京東主站，能實現(xiàn)和主站商品共同結(jié)算。

第三件，京東大藥房處方藥在線預(yù)約全流程的體驗升級，包括對功能、交互、視覺的整體改版。

做產(chǎn)品，唯價值至上。我一直認(rèn)為產(chǎn)品經(jīng)理的使命就是創(chuàng)造價值，而價值具體體現(xiàn)在用戶價值和商業(yè)價值上。

實現(xiàn)在線醫(yī)保支付具備戰(zhàn)略價值，OTC接入京東主站具備業(yè)務(wù)價值，京東大藥房處方藥全流程體驗升級具備用戶價值。

其中，前兩者是商業(yè)價值的具體體現(xiàn)，而最后一點是用戶價值的落地。怎么理解呢？

醫(yī)藥零售是一個規(guī)模超過萬億的市場，而醫(yī)藥電商的滲透率目前還不高，隨著國家醫(yī)改的深入，醫(yī)院處方外流已經(jīng)成為趨勢，這給很多醫(yī)藥電商平臺帶來了機會，京東大藥房正是在這樣的背景下誕生。

而在線購藥如果能使用醫(yī)保支付，不管是從用戶獲取還是業(yè)務(wù)拓展都會給平臺帶來先發(fā)優(yōu)勢，隨著更多城市的接入，這個優(yōu)勢會逐步放大，所以這是一個具備戰(zhàn)略價值的事情。

如果你之間在京東上買過OTC的藥品，一定知道之前藥品和普通商品是不能一起結(jié)算的。這樣不僅需要重復(fù)支付運費，而且很多促銷活動也不能同時享受。

實現(xiàn)OTC藥品和普通商品一起結(jié)算，不僅從用戶體驗上實現(xiàn)提升，而且對業(yè)務(wù)實現(xiàn)增量發(fā)展帶來了機會，是一件具備業(yè)務(wù)價值的事。

京東大藥房處方藥預(yù)約流程體驗升級主要為用戶帶來更好的用藥體驗，這一點就不多說了。

這幾個項目都牽涉了內(nèi)部大量團隊的參與，最多涉及十幾個團隊上百人耗時三個月的協(xié)作，是一個比較大的項目了。

在這個過程中，我和團隊小伙伴幾乎要和商城涉及到交易系統(tǒng)的團隊和部門全部溝通一遍，并且要與他們確認(rèn)新方案以及與線上方案的兼容。

這個體驗好比在一輛快速行駛的汽車上逐個把零件都換掉。當(dāng)然，參與過后，收獲也非常多。

我離開以后，京東大藥房接下來如果深入打磨，其實還有很多事情可以做，最優(yōu)價值的一件事我認(rèn)為就是引入健康科普內(nèi)容，作為輔助用戶決策的一個產(chǎn)品，可以極大提升用戶體驗和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化率。

這段產(chǎn)品經(jīng)歷，算不上做了多大貢獻，但從年初制定的產(chǎn)品方向來看，這個業(yè)務(wù)和產(chǎn)品都在朝著既定的方向在前進。

過程中難免有困難和糾結(jié)，只要在保持做正確的事，哪怕慢一點，也是在做價值增量的事。

京東的產(chǎn)品文化

2018年5月份，京東舉辦了首屆產(chǎn)品經(jīng)理文化節(jié)，試圖打造產(chǎn)品文化，鼓勵產(chǎn)品經(jīng)理能具備更多的主動性，希望通過產(chǎn)品驅(qū)動業(yè)務(wù)發(fā)展。

期間，在一個論壇上，一眾產(chǎn)品技術(shù)和業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人大談產(chǎn)品經(jīng)理文化，很多靈魂拷問至今還印象深刻。

后來，這屆產(chǎn)品經(jīng)理文化節(jié)就真的成了“首屆”。

說實話，京東并沒有打造出來一個合適的產(chǎn)品文化，產(chǎn)品經(jīng)理更多還是一個業(yè)務(wù)輔助角色，并不是說這種形態(tài)不好，可能這是符合這艘航母前進的最佳組織方式。

在內(nèi)部，產(chǎn)品經(jīng)理的話語權(quán)并不高，至少在我能接觸到的范圍內(nèi)，產(chǎn)品經(jīng)理話語權(quán)往往都在業(yè)務(wù)之下，說白了，關(guān)鍵決策還是得聽業(yè)務(wù)的。

京東不是個例，我接觸過很多產(chǎn)品經(jīng)理，其實在很多業(yè)務(wù)主導(dǎo)的公司里，產(chǎn)品經(jīng)理和業(yè)務(wù)的定位始終如此。

這個問題的核心，在于資源掌握在哪一方，以及誰在為公司創(chuàng)造直接價值。

京東是一個超級貨架，現(xiàn)在是一家以技術(shù)為主導(dǎo)的零售服務(wù)商，尤其是京東的自營業(yè)務(wù)，其實就是傳統(tǒng)零售業(yè)務(wù)的線上化，而零售業(yè)務(wù)的參與主體以及決策主體就是業(yè)務(wù)執(zhí)行者。

因此，對應(yīng)的企業(yè)資源和主導(dǎo)性自然由業(yè)務(wù)執(zhí)行者掌握，而產(chǎn)品經(jīng)理和技術(shù)人員則是為達成業(yè)務(wù)目標(biāo)保駕護航的關(guān)鍵角色。但主導(dǎo)性不是由主觀意志而轉(zhuǎn)移的。

同理，其他行業(yè)應(yīng)用公司也是如此。所以，刻意去在乎產(chǎn)品驅(qū)動或者產(chǎn)品主導(dǎo)其實意義不大，最終狀態(tài)下，產(chǎn)品經(jīng)理主導(dǎo)業(yè)務(wù)，那產(chǎn)品本身就已經(jīng)成了業(yè)務(wù)。這是一個動態(tài)協(xié)作的過程。

在京東做產(chǎn)品算不上特別幸福，但這個痛苦的過程也能收獲很多如何做生意的知識。

除此之外，京東也是一家過度依賴?yán)习宓墓?，我?jīng)歷過很多關(guān)鍵產(chǎn)品決策，最后都是自上而下的結(jié)果，動員基層的創(chuàng)新機制不足。

似乎大家都習(xí)慣了“升級”，很多大小決策最后都通過這種機制來完成，無疑也降低了主觀能動性。

產(chǎn)品文化不是一句口號，也不是一個理想狀態(tài)，如果產(chǎn)品對業(yè)務(wù)理解足夠深刻，這種自我感覺的“被動”或許也不會存在。

如果業(yè)務(wù)能更多信任產(chǎn)品，能形成產(chǎn)品思維，創(chuàng)造的價值也一定會更大。

接下來的計劃

離開京東的原因，是因為這個業(yè)務(wù)和產(chǎn)品接下來的發(fā)展，與自己的擅長和接下來的規(guī)劃會有一些沖突。

如果你有互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療背景的產(chǎn)品經(jīng)驗，且對京東感興趣的話，我可以幫忙推薦。

未來，我仍然會在產(chǎn)品路上奮力前行。也希望嘗試更多的產(chǎn)品類型，以此去拓展自己的邊界。

做產(chǎn)品這么長時間以來，在互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療領(lǐng)域深耕了5年，對互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療各個環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品都算比較了解了。

在這個過程中，對于產(chǎn)品的通識能力也得到了很好的實踐。接下來，希望能把這套產(chǎn)品框架應(yīng)用在更多的產(chǎn)品領(lǐng)域。

接下來，我會選擇先沉淀一段時間，也算是對過去幾年的一次復(fù)盤。把自己做產(chǎn)品的思維、方法、心得和踩過的一些坑系統(tǒng)化梳理一下，能形成一些可供參考的經(jīng)驗或者分享。

希望自己能對這個行業(yè)做一些貢獻，不僅是通過產(chǎn)品去創(chuàng)造價值，也希望能通過自己的經(jīng)歷去幫助更多人。

這段時間，我也會關(guān)注新的機會，說不定哪天，你會在一個新的領(lǐng)域發(fā)現(xiàn)我。

以上，就是我在京東 448 天的一些感受，言論僅代表個人。

最后，作為一個京東人，感謝這個大家庭的善待。祝福京東健康，祝福京東！

凡是過去，皆為序曲！

作者：唐韌，暢銷書《產(chǎn)品經(jīng)理必懂的技術(shù)那點事兒》作者，產(chǎn)品自媒體“唐韌”主理人，前京東高級產(chǎn)品經(jīng)理，之前負(fù)責(zé)京東醫(yī)藥電商產(chǎn)品京東大藥房，曾在創(chuàng)業(yè)公司負(fù)責(zé)多款從零到一的產(chǎn)品落地。