經(jīng)濟(jì)不景氣時，商家都靠“打折清倉”渡過產(chǎn)品滯銷的難關(guān)，但7-ELEVEn 很硬核——“就不打折”。

7-Eleven 的創(chuàng)始人鈴木敏文覺得，打折救不了滯銷的產(chǎn)品，關(guān)鍵是要想辦法提升產(chǎn)品的“銷售力”。

“就不打折”的結(jié)果是，他們門店的單日平均營業(yè)額可以保持在67萬日元左右，比對手高出快20萬日元。這次，我以 7-Eleven 為核心樣本，跟你消化一個課題——經(jīng)濟(jì)下行，如何提升產(chǎn)品的“銷售力”？

* 7-Eleven 在文章中分享會比較多，但不含廣告。

在受經(jīng)濟(jì)下行影響嚴(yán)重的日本，年輕人正在走向“低欲消費” 。但低欲消費，不意味著低價消費。

走進(jìn) 7-Eleven，你會看到年輕人工作日會來買便宜的便當(dāng)和飯團(tuán)，可一到周末，他們就會放棄“便宜貨”，把手伸向更貴的“7-Gold系列”食品。

人們之所以在周末“買點兒貴的”，是因為他們覺得“我已經(jīng)努力工作一周了，周末必須吃點好的犒勞一下自己”。這種消費心態(tài)，可以叫它“自我獎勵式消費”。

“7-Gold”的熱賣，給了我們一個深刻的啟發(fā)：經(jīng)濟(jì)下行時期，顧客并不是沒錢，只愿意買便宜貨。而是在手頭比較緊的時候，大家說服不了自己消費。人們最需要的不是折扣，而是說服自己購物的理由。

經(jīng)濟(jì)環(huán)境好的時候，大家心態(tài)上更加開放和喜歡冒險，可能會盲目崇拜潮流。但經(jīng)濟(jì)衰退時，人們面臨著公司倒閉、失業(yè)、股票跳水的風(fēng)險，內(nèi)心極度缺乏安全感。

在一個不確定性的環(huán)境，商家不是要琢磨怎么幫顧客省錢，而是要挪開他們捂著錢包的手。具體的方法就是，研究他們在這個時期的心理狀態(tài)，幫顧客找到購物的理由。

比如，幫助用戶重拾生活的信念。知識付費產(chǎn)品，在經(jīng)濟(jì)下行時依然紅火，就是因為它們幫人們樹立了一種生活信念——當(dāng)我們無力改變現(xiàn)實的時候，讓自己變得更好，未來一定會更好。

再比如，有部分用戶在生存的高壓下，會渴望短暫地麻痹神經(jīng)，忘記社會的毒打。類似香煙、啤酒這類“精神致幻劑”反而會賣得更好。

而像潮玩手辦，積木拼圖、YY小說這類產(chǎn)品，如果能正確經(jīng)營，也能成為大家短暫避世的港灣。

在經(jīng)濟(jì)下行時期，商家不要盲目地打折，要充分研究用戶的購買心理。只有讓用戶的購買行為“正當(dāng)化”，才能打開用戶的錢包。

如果你不能幫用戶合理化自身的消費行為，僅僅靠“打折”是沒用的。

1997年，日本政府為了緩解財政危機(jī)，出了個購物要交消費稅的政策，人們一看買個東西還要交稅，紛紛捂緊了錢包。伊藤洋華堂為了挽回人們的消費欲，直接給產(chǎn)品打了八折。

盡管他們在降價上給出了足夠的誠意，但依舊沒讓低迷的消費市場回暖。

當(dāng)時，鈴木敏文還在伊藤洋華堂工作，他不顧所有人反對，把降價改成了“返還5%消費稅”！大家一看，這“返還5%”比八折還貴了15%，肯定不成啊。

但結(jié)果卻讓人大吃一驚，那年的營業(yè)額暴漲了60%！而且，賣得最好的還都是幾萬塊的高價產(chǎn)品。

2008年金融風(fēng)暴以后，全球經(jīng)濟(jì)再一次陷入冰點，伊藤洋華堂又玩了一把“返現(xiàn)”游戲：消費者每消費5000日元，就可以用一件舊衣服抵扣1000日元。

這個“返現(xiàn)”游戲依然比打折有用，伊藤洋華堂又迎來一波消費潮。“打折”和“返現(xiàn)”，消費者在價格上得到的讓利其實是一樣的，但在體感上完全不同。

打折”給人的感覺是：你把不屬于我的東西，打個折扣塞給我。而“返現(xiàn)”給人的感覺是：你把我原本有的東西還給我。

相比于占便宜，人們天生更怕“吃虧”，這種怕吃虧的心理，專業(yè)術(shù)語叫“損失規(guī)避”。我用一個例子，解釋一下什么叫“損失規(guī)避”。

一到下雨天，紐約晚上就很難打到車。因為司機(jī)在每天開工前，會算自己今天要賺夠多少錢，只要達(dá)到預(yù)期就會收工。而下雨天，打車的人多了，司機(jī)很快就賺夠了當(dāng)天的數(shù)額，往往就提早收工。

不下雨的時候，只要沒賺夠那個數(shù)，司機(jī)們就會堅持長時間地工作。因為在司機(jī)看來，達(dá)不到目標(biāo)就意味著今天虧了，所以寧愿多干一會兒。

如果你是一個“聰明”的司機(jī)，你的做法應(yīng)該恰恰相反。下雨天活好，你應(yīng)該盡量多拉人，因為這個時候你的“單位產(chǎn)出收益”更高，更容易賺到錢。

而司機(jī)們往往只看到車損、油費這些看得見摸得著的“成本損失”，看不到雨天提早收工的“機(jī)會損失”。

“返現(xiàn)”就是利用了人們更在意“成本損失”的心理。所以，在經(jīng)濟(jì)下行期，高明的商家不是要幫用戶省錢，而要幫用戶止損。

僅僅靠“打折促銷”，你會陷入更大的惡性循環(huán)。

經(jīng)濟(jì)下行，商家也常常因為規(guī)避“成本損失”，丟掉更多賣貨機(jī)會。比如，很多商家為了避免產(chǎn)品滯銷會減少備貨量，可一旦你這么做，產(chǎn)品可能會更不好賣。

假如我們?nèi)ッ姘?，如果看到面包架上還剩倆面包，原價20元，打5折，我們是不會買的。不買的原因不是因為5折還不夠便宜，而是我們覺得這面包是賣剩下的，肯定不新鮮了。

你越打折越賣不掉貨，越賣不掉貨越不敢多備貨，顧客越覺得這家店總賣剩面包，從此陷入惡性循環(huán)。

當(dāng)商家營造出“凄涼”的景象，讓用戶覺得你很慘時，顧客不會仁慈地體諒你，他們的心態(tài)是：“我千萬別當(dāng)接盤俠”。所以，越是困難你越不能賣“慘”，而是要給他們足夠的“購買信心”。

經(jīng)濟(jì)走下坡路的時候，伊藤洋華堂反而會擴(kuò)大產(chǎn)品的陳列面積。

比如，別人的蘋果都是用一排貨架陳列，但他們會用兩三排貨架。他們把煎魚的陳列面積都擴(kuò)大了好幾倍。小面積陳列時，煎魚一天只能賣不到100份，但擴(kuò)大陳列面積后輕輕松松就能賣出500份。

因為顧客看到擺滿商品的貨架，就會下意識地覺得，他們的產(chǎn)品很充足，品質(zhì)一定不錯。

鈴木敏文特別擅長向消費者“傳遞信心”，他的具體方法就是上面的“大面積陳列”和“密集型布局”。

Seven ATM 推向市場的頭兩年一直在賠錢，別人都說他們不行了，但鈴木敏文堅持給所有門店都裝上機(jī)器。當(dāng)每個店里都裝上了ATM機(jī)之后，他們的業(yè)績開始爆發(fā)式增長，很快實現(xiàn)了三年內(nèi)盈利的目標(biāo)。

伊藤洋華堂和 7-Eleven 在經(jīng)濟(jì)下行時依然做大面積陳列和密集產(chǎn)品布局，其實就是在向消費者一種“產(chǎn)品很好，放心買”的信念。消費者感受到他們的這份自信，不用打折，他們也會主動來買。

記住，越是經(jīng)濟(jì)下行，你越不能賣慘，你要賣信心。你越是賣慘，用戶就會覺得你越“不行”，他們就越?jīng)]信心買你。賣信心，才能讓顧客心甘情愿為你氪金。

你可能會質(zhì)疑，大面積陳列和密集型布局，其實都會造成浪費。但是我們說過，比起“成本損失”，普通人常常看不到“機(jī)會損失”。

7-Eleven 有個傳統(tǒng)，店員每天要在進(jìn)貨之前，腦補顧客第二天有什么需求。假如這是一家開在海邊釣魚碼頭的便利店，第二天是周末，天氣很好。

他們的店員就會推測第二天釣魚的人會變多，這些人都是一坐一整天，所以他們會提前來買中午飯。但中午氣溫會增高，那么不容易變質(zhì)，又頂飽的梅干飯團(tuán)應(yīng)該好賣，店員就會在前一天進(jìn)很多飯團(tuán)。

每天都做這樣的需求假設(shè)，是因為鈴木敏文認(rèn)為永遠(yuǎn)抓顧客明天的需求，才能讓產(chǎn)保持暢銷。而抓住明天需求的關(guān)鍵是：你不能只盯著眼前的數(shù)據(jù)，你要大膽地預(yù)測顧客潛在的需求。

最早是賣方型市場，這種市場的特點是：產(chǎn)品只要投入市場，產(chǎn)品銷量增長會持續(xù)很長一段時間，市場波型好像一座富士山。

后來，市場變成了“茶葉罐型”。產(chǎn)品進(jìn)入市場后，很快進(jìn)入巔峰，過不久就會被市場淘汰。而現(xiàn)在市場變成了“鉛筆型”，產(chǎn)品在爆火后，馬上就會進(jìn)入下跌期。

在“鉛筆型”市場里，當(dāng)你看到機(jī)會再跟進(jìn)就晚了。顧客需求瞬息萬變，你要在產(chǎn)品巔峰期時，就開始籌備下一款爆品。

7-Eleven 曾經(jīng)推出一款黃金面包，比普通面包貴50% ，但4個月賣出去1500萬個。當(dāng)時，日本經(jīng)濟(jì)連續(xù)下跌，做到這個銷量是很驚人的。但鈴木敏文卻在產(chǎn)品最火的時候，下達(dá)了“立刻開始研發(fā)新一代產(chǎn)品”的指示。

在“鉛筆型”市場環(huán)境中，追隨機(jī)會永遠(yuǎn)抓不住機(jī)會，不斷引領(lǐng)需求才能讓機(jī)會主動靠攏。

7-Eleven 在一款產(chǎn)品暢銷時，馬上研發(fā)下一代產(chǎn)品，因為鈴木敏文堅信一個道理：絕對不能把顧客昨日追求的東西提供給明天的顧客。

7-Eleven 主打的優(yōu)勢是近距離便利，一開始他們的運營策略是 24小時營業(yè)，方便人們隨時買。

后來，他們把水電煤繳費業(yè)務(wù)遷進(jìn)來，成為社會的基礎(chǔ)設(shè)施；看到用戶取錢很麻煩，他們安裝了ATM，便利店又成了一個“微型銀行”；如今日本人口老齡化更加嚴(yán)重，為了讓老年人足不出戶感受到便利，他們增加了上門送貨服務(wù)。

7-Eleven 的蝶變非常頻繁，這種變化是非常驚人的。因為它不是產(chǎn)品和服務(wù)的升級，而是更接近跨物種的進(jìn)化。

在鈴木敏文的認(rèn)知中，A和A+即使存在差異，在顧客眼中依然是同一個A。只有不斷打破“前定和諧”，擁有把A改頭換面成B或者C的決心，才能讓顧客保持新鮮感。

所謂“前定和諧”，指的就是人們對一個東西約定成俗的認(rèn)知。比如我們都知道玻尿酸是抹在臉上的護(hù)膚品。如果你生產(chǎn)出一款抹在腳上的玻尿酸，在顧客眼里沒什么不同，因為你沒有跳出他們的認(rèn)知圈。

但你做出可以喝的玻尿酸，事情就變得不一樣了，因為你打破了前定和諧，顧客會覺得眼前一亮。如果你能持續(xù)打破顧客預(yù)期，人們才會對你產(chǎn)生“哎呀，下一次會有什么新驚喜”的期待感。

打破前定和諧的前提，是你跳出專業(yè)認(rèn)知，把自己當(dāng)“外行”。保持外行立場的好處是可以站在普通人立場感受他們的不滿，從中得到啟發(fā)，建立真正能滿足顧客需求的假設(shè)。

上個世紀(jì)80年代，旭山動物園陷入了倒閉危機(jī)。

園長把自己帶入游客視角后發(fā)現(xiàn)，飼養(yǎng)員都從動物園內(nèi)部出來給動物喂食，動物追著食物跑，就會背對著游客。游客天天看到的，都是動物的屁股和背影。

于是，旭山動物園改造了動物園結(jié)構(gòu)，比如把企鵝館做成透明的海底世界，泳客走來走去的時候，就會激發(fā)企鵝追逐魚類的習(xí)性。做完這些改造，旭山動物園人氣大漲，成了日本人氣最旺的動物園。

企業(yè)里從不缺“專業(yè)視角”，缺的恰恰是“普通人視角”。同樣的產(chǎn)品，站在不同的立場看，觀感是完全不同的。站在專業(yè)視角，你會被經(jīng)驗束縛住。站在顧客立場思考，你才能體察到他們的真實需要。

比如，在日本人的認(rèn)知中，銀行是個很高大上的地方，他們?nèi)ャy行的時候都會穿戴得非常正式。但實際上，這些人可能只是需要取個錢而已。站在顧客立場上思考，穿正裝去銀行其實很不方便。

7-Eleven 把ATM裝進(jìn)便利店，讓人們穿著拖鞋就能進(jìn)。就是站在顧客立場上，打破了前定和諧，創(chuàng)造了全新的市場機(jī)會。

想要持續(xù)用產(chǎn)品和服務(wù)捕捉新機(jī)會，你就記住一個法則，永遠(yuǎn)站在外行立場，并不斷打破“前定和諧”。

經(jīng)濟(jì)下行，保持產(chǎn)品大賣的方法，不是用“打折”向大環(huán)境妥協(xié)，而是站在顧客立場上，抓住顧客明天的需求，幫他們找到購物的理由。