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去年，財經(jīng)作家沈帥波曾提出國內(nèi)市場但凡某個賽道火熱，必將出現(xiàn)四個階段：

一是干實事的團(tuán)隊開始被資本關(guān)注;

二是投機(jī)者進(jìn)入開始渾水摸魚;

三是泡沫在市場經(jīng)濟(jì)的客觀規(guī)律下被刺穿，投機(jī)份子撤退;

四是行業(yè)回歸理性。

而到2021年上半年，行業(yè)泡沫就在逐步刺穿，倒閉潮來了。當(dāng)時上海的朋友還特意組了一個局，討論新消費下半場如何突圍。

但我當(dāng)時一直覺得這個提法有些問題，新消費的下半場可能遠(yuǎn)未到來。直到2022年，好幾個我曾經(jīng)看好的品牌接連出現(xiàn)問題，流量消逝、營收下滑、資本撤退、團(tuán)隊內(nèi)訌……一切問題都暴露出來了。

最終你會發(fā)現(xiàn)，上下半場的分界點并非倒閉潮的表象，而是品牌開始打掃流量戰(zhàn)場。

01

新消費崛起背后，其實有三股力量。

第一是人群。

2018Q4，尼爾森就有數(shù)據(jù)顯示，90后已成為互聯(lián)網(wǎng)時代的消費主力軍。這群人擁有更開放的態(tài)度且積極探索自我發(fā)展，個人一代、冒險者、斜杠青年等成為他們的顯著標(biāo)簽。

這些人，成為了中國消費市場的主力，特別是那些新式茶飲、爆火的咖啡、潮酷的服飾。

第二是流量。

以視頻為主要載體的新媒體涌現(xiàn)，再度為品牌帶來了一個個流量洼地。

早在2016年末，羅振宇就提出了一個“時間戰(zhàn)場”的概念。他表示，互聯(lián)網(wǎng)可以開采的國民總時長為18250億小時，時間正在成為一個殘酷的商業(yè)戰(zhàn)場。

這一年，抖音上線，并迅速成為了全年齡段人群日常使用時間最多的APP之一。

比較知名的案例就是王飽飽和Ubras了。網(wǎng)絡(luò)上傳播的一組數(shù)據(jù)顯示：

投放抖音之后，2018年以麥片品類切入的健康食品品牌王飽飽，月銷售額從120萬元增長到4000萬元只用了9個月；

創(chuàng)立于2016年的女性內(nèi)衣品牌Ubras，在投放抖音信息流之后，2020年的同比增長率達(dá)到了驚人的800%。

與此類似的，B站、快手、小紅書等，都在一段時間里成為了新消費品牌的流量洼地。

第三是資本。

大眼睛買買買于戈之前在一次演講中談到：

2019年，整個資本市場的局面，手里有錢，投不出去，融錢不難，缺標(biāo)的。而這個時候，線上消費暴增，突然誕生了幾家高估值的消費獨角獸，讓VC看到了消費賽道的高增速和時代紅利。

消費行業(yè)熱錢涌來，還有一個外界鮮有知曉的理由——美元基金。

在一次電話溝通中，啟榮創(chuàng)投陳曉梅就提過一句：一些美元基金在投資高科技、大數(shù)據(jù)等領(lǐng)域時，其實或多或少受到了一些限制，大把的錢開始轉(zhuǎn)向消費、餐飲領(lǐng)域。

投融資期刊《融資中國》官方網(wǎng)站發(fā)布的“2019私募股權(quán)基金TOP30”顯示，和2018年相比，2019年美元基金募資額上漲了874%。其中，不少美元基金一致性地聚焦在國內(nèi)消費升級和產(chǎn)業(yè)整合的行業(yè)領(lǐng)域。

于是，在接下來的兩年里，消費行業(yè)吃到了資本紅利。

02

轉(zhuǎn)折點來了。

一是流量紅利消逝。到而今，大量的品牌一頭扎進(jìn)了小紅書、抖音，在資本的全面助力之下，曾經(jīng)的流量洼地也變得僧多肉少。

當(dāng)年10倍ROI，到現(xiàn)在能有1或者1.5就算不錯的了。

二是資本回歸理性。在這樣的情況下，品牌營銷增收的邊際成本快速上漲，投資回報周期拉長，甚至看不到回報的希望。

以至于，資本方回歸理性，消費品牌融資再度成為一個難題。

當(dāng)然，你也可以理解大部分資本也是投機(jī)者，短期沒有回報，自然就會大批撤退。

流量問題可以多說幾句。

兩三年前，抖音、小紅書、嗶哩嗶哩等社交媒體平臺形成了流量洼地。率先在這些平臺發(fā)聲的品牌，如完美日記、王飽飽、Ubras等，以極低的流量費用獲得了最大化的效果傳播。

但2021年開始，看到機(jī)會的大量新銳品牌同時涌入抖音、小紅書，流量洼地被快速擠成了紅海。當(dāng)年第一季度，不少品牌主都在向我抱怨，ROI掉得肉痛。

這還不是最大的問題。更惱火的是，高成本拉來的客流，其實在效果回報上并不理想。

首先是用戶復(fù)購和老帶新的效率低。

這個問題的背后，其實是產(chǎn)品同質(zhì)化的問題。

當(dāng)下大多品牌方關(guān)注于營銷端，而產(chǎn)品的研發(fā)乃至整個供應(yīng)鏈建設(shè)，都放在了成熟加工廠上。

這會出現(xiàn)什么問題呢？多個品牌依賴于少數(shù)加工廠的存量成果，導(dǎo)致大量同類產(chǎn)品流向市場。它們在功能、品質(zhì)等方面別無差異，只不過是披上了不同的LOGO標(biāo)簽。

當(dāng)這些品牌都在線上獲客促銷時，用戶的選擇是靈活的，他們對某一個同類品牌的產(chǎn)品沒有多大的黏性，當(dāng)然也就沒有多少口碑裂變。

其次是品牌旗下多品類產(chǎn)品沒有更好地承接客流。

這與新的媒體渠道傳播有著直接關(guān)系。特別是抖音、快手一類，它的推薦機(jī)制根據(jù)個性化興趣推送信息，也就是興趣電商。

品牌會根據(jù)不同的興趣、場景等，制作多樣化的內(nèi)容去推送旗下產(chǎn)品。用戶可能會在這樣的場景下，被內(nèi)容滲透而埋單。

但他并不是買品牌的單，而是單個產(chǎn)品本身。比如美妝品牌拿口紅去做興趣電商后，旗下的眼妝、護(hù)膚品等其他產(chǎn)品，其實很難從中獲得這一波引流中獲取變現(xiàn)。

除非，品牌再根據(jù)眼妝重新做興趣內(nèi)容，去觸達(dá)興趣人群。

此外，更多品牌其實是沒有足夠的SKU去緩解用戶流失。當(dāng)人們因為偶然的興趣或“嘗鮮”的沖動購買了你的產(chǎn)品后，你卻沒有更多其他的差異化新品去長期觸達(dá)用戶，就會導(dǎo)致這一波用戶流失。

這樣一來，品牌需要不斷高成本獲客，不斷接受獲客回報率低的事實。最終，品牌就在為媒體平臺、KOL打工。

支撐新消費的三個因素，資本、流量、人群?，F(xiàn)在就只剩下人群了。

品牌回歸理性，去思考生意的本質(zhì)：如何為這群人創(chuàng)造真正的價值，成為了新消費下半場的突圍關(guān)鍵。

圍繞人群，品牌亟需再度思考幾個問題：

第一，重新定位。
第二，重新梳理價值鏈。
第三，重新建設(shè)內(nèi)部組織保障體系

03

重新定位。

市面上有很大一部分品牌，在創(chuàng)立之初都不曾是品牌邏輯，而是流量邏輯。所以他們的定位，大多是沖著流量去的。

比如不管天花板高不高，先搶占一個新品類，這樣就能在流量平臺低成本得獲得品類流量?？焖俅蛟炱奉惖谝?，獲得心智加成之后，再去考慮品牌長久增長，做品類象限的拓展。

比如不管用戶消費場景，先打造一款符合目標(biāo)人群社交貨幣的產(chǎn)品，然后海投種草筆記，去活生生養(yǎng)成一個用戶生活方式。

雖然大家都知道這種玩法不經(jīng)濟(jì)，但在有錢的情況下，它確實能夠在一個平臺上燒出一兩個品牌出來。

只是停下投放就會發(fā)現(xiàn)，銷售上不去，復(fù)購幾乎沒有。

這個時候，我們需要重新定位，足夠精準(zhǔn)的定位。

定位一個足夠精準(zhǔn)的人群，比如25歲年輕女性；定位一個足夠精準(zhǔn)的價格空位，比如客單價20-30元；定位一個足夠精準(zhǔn)的消費場景，比如單身宅家……

別擔(dān)心我們定位得太過精準(zhǔn)，有一個詞叫做品牌溢出。在你在某一個群體中形成品牌效應(yīng)之后，他們身邊的人也會跟著去了解你的品牌。

嘉御基金衛(wèi)哲就曾談到：

拿下25歲女性的產(chǎn)品金牌，打透25歲女性，你的品牌自然會溢出到其他人群。

具體而言，17、18歲的女孩子會仰視姐姐們怎么消費，希望自己成熟一點；30、40歲女性希望自己永葆青春，會俯視25歲女性；25歲女性離開大學(xué)3、4年，有自己的收入，開始交男朋友，生孩子，這部分人群不僅會向另一半男性溢出，生了孩子還會向孩子溢出，同時影響上一代。

04

重新梳理價值鏈。

只有我們定位得足夠精準(zhǔn)，我們未來要做的產(chǎn)品研發(fā)、渠道建設(shè)以及營銷活動，還有靶點去打。

產(chǎn)品方面：當(dāng)下不少新消費相信一個點，即中國擁有全世界最成熟的供應(yīng)鏈體系，所以我們根本不需要再去自建供應(yīng)鏈。

這成為了諸多品牌重營銷輕制造的借口，悉數(shù)采取了貼牌加工的輕模式。

從理論上來說，這沒有問題。真正的工業(yè)化時代，一定是進(jìn)行了充分的社會化分工的，公司拿建工廠的錢進(jìn)行品控反而效果更好。

只是，截止目前我們還無法解決兩個問題：

一是代工模式會造成市場同質(zhì)化競爭的問題。

二是代工模式很容易出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題。

所以，我一直推崇品牌慢下來，自建供應(yīng)鏈。上一個說中國基礎(chǔ)設(shè)施完備的是拼多多黃錚，他表示國內(nèi)物流已經(jīng)很成熟了，完全可以分工協(xié)作而不是自建。

但很快，拼多多就催熟了一個快遞黑馬極兔。

對于供應(yīng)鏈自建的重要性，我不止一次地提及。在今天的新零售發(fā)展下，渠道的話語權(quán)未來也許會更強(qiáng)，品牌大概率會老化。更何況，品牌生意的本質(zhì)上，不過是企業(yè)向用戶收了品牌稅，無非就是品牌稅多少的問題。

但未來，在整個消費品領(lǐng)域?qū)⒊蔀檎湎≠Y產(chǎn)的，是上游優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈。不管電商平臺、社群電商、內(nèi)容電商等怎么發(fā)展，優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈一定始終是底層核心競爭力之一。

這是需要品牌去做的。

渠道方面：定位年輕一代人群，就只做線上的說法其實很蒼白。消費品最終是零售生意，至少截止目前，零售生意都還處在渠道為王時代。

去做線下，是有必要的。

三只松鼠章燎原打算在2020年開出1000家門店時，曾解釋了落地線下的邏輯：

第一，線上虛擬貨架雖然可以陳列足夠多的商品，但是用戶在瀏覽時深度不夠。他們一般只會精準(zhǔn)選擇那些比較火的產(chǎn)品，也就是爆款。只是一般而言，爆款利潤更低，不容易賺錢。

隨著SKU的不斷增長，線上虛擬貨架即使裝得下，用戶也不一定看得完。

第二，盡管都在打造極致性價比，但線上環(huán)境滋生了嚴(yán)重的比價心理。在這種線上環(huán)境下，其他低價產(chǎn)品也在影響用戶決策，哪怕價格懸殊就0.01元錢。

第三，線上消費的快遞成本不能覆蓋。高性價比下引發(fā)用戶消費，但低客單價勢必會抬升物流費用的占比。

第四，消費體驗難以保證。比如美妝行業(yè)，線下到店試妝的消費場景最為普遍。

畢竟，用戶在線下能夠更直觀接觸全SKU產(chǎn)品，毛利低的爆款效應(yīng)淡化；體驗得以提升，消費轉(zhuǎn)化勢必上漲；比價氛圍得以稀釋，用戶還不用負(fù)擔(dān)物流成本……

這是所有線上消費品牌奔赴線下的通用邏輯。

品牌方面：營銷方面一定要瞄準(zhǔn)靶點做。我曾交流的一個奶茶品牌，為了迎合學(xué)生、白領(lǐng)、中老年等大眾人群而在多個場景進(jìn)行不同立場的營銷，最終品牌態(tài)度傳達(dá)參差不齊。

但總的來看，這其實有些貪多求快，在分散公司資源，只是在低水平位進(jìn)行低效的復(fù)制粘貼。

任何一個企業(yè)資源有限，如果把最核心最主要的戰(zhàn)略方向確定之后，那就要把所有精兵強(qiáng)將、資源調(diào)上去，飽和攻擊，聚焦在一點上，現(xiàn)在這一點上取得突破。

正如華為任正非所言，找最小切口、飽和攻擊，實現(xiàn)單點破局。

05

重新建設(shè)內(nèi)部組織保障體系。

貝恩公司全球?qū)＜液匣锶?、前可口可樂CMO魯秀瓊更是提出，消費品行業(yè)生意的邊界，過去是由供應(yīng)鏈、渠道來決定的，未來可能是由技術(shù)能力和組織能力決定的。

內(nèi)部需要有創(chuàng)新的東西，而這種創(chuàng)新的東西勢必會侵蝕平拋原有利益。這是企業(yè)內(nèi)部第一曲線往第二曲線遷移時，最大難題——從財務(wù)、人才等多方面來看，他們都會不自覺偏向正在賺錢的業(yè)務(wù)，而不是未來不具決定性且目前并不賺錢的業(yè)務(wù)。

這第一需要決策者的戰(zhàn)略定力，第二需要重新建設(shè)內(nèi)部組織保障體系。

首先，市場板塊的組織體系要完善。

如果我們下了決心集中資源單點突破，那么我們要做好渠道的激勵，打通上下通路；我們要現(xiàn)在根據(jù)地市場摸索出一套行之有效的營銷模式；我們要先堅定一個渠道集中資源做透，在考慮全渠道布局。

其次，營銷板塊的組織體系要完善。

在我們的主要單品跑通一個閉環(huán)后，就需要通過營銷方式進(jìn)入主流市場，引爆消費潮流。

傳統(tǒng)的做法就是HBG大滲透，營銷傳播+填補(bǔ)空白+扶持客戶+領(lǐng)導(dǎo)品牌概念引導(dǎo)，這放在新媒體營銷上，年輕的人才團(tuán)隊是離不開的。

最后，內(nèi)部整體運營系統(tǒng)的優(yōu)化甚至重塑。

一是內(nèi)部運營體系的壓力測試。一款產(chǎn)品要快速鋪到市場，其實是對產(chǎn)能、渠道、品牌等多方面的考驗。

我們以終為始，以財務(wù)模型測算一款產(chǎn)品在多長時間內(nèi)布局到多少渠道影響到多少消費者產(chǎn)生到多少復(fù)購……然后以這個測算小范圍地先在公司內(nèi)部各部門之際協(xié)調(diào)，看那些環(huán)節(jié)需要更多時間和資源來傾斜。

然后給一個調(diào)整期，各個環(huán)節(jié)部署好之后開始一起跑。這樣一來，市場運營系統(tǒng)、企業(yè)內(nèi)部運營管理體系、單品縱向價值鏈系統(tǒng)、品牌管理組織平臺系統(tǒng)等，就能夠?qū)崿F(xiàn)實時同步，將力量集中一點飽和攻擊。

二是貨品生命周期管理與用戶生命周期管理系統(tǒng)的構(gòu)建。貨品全生命周期的管理，主要聚焦在對單品的打磨、需求的洞察。

一方面盡可能延長貨品生命周期，讓所謂的網(wǎng)紅爆款成為持續(xù)產(chǎn)生利潤的大單品；另一方面不斷探索新的大單品，實現(xiàn)一個又一個的新品打爆疊加，跨越品牌增長的非連續(xù)性。

再者，就是要在大單品身后，儲備單品類的第二梯隊，就像預(yù)備役能夠隨時替代黑天鵝帶來的臨時品牌單品效應(yīng)失效。

用戶全生命周期的管理，其實是對貨品生命周期管理的保證，畢竟貨品熱度的長短在于用戶消費的持續(xù)性。

品牌對于單個用戶的生命周期管理，主要集中在AIPL模型上，即認(rèn)知(awareness)、興趣（interest）、購買（purchase）和忠誠（loyalty）。

這些環(huán)節(jié)放在品牌營銷上，就是產(chǎn)品打磨、內(nèi)容種草、社群互動、裂變和復(fù)購等方面的功課。他們基本是2016年以后的新一代消費品牌所擅長的東西了。

只不過，在下半場它不在于強(qiáng)調(diào)要去做，而是涉及到更具體的是一線人才的培養(yǎng)。