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嘗試全渠道多觸點(diǎn)轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)生鮮企業(yè)，面臨轉(zhuǎn)型的不同階段應(yīng)采取何種策略、如何構(gòu)建數(shù)字互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代生鮮實(shí)體店全渠道轉(zhuǎn)型路徑等難題，百果園渠道的“十二年四次變革”，正以行動(dòng)探索答案。

一句”渠道為王”曾多年主導(dǎo)著零售行業(yè)和從業(yè)者的戰(zhàn)略布局，不少傳統(tǒng)生鮮企業(yè)對(duì)渠道轉(zhuǎn)型進(jìn)行了探索，但效果欠佳。北京物美超市曾推出美廉美網(wǎng)上商城，然而執(zhí)行中面臨著電商部門規(guī)模小、話語(yǔ)權(quán)不足等問(wèn)題；步步高集團(tuán)依據(jù)供應(yīng)鏈資源推出生鮮電商平臺(tái)云猴，但線下渠道與多渠道存在經(jīng)營(yíng)思路不同等“水土不服”的問(wèn)題，使得步步高不得不放棄自建平臺(tái)。

對(duì)于計(jì)劃嘗試渠道轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)生鮮企業(yè)，要打造全渠道多觸點(diǎn)覆蓋消費(fèi)者，但多渠道、全渠道轉(zhuǎn)型的不同階段應(yīng)采取何種策略？如何實(shí)現(xiàn)各階段渠道的高效運(yùn)作？即如何構(gòu)建數(shù)字互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代生鮮實(shí)體店全渠道轉(zhuǎn)型路徑，正成為諸多企業(yè)共同面臨的難題。

遵循“動(dòng)因—行動(dòng)—結(jié)果”的邏輯，梳理生鮮連鎖專營(yíng)店百果園渠道的“十二年四次變革”，即2008-2012年、2012-2016年、2016-2019年、2019年至今，四階段渠道變革動(dòng)因、行為策略、績(jī)效等關(guān)鍵構(gòu)念與事件，一方面展示百果園渠道轉(zhuǎn)型過(guò)程，另外提煉有效路徑為其他生鮮實(shí)體店渠道轉(zhuǎn)型提供參考。

“18年品牌信任、80+城市覆蓋、230+全球特約水果供貨基地、4500+連鎖門店、6000萬(wàn)+一體化會(huì)員"。2001年成立于深圳的百果園，目前已集水果采購(gòu)、種植支持、采后保鮮、物流倉(cāng)儲(chǔ)、標(biāo)準(zhǔn)分級(jí)、營(yíng)銷拓展、品牌運(yùn)營(yíng)、門店零售、信息科技、金融資本、科研教育于一體。

自成立以來(lái)，百果園經(jīng)歷了我國(guó)生鮮農(nóng)產(chǎn)品渠道轉(zhuǎn)型的幾次重要時(shí)間節(jié)點(diǎn)。也曾面臨線下生鮮零售商都存在的銷售渠道單一、生鮮電商渠道沖擊、技術(shù)范式升級(jí)等渠道問(wèn)題。從2008年嘗試渠道轉(zhuǎn)型以來(lái)，經(jīng)過(guò)了單渠道、多渠道組合零售、跨渠道零售等渠道轉(zhuǎn)型階段，由線下連鎖店發(fā)展成為“PC電商+線下連鎖店+移動(dòng)電商”的多渠道模式，構(gòu)建了以百果園為中心的渠道平臺(tái)。

線下眾生模仿，線上電商沖擊

百果園成立之初已確立了水果連鎖店的經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)，但經(jīng)過(guò)幾年線下渠道擴(kuò)張，逐步顯現(xiàn)出渠道單一、跟隨者模仿等問(wèn)題；同時(shí)，生鮮領(lǐng)域電商渠道的快速崛起和發(fā)展，促使百果園開(kāi)始思考渠道轉(zhuǎn)型問(wèn)題。在轉(zhuǎn)型壓力和外部新興渠道的雙重作用下，百果園制定了聚焦新增渠道自主創(chuàng)新的多渠道組合零售戰(zhàn)略，通過(guò)學(xué)習(xí)自主建設(shè)并列渠道。

多渠道組合培育，產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新

通過(guò)線上開(kāi)放多種創(chuàng)新性渠道形式，包括2008年籌建了全國(guó)B2C水果電商平臺(tái)-網(wǎng)上百果園，最大可能拓寬新渠道覆蓋范圍以增加銷量和消費(fèi)者接觸點(diǎn)。百果園基于市場(chǎng)調(diào)研獲取消費(fèi)者渠道便利性需求，從雙方價(jià)值創(chuàng)造角度將不同渠道特性與產(chǎn)品服務(wù)屬性結(jié)合起來(lái)，目標(biāo)是滿足消費(fèi)者渠道便利性需求,如接入便利性、搜索便利性、交付便利性和溝通便利性等，又能實(shí)現(xiàn)企業(yè)銷量增加、覆蓋消費(fèi)者范圍增大、拓展市場(chǎng)空間的目的，實(shí)現(xiàn)渠道產(chǎn)品服務(wù)價(jià)值創(chuàng)造。

擴(kuò)大市場(chǎng)空間，提升渠道便利性

多渠道組合培育為后續(xù)產(chǎn)品服務(wù)提供了可創(chuàng)新的環(huán)境空間，產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新滿足消費(fèi)者渠道需求、優(yōu)化產(chǎn)品服務(wù)輸出，也進(jìn)一步鞏固了多渠道組合的發(fā)展。因此在渠道組合和產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新的良性互動(dòng)中，形成了兩者相互促進(jìn)、互為支撐的多渠道組合零售路徑，有利于擴(kuò)大市場(chǎng)空間和提升渠道便利性。2012年百果園公司成立十周年之際，全國(guó)門店已達(dá)300家。

核心能力剛性制約，內(nèi)外多渠道組合沖突

多渠道組合零售后期，電商渠道和生鮮實(shí)體店渠道，產(chǎn)品服務(wù)不一致、渠道功能重復(fù)造成資源浪費(fèi)等弊端開(kāi)始顯現(xiàn)；同時(shí)，經(jīng)營(yíng)傳統(tǒng)生鮮實(shí)體店的管理經(jīng)驗(yàn)和商業(yè)思維等核心能力，此刻卻成了百果園發(fā)展的阻礙，以及京東、小米等新競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入，使百果園自主建設(shè)的多渠道組合零售價(jià)值愈發(fā)有限；另外，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的普及和生鮮O2O等新型模式的出現(xiàn)，使得百果園再次面臨渠道轉(zhuǎn)型問(wèn)題。

聚焦差異化渠道互補(bǔ)，共建共享共贏

與第一階段渠道并行獨(dú)立不同，百果園在此階段提出聚焦差異化資源互補(bǔ)的跨渠道零售戰(zhàn)略，與不同電商平臺(tái)合作進(jìn)行部分渠道整合。轉(zhuǎn)型初期，百果園向外部新興渠道資源尋求合作，先后聯(lián)合了O2O生鮮電商、第三方外賣平臺(tái)等不同零售商進(jìn)行渠道合作，旨在重新優(yōu)化渠道資源配置、形成差異化渠道資源互補(bǔ)，并在此基礎(chǔ)上培養(yǎng)與合作方渠道專業(yè)資源共享的能力，為后續(xù)跨渠道整合和渠道協(xié)同提供資源能力支撐，并于2014年成立深圳百果互動(dòng)科技有限公司，完善信息化建設(shè)布局。

考慮到線上或線下渠道僅能完成銷售部分功能，消費(fèi)者在不同購(gòu)買流程會(huì)接入不同的零售商渠道，百果園制定跨渠道標(biāo)準(zhǔn)和流程協(xié)同方案推動(dòng)跨渠道合作，將自身線下渠道和諸如京東到家、小美快購(gòu)等合作方線上渠道拆分重構(gòu)為一條完整鏈條以實(shí)現(xiàn)銷售渠道全打通。

跨渠道零售，實(shí)現(xiàn)“1+1>2”

在此過(guò)程中，百果園自身渠道價(jià)值和合作方渠道實(shí)現(xiàn)價(jià)值交互，通過(guò)渠道間的差異性互補(bǔ)有效激發(fā)出渠道間協(xié)同效應(yīng)，既能增加消費(fèi)者滿意度和感知價(jià)值，從而導(dǎo)致更高的購(gòu)買意愿和消費(fèi)頻率，又能放大渠道價(jià)值為消費(fèi)者帶來(lái)更大的總體效用，達(dá)到“1+1>2”的升值效果，并從前臺(tái)新支付到后臺(tái)ERP，均建立統(tǒng)一閉環(huán)式的數(shù)據(jù)庫(kù)。2015年百果園線下生鮮門店超過(guò)1000家，其渠道模式得到資本市場(chǎng)認(rèn)可完成了4億元人民幣A輪融資。

跨渠道沖突不斷，產(chǎn)業(yè)鏈趨勢(shì)明顯

跨渠道零售后期，不同零售商渠道間沖突問(wèn)題嚴(yán)重；同時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)升級(jí)、競(jìng)爭(zhēng)升級(jí)等市場(chǎng)態(tài)勢(shì)的轉(zhuǎn)變，使百果園與第三方合作建設(shè)的跨渠道零售難以為繼，加之生鮮農(nóng)產(chǎn)品領(lǐng)域開(kāi)發(fā)產(chǎn)業(yè)鏈資源的趨勢(shì)，使得百果園面臨第三次渠道轉(zhuǎn)型問(wèn)題。

創(chuàng)建七大平臺(tái)，聚焦全渠道

與第二階段整合部分渠道不同，百果園在此階段提出聚焦產(chǎn)業(yè)鏈平臺(tái)建設(shè)的全渠道零售戰(zhàn)略，聯(lián)合產(chǎn)業(yè)鏈上下游實(shí)現(xiàn)渠道間完全融合。轉(zhuǎn)型初期，為打破渠道間壁壘實(shí)現(xiàn)全渠道融合，2016年百果園戰(zhàn)略合并O2O生鮮電商一米鮮，原一米鮮團(tuán)隊(duì)加入百果園主導(dǎo)全渠道建設(shè)；同年，百果園整合外部資源和內(nèi)部資源打造了面向全渠道產(chǎn)業(yè)鏈伙伴開(kāi)放的七大平臺(tái)，即標(biāo)準(zhǔn)化種植平臺(tái)、金融平臺(tái)、交易平臺(tái)、供應(yīng)鏈平臺(tái)、營(yíng)銷服務(wù)平臺(tái)、銷售平臺(tái)、BI數(shù)據(jù)分析平臺(tái)。

為與消費(fèi)者建立信任感，讓扎根于社區(qū)的全國(guó)數(shù)千家百果園門店更易與社區(qū)居民融為一體，百果園通過(guò)貼近居民的社區(qū)門店、基于社區(qū)建立的社群，以及小程序等引流，廣泛引導(dǎo)居民到店消費(fèi)購(gòu)物。隨著線上線下一體化，百果園線上App于2016年3月正式開(kāi)通，后續(xù)創(chuàng)建以門店為單位的微信社群，初步建立線上線下一體化的會(huì)員體系，2019年初又開(kāi)始升級(jí)會(huì)員體系，創(chuàng)建“百果心享“會(huì)員體系，重點(diǎn)凸顯全新的會(huì)員體系，在會(huì)員權(quán)益層級(jí)、積分商城等方面進(jìn)行較大的升級(jí)，比如運(yùn)用游戲化的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制；并綜合考慮App與門店的用戶體驗(yàn)，增強(qiáng)認(rèn)同感歸屬感。其中百果園+微信小程序自2017年8月份上線以來(lái)，現(xiàn)已占線上總銷售額15%左右。2018年百果園涉水專賣水果的智能冰柜“百果盒子”，進(jìn)行無(wú)人零售探索。

2017年，百果園與北京最大的水果連鎖超市“果多美”達(dá)成戰(zhàn)略合作，實(shí)現(xiàn)雙品牌運(yùn)營(yíng)，向行業(yè)分享他們的水果運(yùn)營(yíng)能力，以大倉(cāng)-門店-顧客為一級(jí)銷售網(wǎng)絡(luò)，以大倉(cāng)-無(wú)人零售柜-顧客為二級(jí)網(wǎng)絡(luò)。通過(guò)全球合作230多個(gè)水果特約供貨基地、研發(fā)果品保鮮技術(shù)、自建的線上線下渠道，推進(jìn)了智能種植、果品銷售到終端服務(wù)為一體的果品生鮮農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈布局，為全渠道架構(gòu)提供產(chǎn)業(yè)鏈支撐；并主導(dǎo)制定了全渠道生鮮標(biāo)準(zhǔn)體系，把品類系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)從銷售標(biāo)準(zhǔn)延伸到采后遇冷標(biāo)準(zhǔn)、運(yùn)輸標(biāo)準(zhǔn)和種植標(biāo)準(zhǔn)，如成立廣西智果科技有限公司，建立種植模型指導(dǎo)基地科學(xué)種植、建立采后檢測(cè)標(biāo)準(zhǔn)、等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)等。

全渠道系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，平臺(tái)價(jià)值傳遞者

通過(guò)以上舉措，百果園構(gòu)建了全渠道產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，推行全渠道共建，形成了兩者相互促進(jìn)、互為支撐的全渠道零售路徑，形成全渠道系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)者共贏。百果園也為其他生鮮企業(yè)提供百果園的渠道、培訓(xùn)、標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)，構(gòu)建一個(gè)以百果園為核心、百果園特有渠道資源為基礎(chǔ)的產(chǎn)業(yè)鏈全渠道平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)百果園由單純輸出產(chǎn)品服務(wù)價(jià)值向輸出渠道平臺(tái)價(jià)值轉(zhuǎn)移的路線，掌握特有的渠道資源，促進(jìn)企業(yè)核心能力持續(xù)增強(qiáng)。

危機(jī)顯著，機(jī)遇并存

此次疫情對(duì)生鮮行業(yè)銷售的影響和沖擊是前所未有的，多數(shù)門店被迫關(guān)門，員工流失嚴(yán)重，營(yíng)業(yè)額同比大降，從需求端到供給端似乎雙“啞火”。源頭市場(chǎng)消費(fèi)低迷，線下客流驟降，價(jià)格下跌，尤其是禮品果市場(chǎng)更是跌至冰點(diǎn)以低于成本價(jià)拋售；其次，銷售渠道萎縮，大量社區(qū)夫妻果品店被暫停營(yíng)業(yè)，水果連鎖店被限制營(yíng)業(yè)，果品銷售的主渠道受限；再者，交通管制和疫情防控直接導(dǎo)致物流不暢，流通成本高且損耗大。一邊又是生鮮果蔬電商平臺(tái)在線訂單激增，春節(jié)期間用戶量新增日均5萬(wàn)，使用時(shí)長(zhǎng)比平日增長(zhǎng)96.4%，成為零售行業(yè)“逆行者”。

數(shù)十年不斷更迭零售渠道的百果園，應(yīng)對(duì)“黑天鵝”新冠肺炎疫情的特殊情況也略顯緊張，階段三聚焦產(chǎn)業(yè)鏈平臺(tái)建設(shè)的全渠道也面臨新問(wèn)題?；诖?，百果園在2月份發(fā)起百日攻堅(jiān)戰(zhàn)-線上戰(zhàn)役，開(kāi)展了線上線下一體化的零售數(shù)字渠道，力圖用優(yōu)質(zhì)商品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)滿足用戶對(duì)線上到家的新需求。

新意識(shí)新業(yè)務(wù)，新渠道新關(guān)系

2019年4月份宣布進(jìn)軍生鮮蔬菜市場(chǎng)，到2020年2月初開(kāi)始加速蔬菜和生鮮業(yè)務(wù)在全國(guó)范圍的布局，正式“買菜”。百果園集團(tuán)內(nèi)部迅速成立專門的項(xiàng)目組，聯(lián)動(dòng)商品研發(fā)、倉(cāng)配、品控、運(yùn)營(yíng)和營(yíng)銷等部門，迅速推進(jìn)蔬菜在全國(guó)的上線，同時(shí)也拉動(dòng)水果的熱賣；并在百果園App和“百果園+”微信小程序上線素生鮮次日達(dá)商城，提出素生鮮生活模式。

全面的意識(shí)轉(zhuǎn)型，由過(guò)去的門店經(jīng)營(yíng)重心轉(zhuǎn)移到“社群+線上”的經(jīng)營(yíng)重心，優(yōu)化門店作業(yè)流程，支撐高線上訂單并發(fā)下的門店作業(yè)效率，“門店+外賣平臺(tái)+App+小程序+社群+公眾號(hào)”一并應(yīng)用，讓產(chǎn)品在會(huì)員體系、商品體系、庫(kù)存體系、營(yíng)銷活動(dòng)體系上得到了全方位的推廣、一體化的運(yùn)營(yíng)。

百果園副總裁焦岳在第四屆全球連鎖節(jié)會(huì)上分享到，這次疫情形式之下，很多零售型的企業(yè)會(huì)或多或少面臨現(xiàn)金流和利潤(rùn)的挑戰(zhàn)，百果園提前支付采購(gòu)款，保證供應(yīng)商的資金周轉(zhuǎn)，與供應(yīng)商共同面對(duì)困境；另外，疫情期間，百果園推動(dòng)部分水果列入各省市的民生保障商品，為水果開(kāi)通綠色通道，來(lái)解決因交通管制、隔離舉措堵塞生鮮果蔬物流的問(wèn)題。目前，百果園在全國(guó)各地都有綠色通道。

截止到2020年2月29日，百果園全國(guó)門店4000余家，全國(guó)社群人數(shù)共計(jì)370多萬(wàn)人，店均903人。據(jù)焦岳介紹，百果園戰(zhàn)略層面認(rèn)為在今天疫情形勢(shì)下，社群會(huì)讓隨機(jī)性的消費(fèi)逐漸的變成確定性，所以很注重社群渠道運(yùn)營(yíng)。一方面，利用“朋友圈投放+用戶裂變+門店推廣+銷售閉環(huán)”，實(shí)現(xiàn)用戶的快速拓展增長(zhǎng)；同時(shí)，對(duì)全國(guó)店長(zhǎng)開(kāi)展社群直播培訓(xùn)、社群內(nèi)容運(yùn)營(yíng)、社群閉環(huán)管理、客情維護(hù)與拉新促活等將新用戶轉(zhuǎn)化為數(shù)字化付費(fèi)會(huì)員用戶。

化“危”為“機(jī)”，整體業(yè)績(jī)影響不大

擁有4000多家線下門店的百果園在疫情期實(shí)現(xiàn)了整體自營(yíng)電商增長(zhǎng)2.5倍，小程序訂單增長(zhǎng)5倍以上，很大程度上彌補(bǔ)了線下門店的銷售損失，讓其在疫情中逆勢(shì)增長(zhǎng)。據(jù)悉，百果園目前微信小程序已有2400萬(wàn)用戶，注冊(cè)消費(fèi)會(huì)員6000萬(wàn)，超8000個(gè)微信社群，覆蓋人群400多萬(wàn)。憑借著線上線下一體化的數(shù)字化渠道零售，百果園線上業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)很大程度上彌補(bǔ)了線下客流減少的銷售損失，據(jù)其副總裁焦岳稱，疫情對(duì)其整體業(yè)務(wù)影響較小，基本和去年同期保持持平。堅(jiān)持“好吃不貴”戰(zhàn)略，疫情期間做到了不漲價(jià)又保障了貨物供給，在消費(fèi)者心智中形成值得信任的優(yōu)質(zhì)品牌形象。

縱觀百果園聚焦新增渠道自主創(chuàng)新的多渠道組合零售階段、差異化資源互補(bǔ)的跨渠道零售階段、產(chǎn)業(yè)鏈平臺(tái)建設(shè)的全渠道零售階段、聚焦線上線下一體化的數(shù)字渠道零售階段，其渠道變革圍繞著從零售終端不斷向上游延伸成為平臺(tái)型零售商的路徑展開(kāi)，即從某一細(xì)分品類切入，借助終端零售資源和后臺(tái)供應(yīng)鏈最終做透全產(chǎn)業(yè)鏈。

而這個(gè)過(guò)程中，數(shù)字化是百果園實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新的一個(gè)重要突破口，即“數(shù)字技術(shù)+實(shí)體企業(yè)”，不僅僅是增設(shè)電商渠道，而是零售企業(yè)通過(guò)數(shù)字化技術(shù)、業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)管理的深度融合，圍繞顧客重構(gòu)整體價(jià)值鏈和生態(tài)體系，基于數(shù)據(jù)流的加速傳遞、價(jià)值深挖和創(chuàng)造的良性迭代循環(huán)，實(shí)現(xiàn)敏捷供應(yīng)鏈和數(shù)字化渠道。

零售企業(yè)可通過(guò)數(shù)字化渠道，收集不同群體的需求，快速定位客戶的需求，幫助企業(yè)管理者篩選新產(chǎn)品的功能，以及投放市場(chǎng)的策略，加快“貨”的流通速度，實(shí)現(xiàn)需求端對(duì)供給端的跨邊拉動(dòng)效應(yīng)。

最后，生鮮實(shí)體店渠道變革要用“產(chǎn)品為王”驅(qū)動(dòng)“渠道為王”，以優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)打通線上與線下、上游與下游、供給與需求，倒推渠道的迭代變革。

正如百果園創(chuàng)始人余惠勇所說(shuō)：“產(chǎn)品亦是百果園的核心，所以變革均圍繞產(chǎn)品”。