作者｜花花小萌主

職場上忙忙碌碌、營營逐逐，在內(nèi)卷和躺平的博弈中，我們真的做出了選擇嗎？

你是否遇到過以下的場景：

嘴上說著不想加班的你，在工作量的壓力下依然泡著一杯咖啡繼續(xù)做社畜；

前期頭腦風暴討論的方案千萬稿，最后執(zhí)行落地第一稿；

本著該死的責任心緊趕慢趕保質(zhì)保量干活，發(fā)現(xiàn)進入能者多勞的怪圈；

偶爾拍案而起的反抗，自以為是整頓職場的開端，卻成了殺雞儆猴的“雞”。

……

我們以為每一次決策都是做出的最優(yōu)選擇，但其實，我們只是在別人框定的選項里，矮子里拔了長子，陷入了霍布森選擇效應(yīng)的陷阱。

什么是霍布森選擇效應(yīng)？

霍布森是英國劍橋的馬匹生意商人，他的馬圈很大、馬匹很多，但卻只有一個小門，他規(guī)定前來買馬或租馬的人只能站在門口選馬，這樣挑來挑去都是一些能從小門出去的下等馬。即便如此，人們依然覺得最后自己選到了最好的馬。

因此，霍布森選擇效應(yīng)，指的是表面上給了選擇，但實際上沒給出選擇余地，也就是“假的選擇”。

管理學(xué)家西蒙，把這種沒有選擇余地的所謂“選擇”譏諷“霍布森選擇”?；舨忌x擇是一個小選擇、是一個形式主義的選擇，大同小異的選擇就是假選擇，其本質(zhì)是沒有選擇。

在職場上，霍布森選擇效應(yīng)的具體表現(xiàn)主要可分為三個方面：

1.陷入工作倦怠的無力感

我們經(jīng)常會有這樣的感受，剛剛接觸新崗位新項目的時候，總是斗志滿滿，漸漸地就會感到厭煩和困倦。就像一個人喜歡吃一樣?xùn)|西，喜歡聽一首歌，循環(huán)往復(fù)，長此以往，就會膩，從而放棄那個“喜歡”。

當一個人在職場陷入霍布森選擇效應(yīng)，就會發(fā)現(xiàn)每一項工作都是前一項的復(fù)制，做視頻的發(fā)現(xiàn)腳本賣點、運鏡角度變得相似；做運營的每每都是同一個模板，用一個套路；做設(shè)計的都開始大同小異……

這是因為，很多時候我們的方案需求是動態(tài)的，是一個大馬圈，但我們的思維在相同工作的內(nèi)耗中，變成了馬圈的小門，自以為作了選擇，而實際上思維和選擇的空間是很小的，有了這種思維的自我僵化，當然不會有創(chuàng)新，所以它是一個陷阱。

用別無選擇的標準來約束和衡量，必將扼殺多樣化的思維，從而也扼殺了職場人的創(chuàng)造力，造成成就感被剝奪，倦怠隨之產(chǎn)生。

2.陷入能者多勞的惡性循環(huán)

一個公司里，我們經(jīng)常能看到這樣一種情況，無論是編制內(nèi)還是私企，總是那么一些人負重前行。凡是能干的、責任心強的，承擔的工作任務(wù)相對來說說會更多更重，也就是我們常說的能者多勞。

這也是一種霍布森選擇效應(yīng)，曾經(jīng)一個企業(yè)家在挑選部門經(jīng)理時，往往只局限于在自己的圈子里挑選人才，選來選去，再怎么公平、公正和自由，也只是在小范圍內(nèi)進行挑選。

在職場也如此，領(lǐng)導(dǎo)們?yōu)榱吮ＷC項目工作按需完成，通常會挑選信得過、能力強、有責任心的員工，這也是一個小圈，看似在選擇，其實沒有選擇。

這樣的選擇看似順利推進了工作，卻埋下了隱患，最終會引起三個和尚沒水喝的局面。

3.陷入內(nèi)卷躺平的兩難選擇

職場中還有一種常見的現(xiàn)象是加班現(xiàn)象，很多人并不想加班，但并不是不想加班就可以不加的。當你看到同公司同部門的同事都在加班，內(nèi)心的負疚感就會作祟，羊群效應(yīng)的加持下，不想成為異類成為大多數(shù)人的選擇。

同樣的，躺平也是如此，當一個公司的員工都得過且過，想要卷起來的員工自然也會被當成異類。

正如一句格言所說的：“如果你感到似乎只有一條路可走，那很可能這條路就是走不通的。”

職場上內(nèi)卷和躺平的選擇權(quán)并不在員工的手里，而在于潛移默化的企業(yè)文化里，這個“小門”的形成不是一蹴而就的，而是在不知不覺中形成的，當形成的時候，就很難再反抗。

如何應(yīng)對職場霍布森選擇效應(yīng)？

1.做好“容我”與“納他”

要抵抗霍布森選擇效應(yīng)，首先我們要做好“容我”“納他”兩步，即克服思維方式上的封閉性和趨同性結(jié)構(gòu)。

“容我”即分析“來自自我”的真實想法，打破思維封閉的孤島，喚醒自我意識。比如，面對職場上的項目方案，哪些自我意見造成了趨同性：

趨利避害，不想承擔責任，從而選擇更保守的方式去完成工作；

多一事不如少一事，為了減少工作量，選擇相對能夠少花精力的方式；

畏于權(quán)威，面對客戶、領(lǐng)導(dǎo)甚至是能力強同事的引導(dǎo)，選擇隨波逐流。

……

歸根到底，就是界定我們?yōu)槭裁催x擇交出這樣的工作結(jié)果？在真實想法的基礎(chǔ)上，對癥下藥，才能去喚醒自我意識。

曾經(jīng)有這樣一個故事：一個孩子說要倒垃圾結(jié)果沒有倒，然后他爸爸來問他怎么沒有倒垃圾，兒子說因為那個誰誰誰，找好多借口。這個爸爸就會問他說，你為什么選擇這樣回答？

這個孩子做了一個選擇，他選擇了用推卸責任的方法來回答問題。他爸爸問他時，沒有責怪他為什么推卸責任，為什么不負責任。他爸爸要喚醒他內(nèi)心當中的選擇權(quán)，所以才說，你為什么選擇這樣回答？心智模式進化的核心，就是要能夠從被動逐漸地走向主動。

十七世紀著名的思想家帕斯卡爾說過一句名言：“心有其種種理由，而理性對這些理由一無所知。”就是我們的心有特別多的理由，有各種各樣的想法、可能性，你要根據(jù)理性來判斷。

因此，要喚醒自我意識，就要做到兩點：一是變被動為主動，將理由變理性；二是做手段上的富人，目的上的窮人。

我們不妨回想一下，為什么看到奈雪的“一朵蓮奶茶”營銷，就會嘗試去購買呢？

你不是因為廣告在購買，而是佛系的自我意識驅(qū)動你去購買。

很多營銷廣告會呈現(xiàn)一個精心制作的形象來激發(fā)人的欲望，進而對廣告所宣傳的產(chǎn)品產(chǎn)生情感反應(yīng)。

普拉卡尼斯和阿倫森曾提出：“通過購買‘合適的東西’，我們（消費者）增強了自己的自我意識，合理地消除了我們的不足。”

職場上也是如此，找到那個能激發(fā)員工主動性的“廣告”，或許只是一句表揚，或許是一份獎金，也或許是一次升遷……

“納他”即接納“來自他人“的不同意見。

只有自我意識，會造成思維的封閉性，這種封閉性又必然帶來趨同性，它規(guī)定了人的思維活動總是朝著單向選擇性進行，不去尋找新的視角，開辟其他可能存在的認識途徑。

阿里巴巴集團的創(chuàng)始人馬云積極接受不同行業(yè)專家的批評，堅持不懈嘗試不同的創(chuàng)新模式，充分利用新技術(shù)促進行業(yè)發(fā)展。

在談到如何回應(yīng)總有人不滿意的話題時，馬云表示:“我們要有耐心，對批評和挑戰(zhàn)保持開明的態(tài)度，做到不斷尊重他人的看法。”

一般來說，想要擺脫霍布森選擇效應(yīng)，就要在確定某項選擇、作出某種決策時，盡可能地在與他人交往過程中，激發(fā)反對意見，從而從每一個角度去弄清楚確定選擇、實施決策到底應(yīng)該是怎樣的。

但很多時候，我們面對不同意見，擺出的態(tài)度往往是拒絕，而不是接納。

就像我們?nèi)W(xué)習(xí)參觀，大多數(shù)人會覺得一般般，學(xué)不到什么，笛卡爾有一句話能夠很好的解釋這種現(xiàn)象，“越學(xué)習(xí)，越發(fā)現(xiàn)自己的無知”。

當我們的積累很少時，往往就看不到別人的可取之處，一味地拒絕別人的意見，把別人當做挑釁和無知，最終只能造成自己的無知。

李寧是一位傳奇的中國企業(yè)家，他不僅把中國運動用品行業(yè)帶入高速發(fā)展時期，而且將中國經(jīng)典企業(yè)名稱出口到海外市場。他以謙虛和誠懇的態(tài)度和外界分享他的成功經(jīng)驗，也很耐心接受市場以及客戶們在產(chǎn)品上和服務(wù)上的不滿和批評，主動思考改進和創(chuàng)新，從而贏得顧客和同行們的認可。

我們可以看到，成功者總有相似之處，他們善于利用他人意見來成就自己的商業(yè)帝國。

中國有個成語叫“拋磚引玉”，哪怕別人的意見是一塊磚，也能變成你的玉，成為你越來越多的選項。

2.構(gòu)造范圍更大的可能性空間

日常生活中，我們總是選擇那個令我們熟悉的選項，比如喝奶茶要選擇自己常喝的口味，吃飯要選擇自己熟悉的餐飲，網(wǎng)絡(luò)上有一個詞叫“踩雷”。

或許，職場也是如此，老板們?yōu)榱瞬徊壤?，就選擇那些信得過的員工，這大概就是損失厭惡吧。

行為經(jīng)濟學(xué)告訴我們，人都會有規(guī)避風險的自覺意識。

要想跳出霍布森選擇效應(yīng)，就要去構(gòu)造盡可能大的可能性空間，美國芝加哥大學(xué)教授理查德·塞勒在《助推》一書中給出過意見。

一是減少直覺迷惑。這種辦法充分考慮直覺思維的特點，在決策環(huán)境和選項的設(shè)計中，盡量減少會誤導(dǎo)直覺的因素。

比如工作中，當來了一項急活，因為某員工有過這樣的應(yīng)對經(jīng)驗，領(lǐng)導(dǎo)的直覺就是交給這個員工，但事實上，交給其他員工也一樣能夠完成。

再如，蘋果不需要清理后臺執(zhí)行程序，但是安卓必須每次使用前都要清理后臺程序，用慣了蘋果手機的用戶因為直覺，一開始總是不習(xí)慣安卓。

二是提供容錯空間。這種辦法充分考慮直覺思維可能出現(xiàn)的錯誤，在免不了犯錯的情況下，給錯誤必要的寬容度。

這樣一來，即便你因為直覺思維犯了錯，也不會引起特別嚴重的后果。

比如，執(zhí)行過程中有一個planB，當來應(yīng)對決策可能帶來的錯誤，或者說準備好接受錯誤帶來的一切代價。

用戶在網(wǎng)易163電腦端注冊郵箱時，在輸入出錯時不但會出現(xiàn)錯誤的提示，還會給出相應(yīng)的建議，幫助用戶進行正確的抉擇，這樣就避免用戶出現(xiàn)更大的失誤并且提高了注冊的效率，這是一種相當好的用戶體驗，是容錯空間運用的極好案例。

職場上，也要給予這樣的容錯空間，無論是針對領(lǐng)導(dǎo)的決策，還是普通員工的執(zhí)行。

三是優(yōu)化默認選項。充分考慮直覺思維對默認選項的依賴和慣性，從適合大多數(shù)人的角度入手，讓默認選項盡可能對大多數(shù)人有利。

比如，當能者注定多勞的同時，給與能者更多的激勵及后續(xù)保障，避免“多做多錯，不做不錯”的現(xiàn)象。

生活中，我們也常常能夠體會到這種優(yōu)化，像很多景區(qū)的預(yù)約服務(wù)，同一個市的景點，只要預(yù)約過一次，去別的景點預(yù)約就能夠自動填充信息；像淘寶購物一直是默認地址，但因為很多默認地址出錯，便推出了修改地址選項。默認選項的不斷優(yōu)化，能帶給人更好的體驗。

在職場上，消除“默認選項”的意外和后顧之憂，才能讓“默認選項”更好的工作。

奈斯比特在《大趨勢》中指出的，當今時代是一個“從非此即彼的選擇到多種多樣選擇”的時代。

如果一種判斷只需要說“是”或“不”的話，這不能算是判斷，只有在許多可保選擇的方案中進行研究，并能夠在對其了解的某礎(chǔ)上判斷，才算得上判斷。

《月亮與六便士》曾有一句話：滿地皆是六便士，而他卻抬頭看見月亮。

喚醒自我意識，接納他人意見來突破思維封閉孤島，用創(chuàng)意性和動態(tài)性來維持工作過程的新鮮感；構(gòu)造可能性空間來增加選項，打破趨同性，來維持職場上的公平性與自主性。

霍布森選擇效應(yīng)讓社畜疲憊不堪，因為那都是假的選擇，那么就盡可能的避免吧，做出真正主動的選擇。

作者：花花小萌主

作者介紹：浙江師范大學(xué)工商管理學(xué)士、鳥哥筆記專欄作者、今日頭條專欄作家，從事新媒體運營10余年，操盤過不同行業(yè)的十余個新媒體項目，實現(xiàn)粉絲從0到1，多篇內(nèi)容10萬+。目前從事文案策劃工作，專注于文字研究。