來源：見實(shí)

如何用一個小策略就提升復(fù)購、頻次、拉新、利潤這些關(guān)鍵指標(biāo)？

答案是“180復(fù)購激活”。這個策略來自獨(dú)立設(shè)計(jì)師品牌「謎底」。過去，他們用該策略實(shí)現(xiàn)了以下數(shù)據(jù)：

- 離店180天后的顧客，其復(fù)購率由原來的5%-7%提升到10%-15%；

- 復(fù)購顧客的業(yè)績占整體業(yè)績的比例是70%，過去1-4個月老客貢獻(xiàn)了9成以上業(yè)績利潤；

- 今年1-4月，實(shí)現(xiàn)了過去5年最高的利潤目標(biāo)、業(yè)績達(dá)成目標(biāo)、折扣目標(biāo)；

- 用戶平均復(fù)購頻次，由原來一年只有1.8次，提升到現(xiàn)在一年有3次。

該策略實(shí)現(xiàn)了品牌所追求的健康利潤，即由更多顧客對品牌滿意度的提升所帶來的利潤提升。值得一提的是，作為一個設(shè)計(jì)師品牌，如何理清全域渠道的不同定位，以及吸引品牌真正的高價值用戶非常重要。

為此，謎底以產(chǎn)品為第一媒介，以“主打款產(chǎn)品”為第一內(nèi)容吸引高認(rèn)可度的顧客，并在抖音、小紅書等不同平臺有不同的布局策略。

“我們認(rèn)知到了消費(fèi)者是一個全域的消費(fèi)者，所以才有了全域思維，才有了具體打法。”謎底副總經(jīng)理李志強(qiáng)這樣提及他們對全域的認(rèn)知，并提到他們的所有渠道、策略、戰(zhàn)略，都會跟著顧客的消費(fèi)習(xí)慣進(jìn)行轉(zhuǎn)變。

和李志強(qiáng)的這次對話契機(jī)，是來自見實(shí)和有贊將在11月共同推出的新白皮書，歡迎你到時一起關(guān)注。接下來，讓我們先回到對話中，如下，enjoy：

 “180復(fù)購激活”策略和玩法

見實(shí)：作為成立了20年的設(shè)計(jì)師品牌，你們開始做私域時是怎么考慮的？

李志強(qiáng)：我們從2018年就開始做私域了，當(dāng)時把顧客都加到了微信里，現(xiàn)在我們9成的活躍用戶都在企微池子里，上邊沉淀了10萬會員。

服裝品牌會聚焦在兩個點(diǎn)，一是產(chǎn)品的創(chuàng)新，二是品牌跟顧客的關(guān)系。

私域在第二個點(diǎn)上影響很大，我們希望品牌可以和顧客有很好的觸點(diǎn)，顧客也能和品牌形成更閉環(huán)的小圈子鏈接，不管門店開在哪里，顧客都能跟著我們走。

見實(shí)：做私域后，給你們的業(yè)績、利潤、復(fù)購等帶來了多大提升？

李志強(qiáng)：我們在今年1-4月，實(shí)現(xiàn)了過去5年最高的利潤目標(biāo)（200%）、業(yè)績達(dá)成目標(biāo)（130%）、折扣目標(biāo)（從6.8折提到8折）。

提升的核心是進(jìn)行了“180復(fù)購激活”玩法，這個策略制定也是為了追求更健康的利潤。中高客單品類的會員回購率在離店180天后會出現(xiàn)大幅度衰減，所以必須抓住離店黃金期。

我們用有贊CRM計(jì)算過，離店180天后的顧客，復(fù)購率只有5%--7%，今年我們用了該玩法后，復(fù)購率提升到10%--15%。另外，復(fù)購顧客的業(yè)績占整體業(yè)績的比例是70%，過去1-4個月，老客貢獻(xiàn)了9成以上業(yè)績利潤。

見實(shí)：提升挺大，“180復(fù)購激活”具體是怎么做的？

李志強(qiáng)：第一，先建立了可觸達(dá)的會員池。

之前把會員加到店鋪導(dǎo)購的私人微信后，總部完全不知道品牌和用戶之間是否有真正的觸點(diǎn)。

后來我們使用有贊CRM，將90%以上的活躍老用戶和99%的新會員加到企微，這都是我們可直接觸達(dá)的用戶池，而且可以查詢到用戶的導(dǎo)購、銷售單、復(fù)購頻率和時間等。

第二，后臺把顧客進(jìn)行了分層。

針對離店30天、60天、90天、180天的顧客有不同的激活策略，并通過有贊CRM與導(dǎo)購任務(wù)能力將顧客分到每個導(dǎo)購手里。

比如針對離店90天的用戶，會在提供給顧客（即時需求的）便利的基礎(chǔ)上進(jìn)行激活 ，在季度更替時會派發(fā)免費(fèi)洗衣券，用戶兌換積分就能免費(fèi)洗衣。顧客可以選擇送到門店或線上快遞，我們都有相應(yīng)的人員跟進(jìn)。

第三，通過提高“180復(fù)購用戶”的滿意度進(jìn)行新客裂變。比如閨蜜節(jié)活動，當(dāng)老客的閨蜜到店后，只要報上對方的電話和名字，我們馬上會送一杯奶茶、咖啡，幫老客來寵閨蜜。

通過老客進(jìn)行拉新裂變，一定比隨便在大公域里拉到的顧客更精準(zhǔn)。通過這種方式，我們有50%的裂變顧客都會轉(zhuǎn)化，而且50%里邊有30%的顧客會重新成為復(fù)購會員。

見實(shí)：門店具體的KPI 指標(biāo)，任務(wù)指標(biāo)有沒有標(biāo)準(zhǔn)？

李志強(qiáng)：每個區(qū)域和門店情況都不一樣，但所有區(qū)域背的是一個環(huán)比的增長指標(biāo)，每個月漲10%-20%的數(shù)值，每個店長跟店員，則會有一個對比自己的成長性指標(biāo)。

見實(shí)：通過在私域做“180復(fù)購激活”，帶來的復(fù)購率和裂變率提升是最大的價值？

李志強(qiáng)： 這兩個指標(biāo)的提升是財務(wù)價值，還有2個更深層次的價值：

第一，通過“180復(fù)購激活”，整個公司由上到下對會員戰(zhàn)略（做好存量，并通過存量去做裂變）有了非常清晰的認(rèn)知和同頻。目標(biāo)的下放同頻如果能最終實(shí)施到前線的每個人，這個目標(biāo)才有可能成功。

第二，由于戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行了下放，因此每個店員會更加關(guān)注和顧客的關(guān)系，會通過有贊導(dǎo)購助手精細(xì)化維護(hù)顧客，并最終讓顧客通過店員感覺到品牌對他的關(guān)注，從而提升顧客粘度。

要健康、高價值、高粘度的用戶基礎(chǔ)

見實(shí)：你們在不同的公私域平臺有不同的產(chǎn)品策略嗎？

李志強(qiáng)：2020年我們開了一場關(guān)于全渠道策略的會議，理清了線上渠道跟線下渠道的關(guān)系：

線下賣正價；線上天貓做第一批線上櫥窗，維持基本合理的折扣；唯品會作為清貨渠道；私域做最高價值顧客的蓄水池。

我們的第一檔正價渠道以線下實(shí)體門店為主，第二檔5折-7折是抖音和線下奧萊生存的最大價值，第三檔是5折以下的部分，在抖音賣不動的產(chǎn)品會流轉(zhuǎn)到唯品會。

見實(shí)：你們是怎么做用戶分層的？具體分為幾層？

李志強(qiáng)：用戶分層簡單分成兩大塊。

第一，根據(jù)購買產(chǎn)品的價格敏感度，會分為正價顧客、特價顧客。正價顧客大部分集中在線下，特價顧客更多集中在線上。因此線下的貨以新品為主，新品變成老品之后，再流轉(zhuǎn)到線上渠道。

第二，根據(jù)購買產(chǎn)品的時間和頻次，會分為離店30天、60天、90天、180天的用戶，然后用不同措施去進(jìn)行維護(hù)和激活。

在這兩大塊的分層結(jié)合下，一共會有8個層次，我們會聚焦在高折扣、正價的4個層次顧客中，這是我們的高價值顧客，整個分層運(yùn)營則是通過有贊CRM和營銷畫布開展的。

見實(shí)：你們的全域建設(shè)進(jìn)行得怎么樣？

李志強(qiáng)：很多年前我們就在做全域運(yùn)營，原來在百貨開店，后來再到天貓、京東、唯品會，再到有贊連鎖微商城、微信群營銷、抖音、小紅書等。只要用戶看到和想到的地方，我們基本都在做布局。

見實(shí)：怎么在公域吸引高價值的核心用戶？

李志強(qiáng)：使用更多的是線上往線下引流的方式，在公域?qū)ふ腋邇r值用戶，然后去線下門店體驗(yàn)為主。

在這個過程中，我們以產(chǎn)品為第一媒介，以“主打款產(chǎn)品”為第一內(nèi)容，想讓用戶看到產(chǎn)品時會有“哇哦”的驚喜。喜歡設(shè)計(jì)師品牌的人群比例會低，但是一旦喜歡就會粘度很高，對價格也不會那么敏感。

只有對產(chǎn)品高度認(rèn)同的顧客，才是我們核心想吸引的顧客。我們不想用低價秒殺吸引他們，我們需要健康的、高價值的、高粘度的用戶基礎(chǔ)。

見實(shí)：從線上把用戶吸引到線下，哪些平臺或渠道的效率最高？不同平臺對你們的不同價值是什么？

李志強(qiáng)：我們投入最大的是抖音、小紅書、視頻號。

抖音已經(jīng)布局了兩年多，一個月的流水能做到幾百萬，但利潤并沒有很突出。它依然是低價渠道，主要賣5-7折的產(chǎn)品。吸引過來的顧客并不是我們現(xiàn)階段想精準(zhǔn)引流的核心用戶，要想引流到店并不是很有效。

小紅書以種草為主，人群比抖音精準(zhǔn)，品質(zhì)更高，對價格沒有那么敏感。但在轉(zhuǎn)化引流上，暫時還沒有很高的效率，這個渠道需要我們細(xì)水長流地進(jìn)行積累。

視頻號是半公域、半私域的性質(zhì)，我們會把正價和高折扣產(chǎn)品放這里，用戶以我們的私域老客戶為主，目前的轉(zhuǎn)化還可以，我們結(jié)合了有贊連鎖微商城和導(dǎo)購分銷能力，可以打通視頻號小店，引流更多老客戶到店。

消費(fèi)者是全域的消費(fèi)者

見實(shí)：全域運(yùn)營對品牌帶來的增長，有無特別明顯的數(shù)值變化？

李志強(qiáng)：過去我們追求規(guī)模，現(xiàn)在追求利潤和真正的轉(zhuǎn)化，各個平臺真正考核的第一指標(biāo)也是健康的利潤。

在此之下，我們更加關(guān)注三個數(shù)據(jù)。一是業(yè)績，業(yè)績代表了顧客愿意花多少錢來買，代表了顧客的滿意度。二是折扣，代表了顧客的滿意度里有多少是真誠的，顧客愿意高折扣買產(chǎn)品，才是高滿意度的表現(xiàn)。

三是復(fù)購頻次，購買頻次由原來一年只有1.8次，提升到現(xiàn)在一年有3次。

提升頻次的背后，需要了解顧客生活習(xí)慣，然后看產(chǎn)品能給顧客帶來什么價值，再去做定點(diǎn)、定節(jié)奏的維護(hù)。比如過年，我們會出紅色的毛衣，上邊帶有生肖圖案，就會很受用戶歡迎。

見實(shí)：在實(shí)現(xiàn)全域目標(biāo)的過程中，組織架構(gòu)是怎么進(jìn)行配合的？

李志強(qiáng)：第一，全域戰(zhàn)略的同頻。由上到下，從CEO到各部門老大，到各個業(yè)務(wù)核心人員，甚至一線導(dǎo)購，都要清楚全域策略。

第二，營銷部接到任務(wù)后，會分解到每個區(qū)域，每個區(qū)域下放到每個門店，門店再下發(fā)到每個導(dǎo)購。

這個策略是先從業(yè)務(wù)的第一把手開始，不要把任務(wù)第一時間下放給會員部，因?yàn)樗痪邆溆绊懥?，他也不能指揮到店長、店員，不能指揮到營銷部門老大。

見實(shí)：未來營收能力有沒有上限和邊界？接下來一年內(nèi)會有哪些新的規(guī)劃？

李志強(qiáng)：看一下行業(yè)領(lǐng)軍者，他們可以做到50億左右的盤子，這是一個可參照的上限。

我們最大的規(guī)劃和第一目標(biāo)是健康發(fā)展，通過不斷增加高滿意度顧客，來實(shí)現(xiàn)健康利潤的增長。

過去行業(yè)所受到的挑戰(zhàn)和壓力，其實(shí)來自于市場環(huán)境的變化、消費(fèi)者生活習(xí)性的變化等。在此過程中我們找到了全域的解決方案。我們認(rèn)知到了消費(fèi)者是一個全域的消費(fèi)者，所以才有了全域思維，才有了具體的打法。

作為服飾企業(yè)，無論怎么定義“全域”這個詞，我們的渠道、策略、戰(zhàn)略，永遠(yuǎn)會跟著顧客的消費(fèi)習(xí)慣進(jìn)行轉(zhuǎn)變。