文：王智遠

請問：你有從頭到尾，統(tǒng)籌過整個項目嗎？

比如，負責(zé)一場大會。

包括活動策劃、物料準(zhǔn)備、和嘉賓邀約等。前一段時間，和一個部門leader聊天，對方說：“一般拿到任務(wù)后，召集伙伴們開個會，任務(wù)分配下去，不斷對齊”。

例如，告訴團隊下周有一個活動，小張，你負責(zé)梳理整個流程；小王，你整理嘉賓名單；小劉，你來管理物料。

不過，這種方法也會出現(xiàn)問題，事前看似一切準(zhǔn)備妥當(dāng)，但總會有一些細節(jié)被遺漏。就像上次大會上，活動開始前，忘記制作主持人手卡和提醒嘉賓的倒計時牌。

哎，為什么會這樣呢？

我發(fā)現(xiàn)，是方法論出了問題。大部分中層管理者，還依賴傳統(tǒng)經(jīng)驗管理法，像團伙作戰(zhàn)一樣，開個會逐個落實。

現(xiàn)在情況不同，新時代要善用工具，具備項目思維。

01

什么是項目思維？首先，我們來聊聊：什么是項目。

舉個例子：

你覺得我要創(chuàng)業(yè)、我要辦活動、我要過好這一生，這三點是項目嗎？是不是有點難以界定？別著急。還有一個例子。

亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯，一開始創(chuàng)業(yè)時有個想法，想在節(jié)日銷售期間，不僅賣書，還要賣玩具。你覺得算是一個項目嗎？

這些聽起來都很重要，但它們并不是項目。因為沒有明確交付日期，也不清楚具體什么時候能做完。所以，要把一個模糊的想法變成具體的“項目”，前置條件是，把夢想轉(zhuǎn)化為實際可操作的計劃。

一般來說，項目具備三個特征：臨時性、要完善、慢慢清晰

所謂“臨時”，意味著有明確的開始和結(jié)束時間。我們要先立項，確保有足夠的人力和資金，確定開始工作的時間，還要設(shè)一個具體的完成日期。

獨特，即項目當(dāng)中之前有人做過，之前沒人做過，每次遇到情況都不一樣。

比如說：部門組織年度客戶大會，雖然每年都做一次，但是每次地點、場面都不同，組織方式也和公司平時的工作完全不一樣，這些都要重新梳理。

因此，它不是常規(guī)反復(fù)的工作，得根據(jù)每一次具體目標(biāo)，給每個人工作做具體安排，重新來過，這是一種創(chuàng)造性工作。

再者，不管你做多少次，項目中總會在執(zhí)行過程中遇到一些新問題，這就意味著項目肯定有風(fēng)險，有時，可能做到一半才發(fā)現(xiàn)，這件事比想象中還要難。

好比：

SaaS公司給客戶交付產(chǎn)品，看似一套方法、工具打天下，可每次遇到的客戶和溝通的團隊都不同，這種基因直接決定項目負責(zé)人要付出巨大精力。

既然對項目有了基礎(chǔ)認識，那么，什么是項目管理呢？

維基百科說：項目管理（Project management）是運用各種相關(guān)技能、方法與工具，來滿足或超越相關(guān)各方對項目的要求和期望，包括計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等活動。

注意，這里強調(diào)“運用各種相關(guān)技能、方法與工具”。也就說：作為一名在管理者，做好項目管理，只有方法論還不行，還得使用高效的管理工具。

以前，大部分中層管理者重在方法論、經(jīng)驗上，忽略了工具的重要性，所以，未來為了更好的效率和效果，要充分利用項目管理工具。

02

有兩個被項目混淆的認知：一，項目管理和部門管理是兩回事；二，項目管理和日常運營不一樣。

什么意思？

部門管理像給不同類型的人分類，放進不同文件夾，比如技術(shù)部、新媒體部、產(chǎn)品部。這種管理是縱向的，每個部門有自己的任務(wù)和責(zé)任。但項目管理，更像橫向合作。

舉個例子：

新媒體部要在網(wǎng)上發(fā)一篇文章，這就涉及到好幾個步驟，比如，收集資料、寫稿子、設(shè)計圖片、排版審核等。這些步驟像零部件，必須一起協(xié)作，才能最后組合成一個完整的產(chǎn)品。

你也許會說，這些活兒以前都是我一個人完成的。

確實。小公司里，一個人身兼數(shù)職很常見。但在更大一點的公司，特別是B輪+的，不同部門之間互相配合的情況很多。

我之前服務(wù)過一個客戶，他們新媒體部門，每天都要從其他部門收集資料，放在共享表格中，供市場部和客服部使用。

這就是一個典型的跨部門協(xié)作項目。想想，你有沒有遇到過類似的情況？

其實很常見。比如，制作公司品牌手冊，你覺得是市場部的任務(wù)，實際需要文案策劃制作內(nèi)容，設(shè)計團隊UI，有時還得和產(chǎn)品部溝通專業(yè)術(shù)語。

所以，我們不能用管理部門的方式，來處理項目管理。理解這一點，能從中得到什么啟發(fā)呢？大部分人每天重復(fù)的工作，那是運營，不是項目。

運營很重要，有它自己的價值，但和做項目完全不同。

你現(xiàn)在所做的單一任務(wù)，是有人之前做過一個項目，開發(fā)了一整套流程，在不確定的情況下，把一個想法變成實際可行的方案。他們建立框架，找到方法，設(shè)立了崗位，才有現(xiàn)在所做的事情。

想想看，你現(xiàn)在有一份穩(wěn)定的工作，你喜歡這種穩(wěn)定，可能沒意識到，這種穩(wěn)定是別人通過項目創(chuàng)造出來的，正因為之前的不穩(wěn)定，你今天才能擁有現(xiàn)在的穩(wěn)定。

所以，單一循環(huán)任務(wù)，是項目成熟后產(chǎn)生的結(jié)果。

管理項目和日常做事，是兩種不同的活動，它們塑造兩種不同的人；項目管理和部門管理也是不同的概念，也需要不同的方法；現(xiàn)代的管理者應(yīng)該學(xué)會管理“事項”，而非管理人。

為什么這么說呢？

我認為，人已經(jīng)被公司制度管理，人的行為不容易量化，管理人還會產(chǎn)生矛盾，效果不那么直接，而事情可以量化，有據(jù)可循。

前段時間，一位管理者跟我抱怨說，項目推不動。

他發(fā)現(xiàn)：一，一些同事工作態(tài)度不好，白天經(jīng)常摸魚（跑出去抽煙）二，每次問到別人進展情況，對方總埋怨需求沒說清楚，或者對方對目標(biāo)有自己的解釋，這導(dǎo)致項目進度經(jīng)常拖延。

他覺得，程序員經(jīng)常出去抽煙是工作態(tài)度問題。但公司員工手冊上，沒有規(guī)定不能在工作時間抽煙，也沒有明確抽煙的時間限制。

如果就問題去找程序員理論，可能會讓對方覺得不舒服，甚至覺得你在找茬，這樣只會使合作更加困難，程序員雖然不是靠靈感的職業(yè)，但，也需要靈活的思維和高度的理解能力。

人的思維一旦活躍起來，個性也會變得多樣化，有的程序員工作效率高，整天埋頭敲代碼；有的程序員白天效率低，晚上效率高，白天摸魚晚上加班。

你不能單看表面就判斷誰是好程序員，有些看起來不那么勤快的程序員，在攻克難題、接受新技術(shù)方面更加出色。

程序員多樣性很考驗項目經(jīng)理的管理方式，一味嚴(yán)格、寬松都不合適，所以，人不容易量化，難以量化的事情很難設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，沒有標(biāo)準(zhǔn)就很難管理，費時費力不說，還不一定有效。

而做項目不同，完全不用考慮別人干什么去了，只關(guān)注對方產(chǎn)出了什么、交付什么就夠了。

因此，應(yīng)該以工作成果為管理目標(biāo)，將管理重點放在“事情”上，而不是人上。明白這些，就能更清楚地認識到，某人的工作沒有做好，不怪對方，是項目負責(zé)人，對“事情”的拆解和量化不足。

03

那么，怎么管事？我的方法有六點：第一，帶工具。

什么是帶工具？

作為一個中層管理者（或者部門負責(zé)人），當(dāng)老板給你安排一個任務(wù)，第一件事不應(yīng)該是開會，而是找一個合適的協(xié)同管理工具。

市面上這類工具很多，比如企業(yè)微信、飛書多維表格、Tapd、禪道、PingCode等等。有的工具在處理大型項目上比較擅長，有的則更適合輕量級的場景。

你也許不信，4年前協(xié)同工具沒有流行，我做小型項目管理都用Excle表格搞定，現(xiàn)在工具做的相對自動化，一鍵可以@責(zé)任人，比原來好用多了。

不過，工具功能比較多，有時反而限制易用性。

昨天一位朋友還說，一款軟件光介紹手冊、模版都有一大堆，感覺學(xué)都學(xué)不完。有一個重要原則叫做“勿增實體”，我選擇工具原則是：圍繞某個目標(biāo)去選，如果工具不能快速上手，那我寧愿不用。

這讓我想起軟件行業(yè)的一個笑話：5個工程師一年能搞定的工作，10個工程師要兩年；這和凱文·凱利的觀點不謀而合：所有財物都需要維護和保養(yǎng)，最終你擁有的東西也會擁有你。所以，選擇時一定要慎重。

顯然，上戰(zhàn)場之前最好自備工具，別指望公司從上而下給你配備軟件系統(tǒng)，老板往往不懂執(zhí)行過程，也不知道哪個工具最適合部門使用。

第二步，收需求。剛開始沒工具，你可以用TODO list（代辦列表）記錄需求。比如：一場大會，領(lǐng)導(dǎo)說，打算什么時候辦，要請誰，預(yù)算共計多少錢等等。

需求收集是項目管理開頭，不要急著分配任務(wù)，要帶領(lǐng)團隊一起深入討論任務(wù)，這樣能準(zhǔn)確挖掘出所有相關(guān)需求。

這個過程中，我們可能用到問卷調(diào)查，進行一對一訪談，甚至要和領(lǐng)導(dǎo)再次溝通確認細節(jié)。

值得一提的是，需求收集并非一次性，今天任務(wù)完成后，明天根據(jù)今天產(chǎn)出的內(nèi)容，拉著大家一起開會，還能細化出更多東西來。

第三步，拆任務(wù)。怎么拆呢？

工作分解結(jié)構(gòu) (Work Breakdown Structure, WBS) 是一種將項目分解為更小、更易管理的方法。需求收集后，會形成幾個大任務(wù)，大任務(wù)要進一步拆分成許多小任務(wù)。

這種分解的方法像樹干分出許多枝條，我會在Excel表格中建立一個清單來管理小任務(wù)，按不同類型分好類。

記得，創(chuàng)建WBS時，把主要任務(wù)細分成次級任務(wù)，次級任務(wù)再細分，直到每個任務(wù)都夠小，能單獨分配、執(zhí)行和監(jiān)控，這一點很重要。

04

接下來，要把任務(wù)具體到「事效」，這是第四點。

所謂“事效”，是根據(jù)任務(wù)本身需要多少時間來完成的，而不是，看做這件事的“人”，他們工作多快。

比如：

營銷團隊要設(shè)計一張圖片，用來廣告投放，我們分析任務(wù)大小、難度后認為，完整這張圖的標(biāo)準(zhǔn)時間為2小時，這就是事效。

事效根據(jù)任務(wù)復(fù)雜難度，包括圖像的設(shè)計元素、品牌要求和技術(shù)細節(jié)，給出的標(biāo)準(zhǔn)答案，它可以精準(zhǔn)到0.5人/天，1人/天等。

很多項目管理者，會根據(jù)每個人的工作速度來分配任務(wù)，這就有問題了；他們會問設(shè)計師，“這個圖你一天能畫完嗎，或者半天夠嗎？”這樣做的話，人們往往會故意把時間往后拖，結(jié)果項目總是在最后一刻才趕完，連檢查的時間都沒有。

還有一點很重要，分配任務(wù)時，一定要指定誰來完成任務(wù)，一項工作讓兩個或更多的人來做，到頭來，大家可能都互相推諉，問題沒人解決。

每分配出去一個任務(wù)，都要和做任務(wù)的人明確一下，任務(wù)具體要達到什么目標(biāo)？要多長時間完成，然后，根據(jù)之前大家都同意的目標(biāo)，定期來檢查進度。

如果作為項目負責(zé)人不能逐一確認目標(biāo)，那項目進度會不明確，因為你不知道1天后，會做到什么程度，最后檢查時很容易無從下手。

05

把任務(wù)分配下去，要有「交付物」思維，這是第五點。

什么是交付物呢？

簡單說，任務(wù)完成后，你需要提交的具體成果?？赡苁且环菸臋n、一個報告、一張設(shè)計圖，或者是一個產(chǎn)品原型，具體要看你的任務(wù)是什么。

拿調(diào)研來說：

交付物可能包括，一份問卷、一些調(diào)研對象的信息、記錄下來的調(diào)研訪談內(nèi)容，還有最后的建議和結(jié)論分析；這些不僅是證明完成工作的證據(jù)，也是，給團隊提供真正有用的反饋。

我的經(jīng)驗是，細節(jié)做得足夠顆粒，效率會提高2-3倍。

所以，簡單來說就是：明確任務(wù)、評估每項任務(wù)需要的時間、指定責(zé)任人、設(shè)定具體的交付物。你還可以用5W2H的方法來幫評估這一切。

當(dāng)然，作為一名項目管理者，除管任務(wù)外，還要對整個項目進展負責(zé)，這就涉及到第六點：管總表。

總表，簡單說是一個大表格。里面會包括很多東西，比如表格樣式、任務(wù)依賴關(guān)系，排版、責(zé)任分配、項目組聯(lián)絡(luò)方式等。

核心幫助大家，一目了然地看到項目進行到哪個階段，還有哪些工作要完成，如此一來，就能更好地協(xié)同工作，推動項目向前發(fā)展，如果實在不會做，就在網(wǎng)上下載幾個多學(xué)學(xué)整體結(jié)構(gòu)。

總結(jié)

項目管理，并不復(fù)雜。

我建議你試著培養(yǎng)項目思維，而不僅只是一名管理者。狹義上來說，管理者不一定是最好的項目負責(zé)人；但一個優(yōu)秀的項目負責(zé)人，一定會成為優(yōu)秀的管理者。