產(chǎn)品三部曲：

1、主觀上想做什么

2、市場上需要什么

3、我們要做且做成什么樣子

一、產(chǎn)品思維的起點

最初接觸產(chǎn)品設(shè)計是在2013年，為了更好地參與學(xué)校各類比賽及項目，便自發(fā)組織了一個三人小團(tuán)隊，前前后后合作了多個項目，包括立項、研發(fā)、評審等環(huán)節(jié)。

由于學(xué)校資源限制，一般需要寫立項書，通過答辯方式來獲取資金和實驗室的支持，上升到公司層面對應(yīng)的是商業(yè)需求文檔BRD。

研發(fā)階段涉及項目管理、資源管理等一系列的事情，由于團(tuán)隊合作緊密、每個成員也能做到優(yōu)劣勢的互補(bǔ)，最終每個項目都取得了很不錯的成績。而工作以后發(fā)現(xiàn)同事水平參差不齊，配合度也弱化很多。

工作以來長期陷入到了底層執(zhí)行，忽略了上層建筑，剛轉(zhuǎn)型產(chǎn)品時也一度出現(xiàn)了困惑，產(chǎn)品崗位的價值是什么？設(shè)計下流程、畫畫原型圖、做做項目管理、造型設(shè)計、了解結(jié)構(gòu)材料嗎？

但這更像是一個技術(shù)崗位，并沒有實質(zhì)核心點在里面。

最近參與產(chǎn)品市場方面的討論，結(jié)合產(chǎn)品推廣方面所遇到問題，開始思考產(chǎn)品最初的市場定位是否正確、市場容量有多大、商業(yè)模式是什么，意識到對市場的深刻洞悉才應(yīng)該是產(chǎn)品經(jīng)理的核心價值。

否則耗費時間、人力、物力做出的產(chǎn)品賣不出去也是常有的事情，雖然產(chǎn)品本身很重要，但筆者認(rèn)為對市場的認(rèn)識以及敏銳度更為重要，將直接影響產(chǎn)品的全盤策略。

談到市場就有必要詳細(xì)了解下產(chǎn)品階段涉及到的三個重要文檔：商業(yè)需求文檔BRD、市場需求文檔MRD、產(chǎn)品需求文檔PRD。

BRD是“我們（主觀上）想做什么”；

MRD是“市場上（客觀）需要什么”；

PRD是“我們要做什么且做成什么樣子”。

市場部門的日常工作就是市場洞察，市場洞察首先是尋找細(xì)分市場，每個細(xì)分市場都應(yīng)該有一個分析報告MRD，收集市場數(shù)據(jù)，描述客戶的痛點，尋找進(jìn)入市場的機(jī)會點。

如果公司每年做戰(zhàn)略規(guī)劃的話，那么3-5年的中長期規(guī)劃和當(dāng)年的業(yè)務(wù)計劃就相當(dāng)于BRD。市場洞察做的細(xì)致周密，那么業(yè)務(wù)計劃就是數(shù)學(xué)題，比較靠譜；反之業(yè)務(wù)計劃就是哲學(xué)題。

業(yè)務(wù)計劃中是包含產(chǎn)品規(guī)劃的，產(chǎn)品規(guī)劃中的每一個路標(biāo)都會有PRD，所以PRD是產(chǎn)品立項的依據(jù)。

二、產(chǎn)品規(guī)劃

產(chǎn)品規(guī)劃包含五個要素：愿景、產(chǎn)品定位、產(chǎn)品主線、產(chǎn)品目標(biāo)、版本規(guī)劃。

1. 愿景

產(chǎn)品規(guī)劃首先要明確企業(yè)的愿景、使命、價值觀和發(fā)展戰(zhàn)略，愿景是指企業(yè)家對企業(yè)前景和發(fā)展方向的一個高度概括的描述，包含兩方面內(nèi)容：

（1）、企業(yè)核心理念：核心價值觀、核心目的；

（2）、對未來的展望：未來10年~30年的遠(yuǎn)大目標(biāo)和對目標(biāo)的生動描述。

有了企業(yè)愿景，團(tuán)隊就有了一個共同努力的目標(biāo)，才知道現(xiàn)在和未來該往哪個方向努力。

企業(yè)使命則表示為了實現(xiàn)企業(yè)愿景應(yīng)該擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任，也就是說，為了實現(xiàn)愿景目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)成為什么樣子，做什么事；企業(yè)使命反映了企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域和經(jīng)營思想，明確發(fā)展方向和核心業(yè)務(wù)，并為企業(yè)樹立形象。

2. 產(chǎn)品定位

在產(chǎn)品定位之前，先要完成目標(biāo)市場定位：即企業(yè)的目標(biāo)用戶群或目標(biāo)消費市場，有什么樣的核心需求。

產(chǎn)品定位則是企業(yè)用什么樣的產(chǎn)品產(chǎn)品來滿足目標(biāo)市場的核心需求，即產(chǎn)品的價值主張是什么，產(chǎn)品定位是將目標(biāo)市場定位產(chǎn)品化的過程。因此我們在做產(chǎn)品定位時，應(yīng)當(dāng)首先明確我的目標(biāo)用戶群體是誰，他們有什么樣的問題和核心需求。

1）如何確認(rèn)用戶需求？

用戶是一切產(chǎn)品的源頭，需要動態(tài)地、深入地、差異地認(rèn)知用戶訴求和用戶心理。

認(rèn)知用戶的基礎(chǔ)是用戶畫像，先通過對用戶的微觀描述獲取初步的認(rèn)知，然后從宏觀層面去觀察用戶群體有哪些共同特征，以及如何抽象化。通過用戶場景和用戶心智對用戶決策判斷進(jìn)行約束，找到用戶真實需求。

用戶延伸出來的問題是如何認(rèn)知用戶，以及如何為用戶創(chuàng)造價值。

我們要能夠知道哪些是用戶需要的、符合用戶預(yù)期的，哪些是用戶喜歡的、用戶討厭的，然后判斷如何提供真正有價值的功能或者服務(wù)。

2）用戶的認(rèn)知分兩個層面

第一個層面是微觀的：

這包括用戶畫像、用戶場景和用戶心智，我們要說得出來用戶是什么樣的人，性別、年齡、籍貫、文化程度、生活和工作狀況等。

基于這些基礎(chǔ)特征，再做進(jìn)一步推斷，他會遇到什么樣的場景，以及在這個場景下，他會如何考慮問題。

第二個層面是宏觀的：

需要對用戶群體進(jìn)行拆解分層，大多數(shù)產(chǎn)品都可以從各種不同維度區(qū)分用戶：對于社交產(chǎn)品來說，有流量用戶和付費用戶；對于電商產(chǎn)品來說，有喜愛游戲和二次元的宅男用戶，以及喜愛健身和運動 的男性用戶。

從產(chǎn)品的生命周期來看，用戶也是可以拆分的，同一個用戶會經(jīng)歷接觸產(chǎn)品、注冊產(chǎn)品、新手、老用戶、流失等不同的階段，在不同的階段，他們的產(chǎn)品需求和預(yù)期都是有天壤之別的。

當(dāng)我們能從不同的維度拆分出不同的用戶后，我們可以做一些基本的評判，例如，哪些用戶是我們的核心用戶，以及他們的需求是什么。

接下來，我們就可以有針對性地關(guān)注用戶價值。

3）用戶價值

用戶價值是用戶的主觀感受，是用戶認(rèn)為產(chǎn)品或服務(wù)能否解決問題的主觀想法。我們不僅要創(chuàng)造邏輯上能夠幫助用戶解決問題的產(chǎn)品和服務(wù)，還要確保用戶了解和認(rèn)可我們的產(chǎn)品和服務(wù)的價值。

從用戶視角看到的用戶價值，從產(chǎn)品設(shè)計的視角看，是不同的，這就引出了產(chǎn)品價值。

需要關(guān)注的第一個問題是，用戶價值的存在并不等于產(chǎn)品價值就存在，這可以用俞軍老師的價值公式來解釋：產(chǎn)品價值=（新價值－舊價值）－遷移成本。

另外，我們還要考慮個體價值與產(chǎn)品群體價值的關(guān)系，我經(jīng)常使用這個公式：產(chǎn)品價值=平均創(chuàng)造的用戶價值×覆蓋的用戶量。

4）用戶體驗

在實現(xiàn)用戶價值的過程中，我們要關(guān)注用戶體驗，用戶體驗并非只是炫酷的視覺效果，而是讓用戶使用體驗的整體感受更好。

用戶體驗最重要的事情在于做出分層，區(qū)分哪些是可用性、哪些是易用性，哪些又是用戶的穩(wěn)定性訴求。對用戶不同程度的體驗需求，我們要區(qū)分滿足，而不是“事無巨細(xì)地進(jìn)行極致體驗”。

超預(yù)期體驗并非互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品必不可少的構(gòu)成部分，要在具體情況下判斷是否需要。

產(chǎn)品定位這一步至關(guān)重要，因為后面的產(chǎn)品規(guī)劃和產(chǎn)品設(shè)計都是根據(jù)定位展開的。

這意味著我們要找準(zhǔn)用戶最痛的點，最強(qiáng)烈的需求，并且產(chǎn)品可以真實的解決用戶痛點，最好的情況用戶愿意為產(chǎn)品的核心價值去消費。

如何衡量產(chǎn)品定位是否有發(fā)展前景：

用戶有很強(qiáng)烈的需求，產(chǎn)品可以真實的解決用戶的痛點；

產(chǎn)品的業(yè)務(wù)規(guī)?？梢猿砷L到很大的體量，需要做好市場預(yù)估：市場規(guī)模預(yù)估的好處在于其能幫助我們提前判斷商業(yè)價值的大小，以及用戶增長的空間。

TSM價值預(yù)估法：

要想知道一個市場的規(guī)模大小，需要對TAM、SAM、TM的價值進(jìn)行判斷：

總有效市場（Total Availble Market,TAM）：即潛在市場規(guī)模，指一款產(chǎn)品潛在可達(dá)到的全部市場的總和；

可服務(wù)市場（Served Available Market ,SAM）：一款產(chǎn)品可以覆蓋的人群和地區(qū)，即你的渠道可到達(dá)的市場；

目標(biāo)市場（Target market,TM）：即一款產(chǎn)品實際可以服務(wù)到的市場范圍，其會受到價格、功能、競品、行業(yè)發(fā)展、用戶細(xì)分等的影響；

TAM、SAM、TM是衡量市場規(guī)模大小的重要指標(biāo)，三者之間形成一個重疊的圓圈關(guān)系：TAM＞SAM＞TM。

產(chǎn)品有很好的預(yù)期資本回報，投入資源能得到很好的盈利，為公司帶來商業(yè)價值；產(chǎn)品經(jīng)得起時間的考驗，可以持續(xù)的為用戶，為公司提供價值。

3. 產(chǎn)品主線（RoadMap）

產(chǎn)品主線要根據(jù)愿景和產(chǎn)品定位去劃分產(chǎn)品階段，確定每個階段的時間范圍、目標(biāo)和里程碑計劃，以及每個階段的策略。

劃分產(chǎn)品階段：先確定每個階段的目標(biāo)是什么，再根據(jù)階段目標(biāo)為產(chǎn)品確定里程碑計劃，里程碑是為了實現(xiàn)目標(biāo)需要完成的活動和事情。

每個階段的產(chǎn)品策略：產(chǎn)品在不同階段有不同的目標(biāo)，因此也會有不同的策略。策略是為了實現(xiàn)目標(biāo)制定的行動方針，簡單來說，就是我們應(yīng)該怎么做、用什么計策去實現(xiàn)目標(biāo)，產(chǎn)品經(jīng)理需要熟悉產(chǎn)品策略。

產(chǎn)品的整個生命周期：

產(chǎn)品引入期會用MVP策略：最小型可行產(chǎn)品快速驗證市場，獲取初期用戶；

產(chǎn)品成長期需要快速擴(kuò)張，獲取大量用戶，提升活躍和留存率，這個階段會有很多增長型策略，同時也會考慮防御性策略，讓自己的弱勢最小化并努力避免風(fēng)險；

產(chǎn)品成熟期需要獲取營收，會有很多商業(yè)性的策略，同時也會開始多元化經(jīng)營，努力讓優(yōu)勢最大化，減少風(fēng)險消除威脅因素；

產(chǎn)品衰退期有幾種不同的對策：可以最后促進(jìn)用戶消費獲取一波營收，也可以設(shè)法延長產(chǎn)品生命周期，如增加產(chǎn)品用途，帶來新的價值。還可以在適當(dāng)時機(jī)果斷地淘汰老產(chǎn)品，發(fā)展新產(chǎn)品，實現(xiàn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代。

4. 產(chǎn)品目標(biāo)

在規(guī)劃產(chǎn)品主線時，我們需要同步制定產(chǎn)品目標(biāo)，這個環(huán)節(jié)的步驟如下：首先明確產(chǎn)品要達(dá)成的長遠(yuǎn)的、宏大的目標(biāo)，再確定產(chǎn)品每個階段的階段目標(biāo)。將階段目標(biāo)拆分為更細(xì)的細(xì)分目標(biāo)，即小一點的可量化目標(biāo)，首先要達(dá)到的。

當(dāng)前狀況：與細(xì)分目標(biāo)狀況相比，當(dāng)前狀況是什么。

行動：為了實現(xiàn)目標(biāo)要采取的一系列行動，要以所處產(chǎn)品階段的產(chǎn)品策略為指導(dǎo)。

我們在確定產(chǎn)品目標(biāo)時，需要遵從SMART原則：即目標(biāo)是具體的、可衡量（量化）的、可達(dá)到的、與其他目標(biāo)具有相關(guān)性的、以及有明確的截止期限的。

另外，我們還要多維度的去考慮：

產(chǎn)品目標(biāo)：注冊量、活躍用戶數(shù)、用戶粘性、功能完善度等；

收入目標(biāo)：要實現(xiàn)多少的營收；

市場份額目標(biāo)：要市場占有率要達(dá)到多少等等。

需要注意的是，產(chǎn)品目標(biāo)和產(chǎn)品主線是同步進(jìn)行的。劃分產(chǎn)品階段的時候要確定目標(biāo)、里程碑計劃、策略，也要確定細(xì)分目標(biāo)和要采取的一系列行動。

把產(chǎn)品主線和產(chǎn)品目標(biāo)的規(guī)劃過程結(jié)合起來，就是產(chǎn)品戰(zhàn)略，產(chǎn)品戰(zhàn)略是對產(chǎn)品進(jìn)行的全局的計劃和策略。

5. 版本規(guī)劃

版本規(guī)劃是針對產(chǎn)品主線在各個階段中的目標(biāo)所做的產(chǎn)品功能規(guī)劃。

版本規(guī)劃在時間線上其實是和產(chǎn)品整體方案設(shè)計并行的，需要先經(jīng)過管理需求，進(jìn)行需求分析，優(yōu)先級排序，然后再規(guī)劃版本功能。

如何確定版本規(guī)劃的內(nèi)容：

需求匯總分析：根據(jù)現(xiàn)有收集到的需求進(jìn)行分類整理、優(yōu)先級排序，規(guī)劃接下幾個版本要做的事情；

進(jìn)行周期性的數(shù)據(jù)分析：對產(chǎn)品線上的數(shù)據(jù)情況進(jìn)行分析總結(jié)，依托數(shù)據(jù)規(guī)劃接下來要做的事情；

根據(jù)高層領(lǐng)導(dǎo)分解下的戰(zhàn)略和目標(biāo)規(guī)劃要做的產(chǎn)品功能。

如何做版本規(guī)劃：

版本目的：此次版本要滿足什么需求？可以解決什么問題？有什么用戶價值或業(yè)務(wù)價值？

版本范圍：此次版本需求涉及到哪些產(chǎn)品端和模塊？要做什么功能？

確定版本時間周期和交付時間節(jié)點。

三、兩種企業(yè)組織架構(gòu)

BRD是業(yè)務(wù)的頂層設(shè)計，MRD為BRD提供數(shù)據(jù)支撐，PRD是BRD中規(guī)劃的一個環(huán)節(jié)的展開結(jié)果。

而談商業(yè)需求文檔BRD，則需要先了解下公司的組織架構(gòu)：

1. 按照產(chǎn)品線劃分部門

對于要開發(fā)的產(chǎn)品，部門有自己的PD、開發(fā)與測試等，要做哪些需求，完全可以在產(chǎn)品經(jīng)理的層面上做決定。

筆者上一家公司就屬于典型的按職能劃分團(tuán)隊，是集團(tuán)公司附屬的一家企業(yè)，集市場、產(chǎn)品、研發(fā)、銷售為一體，集中資源主攻智能門鎖產(chǎn)品，自負(fù)盈虧。

按產(chǎn)品線劃分的部門對產(chǎn)品本身是有利的，產(chǎn)品經(jīng)理（CEO）可以按照自己的想法做，資源有保證，產(chǎn)品規(guī)劃不會被動改變，總體效率較高，可以主打精品，該架構(gòu)模式針對消費類更有效。

2. 按職能劃分團(tuán)隊

企業(yè)有統(tǒng)一的產(chǎn)品運營中心（PD和運營）、研發(fā)中心（所有開發(fā)工程師）、質(zhì)控中心（所有測試工程師），資源統(tǒng)一調(diào)配，導(dǎo)致各個產(chǎn)品線都想獲得更多的開發(fā)與測試資源。

然而資源總是嚴(yán)重不足的，所以最終決定做哪些產(chǎn)品，就必須要上升到企業(yè)高層來決定，而決策依據(jù)就是各個產(chǎn)品經(jīng)理的PK及對各自產(chǎn)品BRD（Business Requirement Document）的描述。

產(chǎn)品經(jīng)理需要盡力說明要做產(chǎn)品的商業(yè)價值，這樣才能搶到各種資源，在PK之前，很可能全公司的資源需求已經(jīng)是現(xiàn)有資源的好幾倍，一般以“人/日”來簡單估算衡量。

筆者當(dāng)前公司就屬于該種類型的團(tuán)隊，職能部門對全公司的資源共享，確保所有資源都用在對公司最有意義的產(chǎn)品上，理想狀態(tài)下能把資源戰(zhàn)爭的鯰魚效應(yīng)從產(chǎn)品內(nèi)部擴(kuò)大到公司層面，使PD和產(chǎn)品經(jīng)理們更抓狂的去為產(chǎn)品的發(fā)展而苦苦思索。

問題是企業(yè)很可能把主要資源向已經(jīng)產(chǎn)生商業(yè)價值或短期可產(chǎn)生商業(yè)價值的產(chǎn)品上傾斜，導(dǎo)致戰(zhàn)略規(guī)劃上的不足，該種組織架構(gòu)比較適合行業(yè)類產(chǎn)品的打法。

四、產(chǎn)品戰(zhàn)略之BRD

回歸正題，什么是BRD呢？BRD主要包含：項目概述、項目背景、商業(yè)價值分析（利潤）、功能需求描述、其它需求、資源評估（成本）、風(fēng)險和對策、性價比等。

1. BRD的定義

基于商業(yè)目標(biāo)或價值所描述的產(chǎn)品需求內(nèi)容文檔，用于產(chǎn)品在投入研發(fā)之前，企業(yè)高層作為決策評估的重要依據(jù)，針對全新產(chǎn)品或未來發(fā)展有潛力的產(chǎn)品。

2. 針對人群

BRD主要給產(chǎn)品、運營、研發(fā)、財務(wù)、老板等管理層人看的，主要是決定是否要開始某個產(chǎn)品。

BRD主要為了說服管理層給你的項目投資資源、人力、物力、所以寫商業(yè)需求文檔更像是寫一個商業(yè)計劃書，不同的是商業(yè)計劃書是給資方看的，而你的商業(yè)需求文檔是給你的管理層看的。

3. 具體的內(nèi)容分為以下幾個方面：

產(chǎn)品介紹：用一句話來清晰的定義你的產(chǎn)品；

產(chǎn)品的商業(yè)模式：如果項目值得做，那項目如何賺錢——可能是廣告、可能是會員等級、可能是網(wǎng)上商城、可能是通過游戲；

產(chǎn)品市場分析：宏觀的行業(yè)趨勢、微觀市場分析等；

競爭對手分析：競爭對手有哪些，我們該如何和他們競爭；

團(tuán)隊：需要哪些開發(fā)人員，需要哪些產(chǎn)品人員，需要哪些設(shè)計人員、需要哪些運營人員，這些人員的人力成本是多少，都需要列出來；

產(chǎn)品路線圖：產(chǎn)品路線圖也叫做roadmap，如何做版本規(guī)劃，每一個版本的大概功能模塊有哪些，每個版本的時間安排等；

財務(wù)計劃：收入的來源和渠道有哪些，如何才能達(dá)到收支平衡，產(chǎn)品的收益增長率是怎樣的。

五、產(chǎn)品戰(zhàn)術(shù)之MRD

1. MRD的定義

描述什么樣的功能和特點的產(chǎn)品（包含產(chǎn)品版本）可以在市場上取得成功，針對新功能或上線新產(chǎn)品。

2. 針對人群

MRD主要是給產(chǎn)品、運營、研發(fā)等項目組人員看的，在大家一致認(rèn)可需求成立的時候，來商量該怎么做、如何做、什么時間做，側(cè)重點主要在以下幾個方面：

目標(biāo)市場分析：包含目標(biāo)市場、市場規(guī)模、市場特征、發(fā)展趨勢等；

目標(biāo)用戶分析：用戶分析、用戶畫像、使用場景、用戶動機(jī)總結(jié)；

競品分析：競品分析對象、競品商業(yè)模式、競品目標(biāo)用戶、競品運營/推廣/營銷策略、技術(shù)分析、競品市場份額；

產(chǎn)品需求概況：產(chǎn)品定位、產(chǎn)品核心目標(biāo)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品路線圖、產(chǎn)品功能性需求、非功能型需求。

六、產(chǎn)品戰(zhàn)役之PRD

1. PRD的定義

產(chǎn)品項目由“概念化”階段進(jìn)入“圖紙化”階段的最主要的一個文檔，其作用就是“對MRD中的內(nèi)容進(jìn)行指標(biāo)化和技術(shù)化”。

這個文檔的質(zhì)量好壞直接影響產(chǎn)品能否順利的實施完成，針對功能改善、產(chǎn)品的細(xì)節(jié)說明。

2. 針對人群

PRD主要是給項目經(jīng)理、交互設(shè)計師、ui設(shè)計師、開發(fā)團(tuán)隊、測試工程師、運營等人員查看，是非常具體的產(chǎn)品設(shè)計方案。開發(fā)可以根據(jù)PRD獲知整個產(chǎn)品的邏輯、測試可以根據(jù)PRD建用例：

項目經(jīng)理可以根據(jù)PRD拆分工作包，并分配開發(fā)人員；

交互設(shè)計師可以通過PRD來設(shè)計交互細(xì)節(jié)；

PRD是項目啟動之前，必須要通過評審確定的最重要文檔。

側(cè)重點主要在以下幾個方面：

文檔產(chǎn)品名稱版本歷史目錄文檔介紹：主要介紹文檔的目的、文檔面向的主要用戶，讀者對象、參考文獻(xiàn)、術(shù)語與縮寫解釋等。

產(chǎn)品概述：從大的方向，講講項目的相關(guān)背景，有什么目標(biāo)、有沒有競品對象？階段性計劃是什么，傳遞做這個需求的目的是什么？要達(dá)到什么樣的目標(biāo)？讓項目開發(fā)人員對你的項目背景有了解，程序員知道的越多，做起項目來越有方向性；

產(chǎn)品需求：功能清單，feature list；

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)圖：也稱作腦圖，用xmind或者mindmanger來畫；

全局功能說明：UI設(shè)計會出一個UI設(shè)計規(guī)范，當(dāng)然我們做產(chǎn)品的也會對產(chǎn)品中經(jīng)常用到的一些公共情況做一些說明，可以作為一個全局說明；

產(chǎn)品詳細(xì)功能說明：一般用用例表來進(jìn)行說明，以登錄注冊模塊為例，有流程圖的話，先把任務(wù)流程圖畫出來，然后是用例表。用例表包含簡要說明、行為者、前置條件、后置條件、功能說明、備注；

功能說明一定要排版簡潔、層次清晰，功能說明無遺漏。非功能性需求（非功能性需求主要包含性能需求、適配需求、環(huán)境需求、統(tǒng)計需求、預(yù)留接口等）；

相關(guān)文檔（如果一個項目分解成多個團(tuán)隊，多個需求文檔協(xié)同合作，比如數(shù)據(jù)埋點文檔）；

上線需求：設(shè)計什么時候完成、什么時候測試、具體的上線時間、具體的流程需求等。

七、總結(jié)

BRD——MRD——PRD是一個從高到底的逐層遞進(jìn)的關(guān)系。

BRD從戰(zhàn)略高度告訴我們做什么產(chǎn)品；

MRD從戰(zhàn)術(shù)的角度告訴我們怎么做；

PRD非常細(xì)化的告訴我們做成什么樣。

BRD決定了產(chǎn)品的商業(yè)價值，PRD決定了項目質(zhì)量水平，MRD在中間起到一個承上啟下的作用，質(zhì)量好壞直接影響到產(chǎn)品項目的開展，并直接影響到公司產(chǎn)品戰(zhàn)略意圖的實現(xiàn)。

PRD、BRD和MRD，一起被認(rèn)為是從市場到產(chǎn)品需要建立的文檔規(guī)范。

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