2024 年 9 月 23 日，名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國富做出了一個震驚零售業(yè)的決定 —— 旗下全資子公司廣東駿才國際商貿(mào)有限公司以 62.7 億元收購永輝超市 29.4% 股權(quán)，成為這家陷入困境的商超巨頭的第一大股東。

彼時的永輝正經(jīng)歷成立以來最艱難的下坡路，連續(xù)四年虧損累計達(dá) 95 億元，無奈之下只能將希望寄托在 "胖改" 這一被視作商超行業(yè)轉(zhuǎn)型靈丹妙藥的改革上。面對外界的質(zhì)疑，葉國富自信地說出那句經(jīng)典名言："大家都看不懂就對了，如果都看得懂我就沒有機會了。"

2025 年 3 月 17 日，永輝超市召開臨時股東大會，確立了以葉國富為首的新管理團隊和戰(zhàn)略方向：2025 年計劃關(guān)閉 250-350 家虧損門店，調(diào)改 200 家存量店，目標(biāo)在 2026 年前完成全部門店調(diào)整。然而，這場被業(yè)內(nèi)稱為 "賭命式" 拯救的豪賭，在 2025 年上半年財報披露后，其代價已逐漸顯現(xiàn)。

01永輝超市的轉(zhuǎn)型陣痛：營收下滑與持續(xù)虧損

2025 年上半年，永輝超市交出了一份喜憂參半的成績單。財報數(shù)據(jù)顯示，公司實現(xiàn)營業(yè)收入 299.48 億元，同比下降 20.73%；歸母凈利潤虧損 2.41 億元，而上年同期為盈利 2.75 億元；扣非凈虧損更是達(dá)到 8.02 億元，上年同期則盈利 2986 萬元。這一數(shù)據(jù)意味著永輝不僅未能扭轉(zhuǎn)連續(xù)四年的虧損局面，反而在葉國富主導(dǎo)的轉(zhuǎn)型過程中陷入了更深的經(jīng)營困境。

永輝超市在財報中解釋稱，營收下滑主要是由于公司 2024 年下半年開啟整體戰(zhàn)略與經(jīng)營的深度轉(zhuǎn)型工作，關(guān)閉長期經(jīng)營虧損門店以及門店調(diào)改期歇業(yè)等因素所致。截至 2025 年 6 月 30 日，永輝已開業(yè)門店合計 552 家，較 2024 年末凈減少 223 家，較高峰期減少將近一半。這意味著在短短半年時間里，永輝已經(jīng)關(guān)閉了 223 家門店，接近全年計劃關(guān)閉 250-350 家門店的目標(biāo)下限，關(guān)店速度遠(yuǎn)超預(yù)期。

與此同時，永輝的門店調(diào)改進(jìn)展相對滯后。截至 2025 年 7 月 31 日，公司已完成 148 家門店調(diào)改，占總門店數(shù)的 29%，距離全年調(diào)改 200 家的目標(biāo)還有一定差距。盡管永輝方面表示，"2024 年調(diào)改門店的營業(yè)收入、客流均實現(xiàn)了大幅增長，公司已在門店布局、商品、人員等多方面達(dá)到了較高的標(biāo)準(zhǔn)化水平，已經(jīng)具備了門店調(diào)改規(guī)?；瘡?fù)制能力"，但從整體財務(wù)數(shù)據(jù)來看，調(diào)改門店帶來的增長未能抵消大規(guī)模關(guān)店造成的損失。

虧損擴大的原因主要來自兩個方面：一方面是整體銷售規(guī)模的減少，另一方面是公司商品供應(yīng)鏈改革短期內(nèi)承受的毛利下降壓力，以及上半年關(guān)閉 227 家虧損門店產(chǎn)生的租賃賠償、人員賠償、商品出清和資產(chǎn)報廢等成本費用。

永輝超市副總裁、全國調(diào)改項目負(fù)責(zé)人王守誠曾表示，已完成改造的門店日均客流均有所提升，調(diào)改滿 3 個月的店基本可以盈利，運營較好的門店銷售額實現(xiàn)了翻番。但這些局部亮點顯然未能改變公司整體的虧損態(tài)勢。

值得注意的是，永輝在門店調(diào)改上的投入遠(yuǎn)超預(yù)期。公告顯示，公司對門店升級改造項目的總投資為 55.97 億元，按 298 家門店計算，單店 "胖改" 計劃投資約 1879 萬元，是當(dāng)前實際單店調(diào)改投入（500 萬元至 800 萬元）的 3 倍多。如此巨大的資金投入無疑加劇了公司的財務(wù)壓力，也使得永輝不得不通過定增募資 39.92 億元來緩解資金緊張局面，其中 4.7 億元專門用于補充流動資金或償還銀行貸款。

02"胖改" 困境：形似神不似的表面功夫

葉國富入主永輝后，堅定不移地推行以 "胖東來模式" 為核心的 "胖改" 戰(zhàn)略。在 2025 年半年報中，永輝明確表示 "堅定胖東來模式和品質(zhì)零售的戰(zhàn)略方向始終不變"。然而，從實際執(zhí)行情況來看，永輝的 "胖改" 更多停留在表面模仿階段，未能真正領(lǐng)悟和踐行胖東來模式的核心精髓。

從商品結(jié)構(gòu)調(diào)整來看，永輝超市試圖推進(jìn)商品結(jié)構(gòu)差異化，提高進(jìn)口品牌占比，大幅提升現(xiàn)制商品占比，在保證食品安全的同時，滿足消費者的多元化需求。公司計劃 2025 年上架 60 款自有品牌新品，并孵化 10 個年銷過億的 "超級大單品"，提高自有品牌銷售額占比。這一思路與胖東來注重商品品質(zhì)和差異化的理念看似一致，但在執(zhí)行層面卻遇到了諸多問題。

據(jù)《財經(jīng)天下》報道，為提高永輝超市的毛利率，名創(chuàng)優(yōu)品團隊曾將調(diào)改店商品與胖東來商品的重合度從最初要求的 80%、90% 降低，這一調(diào)整導(dǎo)致了兩個團隊的激烈沖突。直到 2025 年 5 月底，永輝超市調(diào)改店商品與胖東來商品的重合度才重新恢復(fù)到 80% 及以上。這種反復(fù)不僅影響了商品結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性，也反映出名創(chuàng)優(yōu)品團隊在毛利率壓力下對 "胖改" 理念的搖擺。

更深層次的問題出現(xiàn)在供應(yīng)鏈改革上。葉國富提出的 "裸價直采" 模式，旨在跳過中間商，直接向產(chǎn)地或工廠采購商品，從而降低采購成本并提升商品性價比。然而，這一模式在永輝的推行過程中遭遇了嚴(yán)重挫折。

正如業(yè)內(nèi)人士所指出的，"沒有連接好整個鏈路，跟品牌達(dá)成共識，就貿(mào)然砍掉經(jīng)銷商，中間貨品斷檔了，缺貨率明顯增高"。這一問題暴露出永輝在供應(yīng)鏈整合能力上的不足，以及名創(chuàng)優(yōu)品團隊對商超供應(yīng)鏈復(fù)雜性的認(rèn)知欠缺。

在服務(wù)和員工管理方面，永輝的 "胖改" 同樣顯得形似神不似。

胖東來以高薪資、高福利和對員工的極致關(guān)懷著稱，其員工月均工資達(dá) 9886 元，這一數(shù)字遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平。相比之下，雖然永輝超市一些調(diào)改店員工薪資有所上漲，但漲幅有限，且受限于公司整體財務(wù)壓力，難以全面推廣。更重要的是，有員工反映 "工資雖然上漲了，但因為考核嚴(yán)格，會扣款、罰款等，最終沒有高太多"。這種只學(xué)表面形式、不悟核心精神的做法，使得永輝難以真正建立起胖東來式的服務(wù)文化和員工忠誠度。

葉國富曾在供應(yīng)鏈大會上坦言："永輝的采購體系像穿著棉襖游泳，既笨重又低效。" 這番話點出了永輝供應(yīng)鏈的積弊，但改革過程中卻未能找到有效的解決方案。名創(chuàng)優(yōu)品團隊帶來的快消品思維與永輝原有商超模式之間的碰撞，導(dǎo)致了諸多水土不服的現(xiàn)象。正如一位業(yè)內(nèi)人士所說："名創(chuàng)優(yōu)品是自有品牌，毛利率達(dá)到 50%、60% 是合理的，但永輝目前不是從原廠家進(jìn)貨"，這種商業(yè)模式的本質(zhì)差異使得簡單復(fù)制名創(chuàng)優(yōu)品經(jīng)驗的做法難以奏效。

盡管部分調(diào)改門店取得了顯著成效，如北京石景山喜隆多店、福州奧體店等銷售額增長 6 倍以上，截至 2025 年第一季度，41 家調(diào)改滿三個月的 "穩(wěn)態(tài)門店" 累計實現(xiàn)利潤 7472 萬元，單店月均盈利超 60.75 萬元，但這些成功案例未能在全公司范圍內(nèi)復(fù)制。

究其原因，正是在于 "胖改" 未能觸及企業(yè)文化和管理理念的深層變革，僅僅停留在門店裝修、商品陳列等表面層次。

03文化沖突與團隊動蕩：轉(zhuǎn)型路上的隱形障礙

葉國富主導(dǎo)的永輝轉(zhuǎn)型，不僅面臨著業(yè)務(wù)模式調(diào)整的挑戰(zhàn)，更遭遇了深層次的文化沖突和團隊動蕩，這些隱形障礙成為制約永輝成功轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵因素。

名創(chuàng)優(yōu)品團隊與永輝原有團隊之間的理念碰撞幾乎從一開始就存在。在 "中國超市周" 活動中，胖東來創(chuàng)始人于東來曾打斷永輝高管發(fā)言，質(zhì)問鄭州信萬店 "月賺 200 萬元為何不漲工資"，強調(diào)企業(yè)應(yīng)優(yōu)先保障員工利益而非追求高利潤。這一質(zhì)問不僅直指永輝在員工關(guān)懷上的不足，也折射出兩種截然不同的經(jīng)營理念的沖突：葉國富團隊追求的高毛利率目標(biāo)與胖東來倡導(dǎo)的員工優(yōu)先理念之間的矛盾。

這種理念沖突在日常運營中表現(xiàn)為激烈的管理分歧。

最大的分歧點在于名創(chuàng)優(yōu)品團隊設(shè)定的高毛利率 KPI，這與永輝原有供應(yīng)鏈體系存在根本矛盾。一位業(yè)內(nèi)人士透露，"毛利率這個巨大分歧導(dǎo)致某商行負(fù)責(zé)人早上還在工作群據(jù)理力爭，下午就退群了"。這種激烈的沖突不僅影響了團隊協(xié)作，也使得 "胖改" 戰(zhàn)略在執(zhí)行過程中大打折扣。

更嚴(yán)重的問題是組織結(jié)構(gòu)調(diào)整引發(fā)的團隊動蕩。

2025 年 2 月以來，永輝超市將 26 個省區(qū)供應(yīng)鏈整合為 5 個支持中心，隨之而來的是大規(guī)模的人員調(diào)整。以原某省供應(yīng)鏈人員健坤為例，其崗位被取消后，既未被納入新定崗員工名單，也未得到滿意的解決方案：公司只愿意按低于福州當(dāng)?shù)厮降纳鐣毠て骄べY進(jìn)行賠償，且拒絕返還之前扣除的 12 個月績效。這種處理方式不僅傷害了老員工感情，也反映出新管理團隊在人員整合上的簡單粗暴。

團隊動蕩的背后是更深層次的權(quán)力博弈。

2025 年 3 月 17 日永輝超市召開的臨時股東大會上，創(chuàng)始人張軒松支持葉國富擔(dān)任改革領(lǐng)導(dǎo)小組組長，而其兄長、永輝另一創(chuàng)始人張軒寧則針對原首席執(zhí)行官李松峰未入選 CEO 投了反對票。這一細(xì)節(jié)被外界解讀為各方勢力之間的暗潮涌動，也暗示著葉國富在永輝內(nèi)部的權(quán)威并未完全確立。

有永輝前員工透露，"永輝內(nèi)部流傳出一種聲音，名創(chuàng)優(yōu)品眼下對永輝超市的一系列動作，是張軒松兄弟倆跟葉國富商量好的"，即 "眼不見為凈，交給葉國富來動刀"。這種說法雖然未經(jīng)證實，但也反映出永輝創(chuàng)始人團隊與新管理團隊之間復(fù)雜而微妙的關(guān)系。

更值得玩味的是，于東來在永輝超市全球供應(yīng)商大會上曾表示："他認(rèn)識張氏兄弟十幾年，然后通過他們剛剛認(rèn)識葉國富，如果早跟他認(rèn)識，會勸他不要做這一行。" 這番話不僅透露出行業(yè)前輩對這場收購的擔(dān)憂，也暗示了永輝轉(zhuǎn)型面臨的巨大挑戰(zhàn)。

文化沖突和團隊動蕩帶來的直接后果是改革推進(jìn)的艱難和不確定性。

一方面，名創(chuàng)優(yōu)品團隊作為 "外來者"，對永輝的歷史積淀和文化基因缺乏足夠認(rèn)知；另一方面，原有團隊對新管理模式存在抵觸情緒，難以真正認(rèn)同和執(zhí)行新戰(zhàn)略。這種雙向的隔閡使得 "胖改" 在推行過程中變形走樣，也使得葉國富想要將名創(chuàng)優(yōu)品的成功經(jīng)驗復(fù)制到永輝的嘗試遭遇重重阻力。

正如一位業(yè)內(nèi)人士所言："葉國富派過來的名創(chuàng)優(yōu)品團隊，對零售行業(yè)得有敬畏之心才行。"

零售行業(yè)的復(fù)雜性和永輝作為老牌商超的歷史慣性，都使得轉(zhuǎn)型不可能一蹴而就。文化的融合和團隊的穩(wěn)定，遠(yuǎn)比門店調(diào)改和商品調(diào)整更為重要，也更為艱難，這恰恰是葉國富在豪賭之初可能低估的挑戰(zhàn)。

04名創(chuàng)優(yōu)品的代價：財務(wù)壓力與戰(zhàn)略風(fēng)險

葉國富的豪賭不僅讓永輝超市經(jīng)歷著轉(zhuǎn)型陣痛，也讓投資方名創(chuàng)優(yōu)品付出了實實在在的代價。2025 年上半年財報顯示，名創(chuàng)優(yōu)品自身經(jīng)營雖有改善，但對永輝的投資已開始對其財務(wù)表現(xiàn)產(chǎn)生負(fù)面影響。

根據(jù)財報數(shù)據(jù)，名創(chuàng)優(yōu)品 2025 年上半年實現(xiàn)營業(yè)收入 93.93 億元，稅后利潤 9.06 億元。從表面上看，這一業(yè)績表現(xiàn)尚可，但深入分析不難發(fā)現(xiàn)，對永輝的投資已成為名創(chuàng)優(yōu)品利潤表上的一個負(fù)擔(dān)。2025 年第二季度，來自永輝的虧損分?jǐn)偸状纬霈F(xiàn)在名創(chuàng)優(yōu)品報表上，金額達(dá) 1.19 億元，其中絕大部分是 29.4% 持股比例折算的凈虧損。這筆虧損雖然在非國際財務(wù)報告準(zhǔn)則中被剔除，但仍反映出投資永輝對名創(chuàng)優(yōu)品整體盈利能力的拖累。

除了直接的虧損分?jǐn)?，名?chuàng)優(yōu)品還需承擔(dān)與收購相關(guān)的費用攤銷。財報顯示，2025 年第二季度費用中約 500 萬元來自收購評估相關(guān)的費用，這部分?jǐn)備N費用預(yù)計在 2025 年每個季度都將保持在 500 萬元左右。雖然絕對金額不大，但這種持續(xù)性支出無疑會增加名創(chuàng)優(yōu)品的費用壓力。

從資產(chǎn)負(fù)債情況來看，名創(chuàng)優(yōu)品的負(fù)債規(guī)模在收購永輝后顯著增加。截至 2024 年 12 月末，名創(chuàng)優(yōu)品負(fù)債合計為 77.65 億元，而到 2025 年 6 月末，這一數(shù)字已增至 157.49 億元，短短半年內(nèi)負(fù)債規(guī)模翻倍。這一變化雖然不能完全歸因于對永輝的投資，但無疑與這場耗資 62.7 億元的收購有著密切關(guān)系。負(fù)債規(guī)模的急劇擴大不僅增加了名創(chuàng)優(yōu)品的財務(wù)風(fēng)險，也可能影響其未來的融資能力和發(fā)展靈活性。

市場對這場收購的反應(yīng)也并不樂觀。截至 2025 年 9 月 4 日，名創(chuàng)優(yōu)品港股較前一日下跌 4.04%。股價表現(xiàn)不僅反映出投資者對名創(chuàng)優(yōu)品整體業(yè)績的看法，也包含了對其投資永輝前景的擔(dān)憂。畢竟，62.7 億元的投資對于任何企業(yè)而言都不是小數(shù)目，其回報前景自然受到市場密切關(guān)注。

更深遠(yuǎn)的代價在于戰(zhàn)略層面的風(fēng)險。名創(chuàng)優(yōu)品將大量資金和管理資源投入永輝這一傳統(tǒng)商超領(lǐng)域，可能會分散其在核心業(yè)務(wù)上的專注度。雖然葉國富可能希望通過整合永輝和名創(chuàng)優(yōu)品的資源實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，但從目前情況來看，這種協(xié)同效應(yīng)尚未顯現(xiàn)，反而出現(xiàn)了管理精力分散的跡象。

名創(chuàng)優(yōu)品內(nèi)部也承認(rèn)，永輝尚在經(jīng)歷改革陣痛。這種陣痛不僅體現(xiàn)在永輝的財務(wù)數(shù)據(jù)上，也反映在名創(chuàng)優(yōu)品需要持續(xù)投入資源支持永輝轉(zhuǎn)型的現(xiàn)實中。永輝 2025 年 8 月公布的定增預(yù)案顯示，公司擬募集最高 39.92 億元用于門店升級改造、物流倉儲升級改造等項目。作為第一大股東，名創(chuàng)優(yōu)品可能需要繼續(xù)投入資金支持永輝的轉(zhuǎn)型，這將進(jìn)一步增加其資金壓力。

從機會成本的角度來看，投資永輝也可能讓名創(chuàng)優(yōu)品錯失了其他更有利的投資機會。62.7 億元的資金如果投入名創(chuàng)優(yōu)品的核心業(yè)務(wù)或其他高增長領(lǐng)域，可能會帶來更高的回報。尤其是在零售行業(yè)整體面臨挑戰(zhàn)的背景下，將大量資源投入一個需要長期改造的傳統(tǒng)商超，無疑是一項風(fēng)險極高的戰(zhàn)略選擇。

值得注意的是，名創(chuàng)優(yōu)品自身的業(yè)績增長也面臨壓力。雖然 2025 年上半年調(diào)整后營業(yè)利潤同比增長 1.7% 至 15.865 億元，調(diào)整后營業(yè)利潤率為 16.9%，但這樣的增長速度與之前相比已有明顯放緩。在這種情況下，永輝帶來的虧損和資金壓力更顯得雪上加霜。

葉國富曾表示："扎扎實實做品質(zhì)，不要做任何損害消費者利益的事情。" 這句話雖然道出了零售行業(yè)的本質(zhì)，但在現(xiàn)實的財務(wù)壓力和短期業(yè)績要求面前，如何平衡長期戰(zhàn)略與短期利益，成為擺在葉國富和名創(chuàng)優(yōu)品面前的難題。

永輝的轉(zhuǎn)型需要時間和耐心，而資本市場往往缺乏耐心，這種矛盾可能會讓名創(chuàng)優(yōu)品付出更大的代價。

05葉國富主導(dǎo)的永輝：轉(zhuǎn)型仍需時間驗證

站在 2025 年下半年的時間節(jié)點回望，葉國富主導(dǎo)的永輝轉(zhuǎn)型之路才剛剛走過半年多，未來的走向仍充滿不確定性。盡管目前已付出不小的代價，但永輝的轉(zhuǎn)型是否能夠最終成功，還需要更長時間的驗證。

從積極方面來看，永輝的 "胖改" 戰(zhàn)略已經(jīng)顯現(xiàn)出一些局部成效。

部分調(diào)改門店的銷售額和盈利能力顯著提升，證明胖東來模式在一定條件下是可以復(fù)制的。永輝超市相關(guān)人士程雨曾表示，葉國富 "真金白銀掏了 60 多個億"，一定要將調(diào)改這件事做好。這種決心和投入為轉(zhuǎn)型成功提供了可能性。

零售電商行業(yè)專家、百聯(lián)咨詢創(chuàng)始人莊帥也對永輝的未來持謹(jǐn)慎樂觀態(tài)度，他認(rèn)為 "從現(xiàn)有的調(diào)改結(jié)果來看，永輝調(diào)改店的業(yè)績增長還是很明顯的，只要有資金投入持續(xù)提升自采商品和優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，加大自有品牌的開發(fā)和前置倉的發(fā)展，未來實現(xiàn)盈利可期"。新新零售專家鮑躍忠則指出，"永輝上半年凈利潤虧損主要是受到調(diào)改投入與閉店成本的影響，但現(xiàn)有調(diào)改門店的業(yè)績表現(xiàn)已呈現(xiàn)積極態(tài)勢，這證明了其戰(zhàn)略方向的有效性"。

從行業(yè)環(huán)境來看，零售市場也出現(xiàn)了一些積極信號。

東莞證券研報指出，"2025 年 4 月 50 家重點大型零售企業(yè)銷售額同比增速轉(zhuǎn)正。我們認(rèn)為，隨著逆周期政策發(fā)力和調(diào)改逐步推進(jìn)，零售商超銷售額有望扭轉(zhuǎn)近年來持續(xù)下降的趨勢，部分企業(yè)注重差異化和品質(zhì)提升，可能實現(xiàn)銷售額的大幅增長"。這一行業(yè)趨勢變化為永輝的轉(zhuǎn)型提供了有利的外部環(huán)境。

然而，不容忽視的風(fēng)險和挑戰(zhàn)依然存在。

首先是資金壓力，永輝計劃投入 55.97 億元用于門店升級改造項目，加上持續(xù)的虧損，對公司的現(xiàn)金流構(gòu)成嚴(yán)峻考驗。雖然定增募資可以緩解一時之需，但也會稀釋現(xiàn)有股東權(quán)益，增加未來的盈利壓力。

其次是文化融合和團隊穩(wěn)定問題，這一問題如果不能得到有效解決，將成為制約永輝轉(zhuǎn)型成功的根本障礙。

正如一位業(yè)內(nèi)人士所擔(dān)憂的，名創(chuàng)優(yōu)品團隊如果對零售行業(yè)缺乏敬畏之心，簡單套用名創(chuàng)優(yōu)品的經(jīng)驗來改造永輝，可能會適得其反。

第三是 "胖改" 戰(zhàn)略的深化和落地問題。

目前永輝的調(diào)改還主要停留在表面層次，如何真正領(lǐng)悟并踐行胖東來模式的精髓，建立以品質(zhì)和服務(wù)為核心的企業(yè)文化，而非僅僅模仿商品結(jié)構(gòu)和門店形式，是永輝未來需要解決的關(guān)鍵問題。

最后是市場競爭的壓力。在永輝進(jìn)行轉(zhuǎn)型的同時，其他零售企業(yè)也在積極調(diào)整戰(zhàn)略，行業(yè)競爭日趨激烈。永輝能否在完成轉(zhuǎn)型前爭取到足夠的市場空間和時間，也是其面臨的重要挑戰(zhàn)。

對于名創(chuàng)優(yōu)品而言，如何平衡對永輝的投入與自身發(fā)展的關(guān)系，如何在支持永輝轉(zhuǎn)型的同時不影響自身核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，將是葉國富和管理團隊需要持續(xù)思考的問題。永輝轉(zhuǎn)型的不確定性，也為名創(chuàng)優(yōu)品的未來發(fā)展增添了變數(shù)。

小朋友都有一個成長的過程，更何況轉(zhuǎn)型期的永輝。永輝的轉(zhuǎn)型和葉國富的豪賭最終能否成功，確實需要更多時間來驗證。但可以肯定的是，這場豪賭的代價已經(jīng)顯現(xiàn)，而未來的挑戰(zhàn)依然嚴(yán)峻。對于葉國富和名創(chuàng)優(yōu)品來說，如何在付出代價的同時及時調(diào)整策略，最大限度降低風(fēng)險，將決定這場豪賭的最終結(jié)局。