方便面、汽車(chē)和飲用水，看似不相關(guān)的品類(lèi)都有類(lèi)似的品牌策略。其共同點(diǎn)是預(yù)判趨勢(shì)（或創(chuàng)造趨勢(shì)），發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)，然后通過(guò)正確聚焦把優(yōu)勢(shì)和趨勢(shì)關(guān)聯(lián)起來(lái)。

趨勢(shì)

制定戰(zhàn)略的第一步是發(fā)現(xiàn)趨勢(shì)。從空間上看，趨勢(shì)是關(guān)于全局的，而不是局部的。從時(shí)間上看，趨勢(shì)是關(guān)于長(zhǎng)期未來(lái)的，而不是短期眼下的。

2014年之前今麥郎已經(jīng)連續(xù)三年虧損，整體格局如下：

首先品類(lèi)的是由顧客定義的。

在顧客眼里，方便面是按照價(jià)格分類(lèi)的。就像在汽車(chē)品類(lèi)，顧客認(rèn)為15萬(wàn)是中高端汽車(chē)和中低端汽車(chē)的分水嶺，在食用油品類(lèi)100元是中高端和中低端的分水嶺。

品類(lèi)是由顧客定義的。

很多品牌不明白這一點(diǎn)，自己憑專(zhuān)業(yè)技術(shù)或內(nèi)部愿景定義一個(gè)品類(lèi)，是妥妥的內(nèi)部思維。就像喬布斯曾經(jīng)把移動(dòng)智能設(shè)備定義為個(gè)人數(shù)字助理，顧客聽(tīng)不懂，后來(lái)定義為智能手機(jī)，大家就懂了。

3.5元以上利潤(rùn)最好，但是銷(xiāo)量小。1元以下銷(xiāo)量大，但是利潤(rùn)低，并且在大幅下滑。

2.5元和3.5元的品類(lèi)是主流，銷(xiāo)量和利潤(rùn)都很好，統(tǒng)一和康師傅在這個(gè)賽道處于領(lǐng)導(dǎo)地位。

1.5元的品類(lèi)市場(chǎng)第二，但是增長(zhǎng)速度最快。白象和今野（今麥郎旗下品牌）處于領(lǐng)導(dǎo)地位。

咨詢(xún)公司建議今麥郎聚焦1.5元賽道。此情此景，跟長(zhǎng)城汽車(chē)在2009年遇到的情況極其相似：占據(jù)70%市場(chǎng)份額的家轎市場(chǎng)不去搶占，為何要聚焦只有5%的SUV市場(chǎng)？

咨詢(xún)公司的觀點(diǎn)是：這個(gè)賽道的潛力還沒(méi)有完全釋放出來(lái)。

我們認(rèn)為這個(gè)解釋還不夠，你憑什么判斷這個(gè)賽道潛力還沒(méi)被挖掘呢？萬(wàn)一另一個(gè)賽道潛力更大呢？

咨詢(xún)公司的回答是：比中國(guó)市場(chǎng)更成熟的日本方便面市場(chǎng)顯示，主打性?xún)r(jià)比的方便面很受歡迎。

咨詢(xún)公司也是這樣回答長(zhǎng)城汽車(chē)的：比中國(guó)市場(chǎng)更成熟的美國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)顯示，SUV車(chē)型從1965年開(kāi)始用了40年的時(shí)間，從小眾車(chē)型成為主流車(chē)型。

預(yù)判趨勢(shì)才能把握趨勢(shì)。先進(jìn)市場(chǎng)的趨勢(shì)就是中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展方向。但是這還不夠，預(yù)判趨勢(shì)的第二步是發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)。

優(yōu)勢(shì)

1.5元市場(chǎng)是今麥郎的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)品類(lèi)，2.5元和3.5元市場(chǎng)上康師傅和統(tǒng)一已經(jīng)殺紅了眼，廣告投入已經(jīng)超出必要。今麥郎再投入資源到這個(gè)市場(chǎng)，勝算就很小了。

咨詢(xún)公司不建議長(zhǎng)城汽車(chē)聚焦家轎市場(chǎng)的理由也是這樣的，家轎市場(chǎng)占整體汽車(chē)市場(chǎng)份額的70%，但是各大汽車(chē)品牌已經(jīng)占據(jù)了領(lǐng)導(dǎo)地位，長(zhǎng)城汽車(chē)的機(jī)會(huì)很小。

優(yōu)勢(shì)一方面要看企業(yè)能力，一方面也要看競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

對(duì)今麥郎而言，銷(xiāo)量多半是由1.5元的今野貢獻(xiàn)的，同時(shí)企業(yè)多年深耕三四線(xiàn)市場(chǎng)，渠道能力足夠。

聚焦

預(yù)判了趨勢(shì)，發(fā)現(xiàn)了優(yōu)勢(shì)，如何把優(yōu)勢(shì)和趨勢(shì)關(guān)聯(lián)起來(lái)呢？聚焦。

集中優(yōu)勢(shì)兵力是戰(zhàn)爭(zhēng)的第一法則。

林肯在南北戰(zhàn)爭(zhēng)中的戰(zhàn)略思維就是聚焦，更準(zhǔn)確點(diǎn)說(shuō)是在發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)前提下的聚焦。

我們認(rèn)為聚焦是可以讓時(shí)間加速、讓未來(lái)提前發(fā)生的有效戰(zhàn)術(shù)。SUV車(chē)型在美國(guó)成為主流用了40年的時(shí)間，在中國(guó)只用了20年的時(shí)間。為何有這樣的區(qū)別？因?yàn)镾UV作為一個(gè)物種在美國(guó)的演化是自然進(jìn)行的，在中國(guó)是人為、刻意、聚焦之下推動(dòng)進(jìn)行的。

具有聚焦思維的品牌，相比其他品牌處于更高維度。但是為何聚焦看起來(lái)這么簡(jiǎn)單，卻這么難做到呢？因?yàn)榫劢挂馕吨釛墶?br/>

曼施坦因說(shuō)，追求多個(gè)目標(biāo)，然后使資源分散，這是最致命的錯(cuò)誤，為了得到?jīng)Q定性的目標(biāo)，必須犧牲不重要的目標(biāo)來(lái)?yè)Q取。

統(tǒng)一方便面和康師傅的競(jìng)爭(zhēng)中落于下風(fēng)的時(shí)候，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向聚焦老壇酸菜面。在聚焦戰(zhàn)略初期，統(tǒng)一面臨巨大挑戰(zhàn)：生產(chǎn)能力過(guò)剩，企業(yè)每月承擔(dān)數(shù)千萬(wàn)元的固定成本；因?yàn)楫a(chǎn)品品類(lèi)減少，渠道商大面積流失；銷(xiāo)售業(yè)績(jī)滑坡，團(tuán)隊(duì)士氣低落。

長(zhǎng)城汽車(chē)決定聚焦SUV車(chē)型之后，暫停了已經(jīng)投資30億的家轎生產(chǎn)線(xiàn)。

正確聚焦的威力巨大，2008年統(tǒng)一方便面收入22.5億，康師傅方便面收入143億。產(chǎn)品線(xiàn)分散的統(tǒng)一銷(xiāo)量最高的單品只有1.2億，產(chǎn)品聚焦的康師傅紅燒牛肉面單品銷(xiāo)售就有50億。

康師傅一個(gè)單品的銷(xiāo)售額是統(tǒng)一全線(xiàn)產(chǎn)品的兩倍。

統(tǒng)一集團(tuán)2009年開(kāi)始聚焦老壇酸菜面，當(dāng)年就在區(qū)域市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)5億銷(xiāo)售，2010年走向全國(guó)，實(shí)現(xiàn)20億銷(xiāo)售，2012年統(tǒng)一老壇酸菜面銷(xiāo)售額超過(guò)40億。

有效戰(zhàn)術(shù)

統(tǒng)一和頂新進(jìn)入大陸市場(chǎng)的時(shí)候，頂新（康師傅的母公司）方便面調(diào)研發(fā)現(xiàn)大陸顧客更喜歡牛肉面，統(tǒng)一則主推鮮蝦味方便面，因?yàn)轷r蝦味在臺(tái)灣賣(mài)得最好。

這就是沒(méi)有深入一線(xiàn)尋找有效戰(zhàn)術(shù)。

聚焦本身不能讓未來(lái)提前發(fā)生，也不能把企業(yè)優(yōu)勢(shì)與行業(yè)趨勢(shì)關(guān)聯(lián)起來(lái)。正確聚焦才可以。

如何正確聚焦？去一線(xiàn)市場(chǎng)尋找有效戰(zhàn)術(shù)，將之升級(jí)為戰(zhàn)略。

咨詢(xún)公司在服務(wù)今麥郎時(shí)發(fā)現(xiàn)了一個(gè)有效戰(zhàn)術(shù)，今野拉面每包重100克，高于白象的低價(jià)產(chǎn)品85克。今野初期表現(xiàn)很好，但是在白象的 "買(mǎi)六贈(zèng)一" 的促銷(xiāo)戰(zhàn)術(shù)下被遏制了增長(zhǎng)勢(shì)頭。

咨詢(xún)公司認(rèn)為 "加量不加價(jià)" 是低端市場(chǎng)的有效戰(zhàn)術(shù)，并將之升級(jí)為戰(zhàn)略。2014年，"今野拉面" 更名為 "大今野拉面" 。廣告語(yǔ)是：大今野，大面塊，6袋頂7袋，一箱等于多4袋。

這個(gè)有效戰(zhàn)術(shù)還需要——啟動(dòng)專(zhuān)家品牌，聚焦傳播資源推廣——否則也不能奏效。如果沒(méi)有專(zhuān)家品牌和資源法則，那么白象復(fù)制這個(gè)戰(zhàn)術(shù)，再加以大范圍傳播推廣，顧客就會(huì)認(rèn)為白象是大面塊方便面的專(zhuān)家品牌。

追擊

聚焦成功的下一步是追擊。側(cè)翼戰(zhàn)必須轉(zhuǎn)化為進(jìn)攻戰(zhàn)，否則側(cè)翼戰(zhàn)的成果也難以持續(xù)。

在品牌勢(shì)能比較弱的時(shí)候，防守是最好的進(jìn)攻。當(dāng)品牌勢(shì)能處于優(yōu)勢(shì)的時(shí)候，進(jìn)攻是最好的防守。

今麥郎在下沉市場(chǎng)的1.5元品類(lèi)占據(jù)優(yōu)勢(shì)位置后，下一步就是向2.5元和3.5元品類(lèi)發(fā)起進(jìn)攻戰(zhàn)。如果不這樣做，康師傅和統(tǒng)一就有可能復(fù)制今麥郎的有效戰(zhàn)術(shù)，在中高端市場(chǎng)推出大塊裝。

如果測(cè)試成功，甚至可能從中高端市場(chǎng)下沉到三四線(xiàn)市場(chǎng)，爭(zhēng)奪今麥郎的核心市場(chǎng)。那么對(duì)今麥郎來(lái)說(shuō)，最合理的態(tài)度就是主動(dòng)進(jìn)攻，把下沉市場(chǎng)的側(cè)翼戰(zhàn)轉(zhuǎn)化為中高端市場(chǎng)的進(jìn)攻戰(zhàn)。

今麥郎啟動(dòng)了專(zhuān)家品牌戰(zhàn)略，用 "大今野" 代表1.5元袋面，"一袋半" 代表2.5元袋面，"一桶半" 代表3.5元桶面。

長(zhǎng)城汽車(chē)在中低端SUV品類(lèi)取得領(lǐng)導(dǎo)地位后，也啟動(dòng)專(zhuān)家品牌WEY進(jìn)入中高端市場(chǎng)。

總之，一個(gè)正確的戰(zhàn)略離不開(kāi)以下要素：預(yù)判趨勢(shì)、發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)、正確聚焦、發(fā)現(xiàn)有效戰(zhàn)術(shù)、啟動(dòng)專(zhuān)家品牌、重視認(rèn)知領(lǐng)先、側(cè)翼戰(zhàn)轉(zhuǎn)化為進(jìn)攻戰(zhàn)。

這些要素要在統(tǒng)一的全局眼光下互相配合，形成環(huán)環(huán)相扣的效果。甚至還要加入以下要素：視覺(jué)錘、文化母體、外部思維、開(kāi)創(chuàng)品類(lèi)、原點(diǎn)人群等等。

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