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進入2022年，食品界的資本“玩家”達能（DANOY.US），繼續(xù)在中國區(qū)捕獲“獵物”。

5月，達能出售了其在蒙牛持有的9.8%的少數(shù)股份，雙方徹底劃清界限。同時，又從雅士利手中購回嬰幼兒配方奶粉品牌——多美滋。

3月，達能以2.86億元，收購湖南歐比佳95%股權(quán)，既獲得了新的配方注冊資格，又順利地踏入羊奶粉賽道。

據(jù)悉，歐比佳現(xiàn)在羊滋滋、歐素力、可唯安三款產(chǎn)品。其中，羊滋滋為純羊奶粉，銷售規(guī)模在3億元左右。

事實上，追溯達能入華這35年，從娃哈哈、樂百氏、光明乳業(yè)到匯源果汁、蒙牛乳業(yè)、邁高中國工廠，資本式的收并購一直是開疆拓土、強化地位的主要手段。

正如其中國區(qū)主席秦鵬所言：“基因就是這樣。達能的發(fā)展歷史，是通過并購，通過合作伙伴發(fā)展起來的。”

然而，隨著國內(nèi)融資渠道越來越通暢，本土食品企業(yè)管理能力和自由科技研發(fā)實力提升，國潮消費品牌快速崛起，達能一貫依賴的資本大棒，已乏善可陳。

一、達能入華，資本“開道”

翻閱達能的履歷，自打出生便帶有深刻的資本基因，一路在并購中長大。

1966年，Souchon-Neuvese與Boussois玻璃制品廠，合并成立BSN，始為達能的前身。

大概在1970年前后，BSN通過收購Evian、Kronenbourg、Bledina，以及一家歐洲啤酒廠，一舉躋身為法國啤酒、礦泉水和嬰兒食品市場的一個強有力競爭者。

1973年，BSN與達能·日爾維“聯(lián)姻”，從而晉級為法國最大的食品制造集團，年銷售額達14億歐元。

1983年，一張拍攝于北京長城上的黑白照片，讓達能第一次走近了中國消費者的視線。照片里的老人用一個勺子盛出杯中的酸奶，準(zhǔn)備給身旁怯生生的中國小女孩品嘗。這名老人正是達能（DANOY.US）的創(chuàng)始人安東尼·里布。

圖源：達能官網(wǎng)

1987年，達能初來乍到，第一站選擇了改革開放“前哨”的廣州，成立廣州達能酸奶公司，也是第一個把攪拌型酸奶帶到國內(nèi)的外資企業(yè)。到1990年，達能的酸奶已占據(jù)了廣東市場60%的份額。

自此，成功打下頭陣的達能，開始了他不顯山不露水的“圍獵”大戲：盯著每一個已經(jīng)或即將成為乳品飲料行業(yè)領(lǐng)袖的中國公司，然后動用資本力量，以控股、參股、掌控經(jīng)營權(quán)等方式，將其收入囊中。

1992年，達能與光明合資建立上海酸奶及保鮮乳項目，并在幾次增持后坐上光明乳業(yè)第三大股東席位。

1996年，達能聯(lián)合香港百富勤共同出資4500萬美元，與娃哈哈組建了5家合資公司，達能持股41%。1997年金融危機爆發(fā)后，通過內(nèi)部轉(zhuǎn)讓，達能把在合資公司的持股比擴大到51%；同年，達能還收購了益力礦泉水生產(chǎn)商深圳益力食品公司54.2%的股權(quán)。

2000年后，達能加快沿途“掃貨”的步伐，先是拿下樂百氏的實際控制權(quán)，后又取得了梅林正廣和飲用水有限公司50%的股份。

2006年絕對是達能的豐收年。這一年，達能經(jīng)過五六年的不懈追逐，最終攜手美國華平投資、荷蘭發(fā)展銀行和香港惠理基金，如愿牽手匯源，并以22.18%的占股，位列匯源果汁第二大股東。

不僅如此，達能還首次和中國第二大乳企蒙牛接上了頭，雙方合資建立酸奶生產(chǎn)和銷售企業(yè)。

至此，憑借著一系列的資本運作，達能完成了在中國市場上飲用水、乳制品和果汁飲品三大產(chǎn)品的戰(zhàn)略布局，也摘下了豐碩的果實。

圖源：達能官微

公開資料顯示，2004年到2006年的三年間，達能在中國的銷售額平均增長率保持在30%以上。從2005年起，中國成為達能繼法國、西班牙及加那利群島之后的第三大銷售市場。

2006年，法國達能集團140億歐元的全球銷售額中，亞洲銷售額同比增長20.6%超過24億歐元，遠高于集團整體增速8.1%，而僅中國一個單一地區(qū)就貢獻了14億歐元（以當(dāng)年的匯率計算，折合約200億人民幣），順利實現(xiàn)了其在數(shù)年前定下的“至2006年將使中國市場達到全球業(yè)務(wù)10%”的目標(biāo)。

從0到百億，達能緣何能在中國市場快速崛起？其實，從達能的收購標(biāo)的不難看出，其所“霸圖”的都是當(dāng)時炙手可熱，正處在事業(yè)巔峰的中國公司。

比如娃哈哈，曾是飲料界老大，年銷售額一度接近千億，宗慶后更是三次問鼎中國首富；再如樂百氏，90年代一時無兩的瓶裝水品牌，在被達能把持前，連續(xù)多年全國市場占有量第一，絕對是不折不扣的行業(yè)霸主。

從某種程度上說，正是利用這些本土品牌的知名度、銷售渠道和群眾基礎(chǔ)，達能才能逐漸地壯大自身實力。當(dāng)然，達能也以其先進的管理理念和食品工藝，反哺了業(yè)內(nèi)企業(yè)。

二、資本之殤，達能化身“壞小子”

敏銳的商業(yè)嗅覺，似乎總能讓達能沿著市場變遷的脈絡(luò)，候伺到合適的出手的機會，但資本的逐利性，又敦促達能必須在既得利益變小時，果斷放棄。

所以，達能對中國市場的擴張也是伴隨著不斷地“吞（并購）吐（出售）”進行的。

從2007年起，達能陸續(xù)退出之前投資的企業(yè)?？墒?，和“喜結(jié)良緣”時的甜蜜炙熱不同，達能幾乎和每一個中國伙伴都不歡而散。

2001年11月，達能接管樂百氏僅僅一年，以何伯權(quán)為首的五位創(chuàng)始元老便被踢出管理層，中高層以及銷售管理人員等不斷離職。2005年-2007年，樂百持續(xù)虧損，此后更是遭遇了“雪藏”的命運，直至2016年徹底拋售。

2007年4月，“達娃”戰(zhàn)爭爆發(fā)。按照宗慶后的曝料：達能欲以40億元低價強購?fù)薰渌呛腺Y公司51%的股權(quán)，遭到自己拒絕；同時，杭州娃哈哈工會委員會以全體職工代表的名義發(fā)聲：從1996年確立合資關(guān)系以來，外資（法國達能）沒有給合資企業(yè)任何技術(shù)、研發(fā)等方面的支持。

達能隨即回擊娃哈哈違反合資合同，并表示對宗慶后在合資公司外建立的龐大私人財富帝國無法容忍。

而后，宗慶后和上任沒多久的達能亞太區(qū)總裁范易謀不斷利用輿論發(fā)起攻防，甚至上升到民族產(chǎn)業(yè)、國家經(jīng)濟安全等話題，雙方在全球各地拉鋸了29場訴訟。

圖源：達能官網(wǎng)

最終，這場被稱為改革開放30年來影響最大的國際商戰(zhàn)，在兩國高層的斡旋下，于2009年9月才得以平息，達能同意把達娃合資公司中的股權(quán)出售給娃哈哈。

但對達能來說，“達娃”事件帶來的損失難以估量。仿佛一瞬間，大家猛然警覺，看似低調(diào)的食品大亨，實則是一位經(jīng)驗老到的西方資本獵手，竟不動聲色地“獵殺”了我們這么多民族品牌。

換句話說，“達娃”事件讓達能在中國公眾中的知名度迅速躥高。只不過，這種知名度的躥高更多是以一種不佳形象出現(xiàn)，且在各種負面信息中發(fā)酵。

就在達能和娃哈哈“互撕”的時候，其和光明乳業(yè)之間的過往“內(nèi)情”，亦悄然浮出水面，這讓達能的輿論環(huán)境雪上加霜。

2007年10月16日，達能與光明“分手”?？此破届o、體面，但沒過多久，光明乳業(yè)前任董事長兼總經(jīng)理王佳芬發(fā)表了一篇《光明與達能 15年中那些不能說的秘密》文章，把達能曾圖謀光明控股權(quán)，以及為此動用各種“伎倆”的行徑擺上臺面，又在日后出版的《新鮮：我和光明15年》一書中直言，覺得達能“野心和為達到目的不擇手段的做法肯定后患無窮”。這讓普通大眾異常憤怒。

除了樂百氏、娃哈哈、光明，達能后續(xù)還剝離了匯源、梅林正廣和、益力礦泉水等品牌。

細品達能的“吞吐”手法，其講究的是資本式的“快進快出”法則，商業(yè)利益至上，不斷追逐高成長、高利潤行業(yè)的商機，一旦策略不奏效或標(biāo)的不達標(biāo)，便無情拋棄，另尋“新歡”。這正是達能創(chuàng)始人安托萬.里布從公司起步之時便深深注入的基因。

比如達能清倉蒙牛，除了自身業(yè)務(wù)調(diào)整，有部分原因即為投資收益率下滑。

但也因此，在中國市場，達能背上了“壞小子”的惡名，外界眼中的產(chǎn)業(yè)資本投資者、波段高手。

三、榮光流失，本地優(yōu)先

2021年9月，接替范易謀的達能新首席執(zhí)行官Antoine de Saint-Affriqu正式“走馬上任”，這是達能時隔七年來第一次迎來新帥，也是該公司面對內(nèi)外部挑戰(zhàn)下希望重回增長軌道的最新努力。

財報顯示，達能2020營收下滑1.5%至236億歐元，股價下跌27%，處于七年來的低點。

2021年，達能銷售收入同比增長3.4%至243億歐元，經(jīng)常性經(jīng)營利潤同比增長2.8%至33億歐元，經(jīng)常性經(jīng)營利潤率為13.7%，同比下降9個基點。

具體到中國市場，達能并未披露詳細數(shù)據(jù)，只提及嬰幼兒營養(yǎng)業(yè)務(wù)錄得雙位數(shù)的同比增長，并在2022年一季度重申該板塊中雙位數(shù)增長的不錯表現(xiàn)。

據(jù)其官網(wǎng)顯示，2020年中國是達能第二大市場，排在美國之后法國之前，在集團全球年銷售額中占比近10%，至多24.3億歐元，折合人民幣約170億元。

圖源：達能官網(wǎng)

看似龐大的數(shù)據(jù)，卻很難說是成功的。早在達能的計劃中，2010年中國區(qū)的業(yè)務(wù)比例將達到20%。

而從2006年到2020年的這15年間，達能中國市場占比依然是10%，更甚者，在國貨品牌的夾擊下，嬰配粉或是這家食品大廠在中國的唯一中堅力量，近年來大概占到中國業(yè)務(wù)總收入的三分之二。

以脈動為例。據(jù)節(jié)點財經(jīng)了解，2010年脈動亮相中國市場，2015年銷售額為98億元，市場份額高達91.2%，但到2019年，脈動、依云、富維克、波多等幾大飲料和飲用水品牌加起來，約為65億元。業(yè)內(nèi)人士估算，脈動在中國市場的銷售額約在50億元，相比2015年縮水近一半。

圖源：達能官網(wǎng)

另一個明顯的信號，2010年達能在華有26家工廠，現(xiàn)在則為8家。管中窺豹，也能察覺得出榮光在流失。

至于達能寄予眾望的嬰幼兒奶粉業(yè)務(wù)，經(jīng)過奶粉配方注冊制新政的“洗滌”，最突出的變化的便是飛鶴、君樂寶、伊利等國貨奶粉品牌快速崛起，產(chǎn)品力、專業(yè)力、品牌力等綜合競爭力得到可觀的提升。2020年，國產(chǎn)奶粉市占率已經(jīng)達到60%以上。

其中，飛鶴以市占率14.8%拔得頭籌，排在第二和第三的是雀巢和達能，分別為12.8%和10.4%。

盡管達能顯示出深耕中國嬰配粉市場的強烈意愿，2020年在上海設(shè)立科研中心、買入邁高乳業(yè)的青島奶粉工廠，2022年購回多美滋、出手歐比佳，但在當(dāng)下充分競爭的環(huán)境中，國貨產(chǎn)品主動創(chuàng)新、主動思考，前瞻消費趨勢，用更高的標(biāo)準(zhǔn)和更嚴(yán)的要求規(guī)范自己，消費者對國貨品牌的信心也重新回歸且在很多領(lǐng)域超過外資品牌，達能的處境今非昔比。

另一方面，隨著中國資本市場的發(fā)展，國內(nèi)也有了很好的融資路徑，外資的吸引力不如從前。

該背景下，于2020年11月達能全球投資者會議上，公司對外發(fā)布了“本地優(yōu)先”的組織架構(gòu)，將此前以品類主導(dǎo)的組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型為以區(qū)域主導(dǎo)的架構(gòu)。

范易謀進一步解釋到：“在因疫情而加速發(fā)展的飲食與健康大變革中，最突出的無疑是本地化的趨勢。在這種情況下，我們適應(yīng)疫情的戰(zhàn)略計劃可以用‘本地優(yōu)先’這個詞來概括。”

這意味著，相較以往推崇的并購套路，達能選擇在中國市場大力推廣自有品牌，包括脈動、依云、愛他美、諾優(yōu)能、牛欄牌、可瑞康等。

來華30多年，這家外資巨頭第一次有了改變的意識。只是，在時代的東風(fēng)轉(zhuǎn)向后，面對斗轉(zhuǎn)星移的市場，逐漸文化自覺和自信的消費者，留給達能的時間還有多少？

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