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提起老消費，可口可樂是我們繞不開的老牌子，提起可口可樂，那么你必會想到百事可樂。如果你對百事的印象，只是飲料界響當當?shù)?ldquo;萬年老二”，認為百事作為老消費的好牌子過于牽強，那么在此我想列舉幾條數(shù)據(jù)：

（1）從全球市場來看，2021年百事全年營收為794.74億美元（約5049.77億人民幣）。可口可樂全年凈營收為386.55億美元（約2456.13億人民幣）。2021年，可口可樂與百事的營收差距超過400億美元。從碳酸飲料板塊來看營收，2021年，319億美元的可口可樂與164億美元的百事可樂，營收差出155億美元。

（2）據(jù)2021年世界五百強數(shù)據(jù)顯示，百事公司位居第131位，可口可樂公司位居第370位。

（3）可口可樂目前在全球擁有的品牌數(shù)量超過500個，但年收入超過10億美元的品牌僅僅只有21個；相比之下，百事可樂在全球的品牌數(shù)量不足300個，但年收入超過10億美元的品牌有22個。

從上面數(shù)據(jù)來看，為何百事公司從品牌效益、世界排名、全球營收等方面都是強勢一方呢？比可口可樂晚出生12年的百事，在誕生之初是顛沛流離，但是在百年之后卻仍可以屹立不倒，甚至在其他領域超越可口可樂。百事是如何實現(xiàn)逆風翻盤的呢？或許在這里我?guī)Т蠹疫M入一個熟悉普通的場景，你們會明白。

早上八點，你穿著睡衣一邊刷著當天最新的微博熱搜，一邊將牛奶倒入桂格燕麥中作為早餐；

上午九點，打開完上班考勤之后，你在保溫杯里泡了一杯立頓茶提神；

距離12點吃飯還有半小時，你隨手打開電腦旁邊的一包百草味碧根果充饑；

中午12點半，你來到辦公樓下的商城覓食，發(fā)現(xiàn)必勝客、肯德基還有塔可鐘都推出了最新套餐，你糾結(jié)今天到底選哪一家；

午休時間，你打開了新買的妙脆角和樂事薯片，轉(zhuǎn)身和同事吃著零食閑聊八卦；

下午六點下班之后，你去超級市場買了一瓶百事可樂準備回家做新學的可樂雞翅；

晚上八點，你來到健身房里揮灑汗水，在自動售貨機前買了一瓶佳得樂運動飲料。

上述生活化場景里面，這些大大小小的牌子，或是百事公司的子品牌，或是和他有著千絲萬縷的關系。作為一個靠可樂起家的公司，能夠?qū)a(chǎn)業(yè)延申到如此廣闊的空間，并且進入全球市場做大做強，成為全球經(jīng)典老品牌，這其中的百轉(zhuǎn)千折，不是一兩句話可以道清。

中國有句老話是“術業(yè)有專攻”，在我國改革開放之后，也有很多企業(yè)因品類多元化，陷入經(jīng)營困境，或破產(chǎn)倒閉，或斷尾求生，重新聚焦于主營業(yè)務。所以，諸如“定位”“聚焦戰(zhàn)略”之類的商戰(zhàn)理論，被奉為圭臬，受到民營企業(yè)主的追捧。哪怕手里有余錢，更多的是想投資理財，買地皮，或者干脆利落地分紅、股票回購。如果創(chuàng)始人或職業(yè)經(jīng)理人，不好好做主業(yè)，不盯著主營品類，會被人認為是三心二意、心猿意馬。

以我們常見的認知，一個百年不朽的老牌應該是深耕某一個領域，歷經(jīng)長時間的打磨，最終成為一個經(jīng)典。但是，百事的發(fā)展是反其道而行之，并沒有對一個領域一心一意，反而是四處留情，多產(chǎn)業(yè)各路開花，仍然坐上了“老消費經(jīng)典”的交椅之一。在我看來，百事公司之所以從一個可口可樂的“山寨品牌”，到全球盛名的老品牌，是因為深諳中國一句古語“窮則變，變則通，通則久”，靠這句話的身體力行，實現(xiàn)了逆風翻盤、涅槃重生。

接下來，我將聚焦“能從老消費學到什么”的話題，從以下三個維度分析百事公司“唯變制勝”的逆襲之路：

1、百事的誕生與“第一桶金”；

2、面對可口可樂進攻時隨機應變；

3、百事的品類多元化擴張之路。

百事的立身之戰(zhàn)：不斷跟隨，唯變制勝

1893年，在美國北卡羅萊納州伯恩市，年輕的藥劑師科爾貝•布萊德漢姆意外發(fā)明了一種由可樂果、香草和珍貴精油混合而成的碳酸飲料。Pepsi 英文原意是胃蛋白酶，是因為這種飲料能夠發(fā)揮類似胃蛋白酶的功能，有助于消化，所以取名Pepsi Cola，它比Coca-Cola的問世晚了12年。

·價格戰(zhàn)，一戰(zhàn)封神

1902年，科爾貝創(chuàng)建了百事可樂公司，隨后幾年在碳酸飲料界一直作為“山寨品牌”，活在可口可樂的陰影下，之后幾經(jīng)轉(zhuǎn)手，在1931年的經(jīng)濟危機中，面臨破產(chǎn)，紐約商人查爾斯·古斯最終接手。但在經(jīng)濟下行的沖擊下，即使作為當時美國最大糖果公司老板的古斯，也是自身難保，無奈之下，古斯向可口可樂提出賤賣資產(chǎn)的意愿，卻被可口可樂拒之門外。此時，古斯走投無路索性破罐子破摔，搞了個“促銷大甩賣”

當時可口可樂賣5美分6盎司（170毫升左右），市面上的競爭者和效仿者們也就都按照這個價賣。古斯發(fā)現(xiàn)瓶裝可樂，其實飲料成本是很低的，就是原漿加水。哪怕給消費者每瓶多加一些分量，利潤也不會降到哪兒去。于是百事推出了12盎司的瓶裝可樂，還是賣五美分。

當時的廣告語是這樣的：“同樣的價錢，雙倍的快樂。”“加量不加價，快來搶購吧”。百事還配了一個特別魔性的音樂“Nickel, Nickel, Nickel(五分錢)”洗腦了大江南北的人民，甚至還被翻譯成55種語言，在全球范圍內(nèi)傳播。

你看，這樣的臺詞是不是很像平時去百貨公司大甩賣的說詞，這魔性的廣告是不是很像你在平時坐電梯聽見，比蜜雪冰城更洗腦的玩法，一百多年前的百事就已經(jīng)用透了。百事像一個“初生牛犢”，對抗著可口可樂這頭猛獸?？此茣?ldquo;扼殺在搖籃”，但結(jié)果卻反轉(zhuǎn)。百事的孤注一擲，成功讓他咸魚翻身。

“光腳不怕穿鞋的”，話糙理不糙。百事可樂通過價格戰(zhàn)，贏得階段性勝利，很大一部分原因是“絕地求生”，要么一命嗚呼，要么滿血復活，在垂死掙扎之際，逮住一個機會是一個。反觀可口可樂體量龐大，產(chǎn)業(yè)標準化運營，裝可樂的牌子完全是定制化生產(chǎn)，并且大量囤積，要是跟進百事可樂“加量不加價”的策略，倉庫中數(shù)億個瓶子就要報廢了，這成本太高了。其次，也是最重要的一點，可口可樂體量比百事可樂大太多了，不屑于跟隨百事可樂。

“猥瑣發(fā)育”兩年后，1933年，百事可樂迅速崛起，在全球84個國家，開設了313家分店，到1936年，年凈利潤超200萬美金，以人均GDP對比來看，當時的200萬美金，超過了現(xiàn)在2億美金。

1941年，百事可樂市場份額上升到14%，成功奪位全美第二汽水公司。

·看準人口紅利，和年輕人做朋友

二戰(zhàn)期間，百事可樂受到戰(zhàn)時“限糖令”的影響，發(fā)展陷入泥潭。但是，這并不影響百事積極求變的決心。

二戰(zhàn)以后，美國組建家庭的現(xiàn)象非常普遍，一方面是美國大量退伍士兵返回國內(nèi)，青年單身男女眾多；另一方面社會福利制度的完善、教育機制的革新，也在客觀上為生育子女提供了穩(wěn)定的保障，加之對戰(zhàn)后新生活的美好期望，年輕一代家庭的生育率非常高。這就是著名的嬰兒潮。

從1946年至1964年，這18年間人口增長高達7600萬人，占目前美國人口近四分之一。

1963年，唐納德·肯德出任百事的CEO，看準了這輪人口紅利，提出：“我們不去定義我們的產(chǎn)品，但我們可以定義我們的消費者。”在唐納德看來，既然可口可樂已經(jīng)占據(jù)了存量市場，那么百事要做的就是繞開它，做增量市場，選準目標人群，大做文章。

在二戰(zhàn)期間，可口可樂為軍隊獨家供應飲料，塑造出“國家、家庭、經(jīng)典”的品牌形象，目標人群覆蓋全年齡階段，要顧及各個年齡階段的用戶感受，不可以隨意改變口味。相較之下，百事并沒有這個顧慮，直接大刀破斧進行改革，和年輕人綁定在一起。

百事目的就是籠絡年輕人的心，繞開可口可樂的“面面俱到”，做差異化宣傳，大張旗鼓傳播“百事一代”的概念，比如推出廣告詞有：“酷酷的年輕人喝百事可樂，而老古板的父母才喝可口可樂”，和可口可樂正面搶占市場。與此同時，百事長期沿用的低價促銷，對于沒有太多錢的年輕人來說，更是一則加分項。

二戰(zhàn)之后，60年代的嬰兒潮的孩子，是最具獨立意識和反叛精神的一代。

戰(zhàn)后美國社會表面上一片繁榮，工業(yè)復合體推動戰(zhàn)后經(jīng)濟發(fā)展的同時，美國和俄羅斯陷入長達四十四年的 “冷戰(zhàn)”，各自在軍備競賽、經(jīng)濟競爭中長期消耗，使得美國整個社會陷入高壓緊張的氣氛中。兩國的競爭摩擦在六十年代進入局部熱戰(zhàn)，“越南戰(zhàn)爭”更加致使美國年輕人的反戰(zhàn)叛逆意識強化，嬉皮士運動將其推向高潮。

這一代年輕人本身就獨具叛逆思想、追求自由的特點。但當時的百事內(nèi)部并未發(fā)現(xiàn)這一點?？煽诳蓸肥袌龇蓊~五倍于百事可樂的懸殊差距，讓百事還是聚焦在“跟隨策略”。直到1960年，百事將廣告業(yè)務交給BBDO，后者分析了消費者結(jié)構(gòu)和心理特征變化，為百事的營銷火力點，對準了可口可樂“傳統(tǒng)”的形象，借助廣告營銷組合拳，成功占位“年輕人的飲料”，為未來百事的長期營銷策略奠定扎實基礎。

例如在1975年，百事可樂進行了一場口味實驗，即把百事可樂和可口可樂的商標撕掉，讓路人來盲測兩款可樂，選出更好的一款，結(jié)果百事可樂勝出，BBDO也借此大肆宣揚，讓消費者重新審視“老可樂”的消費決策，并與“新可樂”進行比較。

1984年，BBDO百事斥資500萬美金和邁克杰克遜合作拍了“史上最成功的廣告”。一群青年人和小孩子穿著皮衣皮褲，牛仔T恤在街頭跳著太空步，招搖不羈。邁克杰克遜唱的關于百事的歌也是好聽又洗腦，就是放現(xiàn)在來看，也是十分具有感染力。據(jù)百事內(nèi)部的統(tǒng)計，在這則廣告播出的一年中，大約97%的美國人收看過，每人達12次，遠超過“七次法則”。

年輕人喜歡反抗叛逆，百事就找來了搖滾樂天王邁克杰克遜，流行音樂女王麥當娜等等明星來代言，而明星代言策略也被百事復制到各個國家，正如進入中國市場時的“百事群星”，將當時主流明星請了個遍。在包裝上，百事可樂專門設計采用了螺旋式瓶子，并將商標主視覺設計為藍色，呈現(xiàn)出年輕人朝氣蓬勃的樣子，口味也慢慢偏甜，符合年輕人的喜好。

百事可樂押注年輕人的這一盤棋，經(jīng)過營銷組合拳一頓輸出，銷量持續(xù)飆升。據(jù)第三方數(shù)據(jù)顯示，截止1970年，可口可樂在軟飲市場的市場份額占29.7%，而百事可樂成功追到了19.8%。

如果說，百事可樂的“開創(chuàng)之戰(zhàn)”是靠跟隨可口可樂的戰(zhàn)略，那錨定新生代消費者的“Pepsi Generation”，則是百事可樂的“立身之戰(zhàn)”。

碳酸飲料市場的“雙寡頭”格局

“從長遠看，任何市場都終將變?yōu)閮善ヱR的競爭。”

在談及市場競爭時，特勞特和里斯在《22條商規(guī)》中如是答道，“從經(jīng)濟學角度來看，多家競爭將導致巨大的資源浪費，這是十分不幸的。”

在新品類涌現(xiàn)的時期，多個品牌并駕齊驅(qū)，大家都想在“強品類認知，弱品牌認知”的窗口期，快速沖上一個體量，繼而在品類成熟之時，占據(jù)僅剩的兩個位置，形成“雙寡頭”的競爭格局。在一個成熟的產(chǎn)品市場中，“第三”是非常尷尬的位置，當年涼茶品類的“紅罐之爭”，將和其正擠出了跑道。

在碳酸飲料界，可口可樂和百事可樂早已成為兩大寡頭，兩個公司的營銷互掐之戰(zhàn)持續(xù)數(shù)十年，百事十分熱衷于主動出擊，和可口可樂正面剛，可口可樂每次也都認真回應。

最經(jīng)典的一次是兩家公司各出了個視頻。百事可樂的廣告是，一個小男孩來到自動售貨機前買飲料，他先是買了兩罐可口可樂，踩在上面買更高處的百事可樂。

廣告播出后，可樂可樂也拍了一個廣告，回敬百事可樂，同樣也是小男孩買飲料，他拿了兩罐百事可樂放在地上，然后踩在百事可樂上，拿冰箱最上面的可口可樂，最后小男孩還很有禮貌地，把地上的兩罐百事可樂放回冰箱?？煽诳蓸返臐撆_詞是：我的消費者更體面。

在一次萬圣節(jié)的活動中，百事又一次先發(fā)制人，推出一張百事可樂披上可口可樂的包裝，配文“祝你有一個恐怖的萬圣節(jié)“，諷刺可口可樂面目猙獰，不受歡迎。之后可口可樂就著同一張圖，配文”每一個平凡人都想當英雄“，兩家公司的文字游戲玩得不亦樂乎。

百事在網(wǎng)絡上被瘋狂調(diào)侃為“萬年老二碰瓷”操作，像是海報里表現(xiàn)“連吸管都在抗拒可口可樂”，又或是發(fā)出圖片：兩家公司售貨機放在一起，嘲諷可口可樂無人問津?；蛟S會有人覺得百事的叛逆期有點長，百年老牌卻喜歡充當“刺頭”。而百事的每一次“碰瓷”行為，都得到可口可樂的認真回應。這更像是兩家公司深謀遠慮的“雙簧戲”，百事和可口可樂的每次互黑營銷，都恰如其分地擴大了人們對自身品牌的關注度，提升了雙方廣告轉(zhuǎn)化變現(xiàn)率，實現(xiàn)了共贏。

在商業(yè)史上，同品類相愛相殺的故事并不少見，百事和可口可樂只是頗為有名那個。例如智能手機界，三星和蘋果全球市場份額緊貼著，常年占據(jù)第一和第二。前幾年，火熱的外賣平臺，在如今到了美團第一，餓了么第二的時代。還有德系豪華車的奔馳和寶馬，在幾乎所有的類似案例中，老大和老二在市場份額上會一直占據(jù)絕對優(yōu)勢，這幾乎成了商業(yè)世界里的定律，也就是我們常說的“雙寡頭格局”——成熟品類中老大和老二競爭的默契規(guī)則，降低潛在競爭者和進入者的威脅。

在一個高速成長的行業(yè)里，會逐漸從眾多競爭企業(yè)，演變成幾個龍頭企業(yè)掌握市場絕大部分的份額，而龍頭企業(yè)往往是最能決定一個行業(yè)天花板的角色。與此同時，幾個龍頭企業(yè)是處于相互依存的關系，任何一家公司的行為都會對另外幾家的利潤產(chǎn)生或大或小的影響，這就致使龍頭企業(yè)面對競爭對手，必須形成一定的默契，在做出行動之前，必須先考慮到對方會做出怎樣的反應。

在弱肉強食的商業(yè)世界中，企業(yè)之間的勝負和排名，路人看熱鬧，對于企業(yè)來說，真正重要的是對公司營收、股東財富負責，對消費者體驗和產(chǎn)品品質(zhì)負責。就像百事的品牌總監(jiān)在接受媒體采訪時說的：沒有什么能比把這兩個品牌放在一起更吸引消費者眼球的了。

另辟蹊徑，獨造王國

隨著軟飲市場競爭逐漸激烈，可口可樂和百事占據(jù)主要市場份額，截止2021年統(tǒng)計數(shù)據(jù)，兩者共占據(jù)美國碳酸飲料市場70%的份額。早在六十年代，百事就已經(jīng)洞察到可樂市場的增量空間，越來越小，并不斷尋求別的商機。既然在可樂界，百事命中注定坐穩(wěn)了老二，那么就另辟蹊徑，搶占另一片藍海。

1965年百事可樂公司與休閑食品巨頭菲多利合并，正式更名為百事公司。從1977年開始，百事公司進軍快餐業(yè)，先后將必勝客、塔可鐘和肯德基收歸麾下，隨后進入了三十多年的多元化經(jīng)營的高峰。

但是在20世紀90年代，隨著市場競爭日漸激烈，市場逐步細化，百事作為粗放的多元化企業(yè)面臨各個分支的資金鏈、多品類競爭對手的壓力，以及百事集團掌控能力逐步削弱，致使核心品牌影響力銳減等困境，百事首席戰(zhàn)略官盧英德憑借對市場的敏銳嗅覺，開始逐漸將公司戰(zhàn)略由粗放型多元化，過渡到關聯(lián)性多元化收縮。

盧英德用長遠的戰(zhàn)略眼光布局百事的未來，發(fā)現(xiàn)餐飲業(yè)務每年固定資產(chǎn)投入巨大，給總部資金帶來了巨大的壓力。在進入21世紀之后，隨著生活水平的提高，人們對食品飲料等需求顯著提高，對于食品健康的關注的加強。所以盧英德快速做出新的規(guī)劃——產(chǎn)品健康化和結(jié)構(gòu)均衡化，讓百事實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

首先是市場經(jīng)營重點重新回歸飲料和休閑食品。

1997年10月，百事做出重大戰(zhàn)略調(diào)整，即使那時餐飲行業(yè)依然為股東帶來豐厚利潤，但是百事還是堅定地將擁有必勝客、塔可鐘和肯德基的餐廳業(yè)務從公司分離出去，使之成為一家獨立的上市公司，即百勝全球公司。

隨后，百事開始逐步收購相關契合其發(fā)展理念的公司。自2000年起，百事先后納入桂格燕麥、佳得樂運動飲料、立頓茶、全球最大蘇打水制造商Soda Stream等品牌，在保證良好財務績效的同時，不斷發(fā)揚創(chuàng)新精神以滿足市場的需求。

早在2000年，百事打敗其他競爭企業(yè)，以134億美元的價格成功收購了桂格燕麥公司之后，百事公司占據(jù)全球非碳酸飲料行業(yè)的市場份額，上升至25%，這個數(shù)值是百事主要競爭對手可口可樂的1.5倍。

2020年，零食品類在百事的總營收里占55%。22個年銷售超10億美元的品牌，市值超過1600億美元，每天能賣出10億以上的產(chǎn)品。到現(xiàn)在，百事已經(jīng)成功搭建起屬于自己的零食飲料王國。

百事公司可以長久以來在老牌形象搭建方面屹立不倒，一方面是深諳營銷傳播的門道，另一方面也是在產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新和對未來消費者需求的預測上，費盡心思。創(chuàng)新使百事公司能夠發(fā)現(xiàn)全球市場中的新空間，并在諸多細分市場取得領先地位。

2018年，百事新成立了一個獨立于核心總部的機構(gòu)Hive，旨在培育公司內(nèi)部已經(jīng)形成的小品牌，同時研究新的流行趨勢、承擔起孵化新品牌的責任。

Hive能給這些產(chǎn)品和品牌提供一個庇護所。它能接手那些已經(jīng)取得了一定成績、但并沒有達到DSD系統(tǒng)標準的產(chǎn)品，并培育這些品牌，用合適的渠道將它們推向市場，例如bubly氣泡水就在百事可樂內(nèi)部成功活了下來。

從可樂老二，到全球第二大食品集團

從跟隨可口可樂的“開創(chuàng)之戰(zhàn)”，到“Pepsi Generation”為代表的“立身之戰(zhàn)”，再從快速擴張回歸到關聯(lián)性多元化收縮，百事可樂提前搶占了未來增量。

百事的多元化嘗試也逐步形成規(guī)模效應。在近期公布的福布斯全球2000強中，雀巢以超過950億美元（2021年營收）的銷售額，蟬聯(lián)全球最大食品公司的頭銜，緊隨其后的是年營收794億美元的百事，年營收386億美元的可口可樂位列第四。在營收規(guī)模上，百事可樂已然是可口可樂的兩倍。

但在凈利潤水平上，可口可樂103億美元利潤，超過了百事的76億。可口可樂的利潤率是百事的十倍左右。規(guī)模和利潤率差距的背后，是兩者不同的擴張策略。

可口可樂的品類多元化圍繞的是“攝入液體”，這源于傳奇CEO郭思達的擴張策略——“每個人平均一天要消耗64盎司水，這里面可口可樂僅僅占2盎司。雖然我們的市場份額達到了35.9%，但是我們占消費者胃里的份額僅僅為3.12%，從消費者的胃去擴張，未來機會無限”。

基于此，可口可樂的多元化是“液態(tài)”的，從純凈水、咖啡、茶飲料到運動飲料等。而百事可樂橫跨飲料和零食速食，旨在承包便利店的各類食品，產(chǎn)品線囊括數(shù)百個品牌。截止2015年數(shù)據(jù)，有百事可樂、激浪、樂事、佳得樂、純果樂、7Up、多力多滋、Brisk、桂格食品、奇多、美琳達等20余個年銷售額超過了10億美元的產(chǎn)品品牌。

未來，百事可樂的“第一對手”，不再是可口可樂，而是雀巢。

因此，成功的修煉沒有秘籍，百事永遠不會因過去的成功，而定義現(xiàn)在和未來該何去何從。在年過百歲的百事身上，我們沒有看到一個固步自封的倔老頭，而是一個活力四射的青年人，在時代潮流中掀起一輪輪的浪花。

時代在變，主流在變，消費需求也在變，百事可變。