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直到現(xiàn)在還有很多人不能反應過來：
三年前被罵得狗血淋頭的瑞幸，現(xiàn)在為什么人人都在夸了？
其中必然存在的客觀原因是，變化太大，速度太快，有違市場的一般認知。正如三年前做空瑞幸的雪湖資本，三年后其創(chuàng)始人馬自銘也不得不公開承認自己三年前太大聲了一樣。
他在瑞幸的研報上寫下的第一句話是：瑞幸咖啡的重生是中國商業(yè)史上的奇跡。奇跡，意味著極少數(shù)，不循常理。
如何來看待今天的瑞幸，我認為主要把握三個要點：瑞幸的利潤、加盟與現(xiàn)磨咖啡這個賽道。
11月22日，瑞幸公布2022年第三季度財報：季度內瑞幸總收入為38.95億元，較去年同期的23.5億元增長了65.7%。
這其中，值得關注的是瑞幸的營業(yè)利潤達到了5.94億元，去年這個時候是虧損670萬元。
這意味著，現(xiàn)在的瑞幸是在盈利的基礎上實現(xiàn)高速增長。
且利潤還很大。季度內瑞幸的營業(yè)利潤率達到15％，這是瑞幸自創(chuàng)立以來，首次該數(shù)據(jù)實現(xiàn)雙位數(shù)。
這個數(shù)據(jù)被放在了財報董事長郭謹一發(fā)言的第一句話里：第三季度的營業(yè)利潤率為15%，我們將繼續(xù)利用我們的運營效率和不斷擴大的規(guī)模，來進一步改善我們的盈利狀況。
關鍵詞出現(xiàn)，運營效率。
整個2022年，瑞幸一直在抓的就是，運營效率。具體是指用科技賦能瑞幸咖啡的全業(yè)務鏈條，從產(chǎn)品研發(fā)、用戶運營、乃至上下游供應鏈。
細節(jié)很零碎，我們不多說。總之得到的結果是，人效坪效更高，瑞幸賣出的一杯咖啡成本會更少。
這意味著瑞幸有了更高的毛利空間與利潤率，并且隨著他的前端規(guī)模的不斷擴大，議價能力還能不斷上漲。
這在疫情下顯得尤為明顯。其他咖啡品牌，如號稱加拿大小瑞幸的Tims，解釋自己虧損原因，都是說：原材料上漲，不虧不行。瑞幸的材料成本卻與銷售增長持平，同時它的商店租金和其他運營成本的漲勢，在規(guī)模效應下甚至低于收入增長。
今年的5月10日，瑞幸的昆山烘焙工廠“云簽”。第二家烘焙工廠的建成，瑞幸未來在成本端的控制能力還能進一步提升。
那么與通過運營效率實現(xiàn)的成本控制相匹配的，是瑞幸“大單品，高客單價”的銷售策略。
通過賽馬機制選出的S+產(chǎn)品生椰拿鐵和生酪拿鐵，是瑞幸出單的主力軍。10月10日通過與《JOJO的奇妙冒險 石之?！仿?lián)名推出的生酪拿鐵，僅在發(fā)售一周后就發(fā)出捷報，銷售量突破了659萬杯，打破此前由生椰拿鐵創(chuàng)下的記錄。
與其他分布在不同價格帶的產(chǎn)品不同，兩款S+級產(chǎn)品的“到手價”在15~20元區(qū)間，和之前控制的成本相結合，組成了瑞幸新的競爭力與盈利模式。
瑞幸的加盟政策是這樣的：1.不收加盟費，給出高于市場的優(yōu)惠政策；2.僅限于所有低線城市。
前者拋餌希望吸引更多的加盟商入局，發(fā)布加盟公告的時間是在2021年的1月份；后者表明態(tài)度，讓加盟商過來，是幫助自己開拓新的市場。
在1月份之前，瑞幸的市場策略是針對成熟的咖啡市場，如一線城市的工作樓等地，以人效坪效更高的自提點的方式，來包圍中間的星巴克，以高性價比來對抗第三空間。
“想坐咖啡店的可以過去，但想喝咖啡的，只要下樓就好。”
1月份后，同樣是在2021年，發(fā)生了一件小事。原本僅局限于河南當?shù)厥袌龅拿垩┍瞧煜驴Х绕放菩疫\咖開放了河南周邊省份業(yè)務。這個從2017年就誕生，并且已經(jīng)在河南當?shù)卮蚰チ艘荒甑钠放?，某種意義上來說，更加值得引起瑞幸的警惕。
簡單來說，你可以粗暴的理解為，瑞幸和星巴克做的都不是同一套生意，星巴克做的是咖啡店的生意，而瑞幸和幸運咖做的都是賣咖啡的生意。
而事實，瑞幸也是這么做的。此后，瑞幸的自營店專攻市場更成熟的一線城市，用一套打磨得已經(jīng)極為高效的打法覆蓋一片相似的市場。而情況更為復雜的下沉市場，則交給加盟商來靈活應對。
雙方在下沉市場的爭奪剛好和瑞幸與星巴克的情況反過來。瑞幸的加盟開在哪，雪王的幸運咖就跟到哪。2022年，雙方加盟店增長數(shù)幾乎持平在八百左右。
8月份，瑞幸單方面停止了加盟商的入駐。在此之前，5月界面新聞曾報道，由于瑞幸可觀的凈利潤率，導致瑞幸在低線城市的加盟名額一票難求。
這次叫停，普遍認為是，在加盟的基礎上，瑞幸開始要做“質”的追求。根據(jù)財報后電話會議，新一輪的加盟開放將在今年的十二月份。
屆時，可根據(jù)瑞幸在加盟政策上的調整，對瑞幸的意圖做更準確的判斷。
有人說，瑞幸的成功，基于當下中國現(xiàn)磨咖啡市場的大火。
所以才能造就一個起死回生的瑞幸。
所以一個主播在抖音直播間高喊著“咖啡你沖不沖”，就能拿到上十億的播放，讓T97咖啡創(chuàng)始人高呼：一年內就要開出1001家門店，沖到未來中國咖啡市場的第一。
但是朋友，前面那個是真的，后面這個已經(jīng)陷入加盟割韭菜的風波當中。
與上十億的播放相比，T97咖啡旗艦店最火的那一個月，場均直播銷量在2500件至5000件，這就已經(jīng)很說明問題。
我們需要明確，中國的現(xiàn)磨咖啡在未來市場確實大有可為。
一是中國年人均咖啡消費杯數(shù)尚不足10杯，其中現(xiàn)磨咖啡數(shù)，更是只有這十杯的十分之一不到，占總量百分比的個位數(shù)。
二是，現(xiàn)磨咖啡行業(yè)同時增速還很快，近五年內年均增長都高達兩位數(shù)。
成長快，又有未來，唯一的問題出在現(xiàn)實層面。
把剛剛說的案例反過來思考，就是大部分中國人根本不喝咖啡，就算要喝咖啡，也是為了咖啡抗疲勞的功能性喝一杯速溶咖啡。而不會為了領略咖啡的美好，喝上一杯價格翻幾倍的現(xiàn)磨。
有這個錢，我不如喝奶茶，苦苦的咖啡怎么和甜甜的奶茶斗。
中國的咖啡品牌要解決兩個問題：怎么讓不喝咖啡的人來喝我的咖啡？怎么讓喝了我咖啡的人從此只喝我的咖啡？
瑞幸給出解法：打不過就加入。專業(yè)說法是，Beveraged coffee。把咖啡做成一杯奶茶，和奶茶競爭?，F(xiàn)調奶茶已經(jīng)是一片紅海，可現(xiàn)磨咖啡還是康莊大道。
等奶茶品牌不堪寂寞，比如奈雪、喜茶、茶顏悅色也想來做咖啡時，再用自己豐富的行業(yè)經(jīng)驗輕易擊敗他們。
只是這個方法后來者卻沒法抄襲。
一方面，新品牌難以存活。在瑞幸、幸運咖已經(jīng)“把價格打下來”的情況下，新品牌沒有強大的供應鏈和運營體系，同等價位下門店是沒法盈利的。
只能虧損換增長。
但一方面，新品牌又沒法在短期內找到新的突破口。消費品領域，消費者心智一旦被品牌攻陷，除非有新的玩法，否則習慣很難被改變。
國內區(qū)別于星巴克的新零售玩法，新的品牌山頭林立。如瑞幸、幸運咖等知名品牌，已經(jīng)在借助高速擴張，在不斷把品牌力轉化為有效市場，形成自己的壁壘。
與其他品牌比，瑞幸的壁壘還要多一層：他一開始就在建立自己的私域流量池。目前已有上億注冊用戶、超2510萬交易用戶、3000多萬公眾號粉絲和2800萬以上的私域用戶。
瑞幸不靠市場，市場也沒法再打造出下一個瑞幸。
在披露第三季度財報前，瑞幸咖啡還發(fā)布了一份公司治理報告，系統(tǒng)性地回顧和總結了過去兩年瑞幸咖啡在治理體系、治理機制、文化價值等層面根本性的變化。
這份報告或許是想指出，瑞幸現(xiàn)在在尊重商業(yè)規(guī)律，重視自己的基本盤，所以才能蒸蒸日上。
但與他三年形成的反轉相比，這份報告還是不夠有說服力。
在正確的時間，做正確的事，但同時還要一點點，或很多的運氣。
這份報告更像是，時代的幸運兒，對著自己的過去和未來，在此刻寫下的醒句。
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7. 文章標題黨，主要表現(xiàn)為：
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3)鼓動「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
4)以號召粉絲、雇用網(wǎng)絡水軍、「養(yǎng)號」形式刷量控評等行為
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