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鐵打的營盤，流水的兵，雖然有時候我們沒有辦法阻止優(yōu)秀的員工離開，但是優(yōu)秀的團隊氛圍總是能收獲一份善緣，我以當年我離開某公司時給老板的一封信做一個正面的案例（敏感數(shù)據(jù)已經處理），也希望所有的職場經理人都可以找到自己愿意奉獻心血的公司和平臺，高高興興的來，毫無遺憾的離開。

離職感言和建議范例

XX：

首先感謝您一直對我的信任和重視，提供給了我一個好的平臺，使我在公司的發(fā)展一直較為順利，也得到了整個團隊的肯定和信任。在這2年的時間里，通過團隊的努力，我們一起完成了很多重要項目的拓展和交付，成功的發(fā)展了新的客戶和業(yè)務，得到了眾多客戶的認可，在公司工作的這段時間將成為我后續(xù)較為重要的人生經歷，再次感謝您和整個團隊對我的照顧。

現(xiàn)在由于個人職業(yè)規(guī)劃，無法為公司繼續(xù)服務，具體個人的一些想法也和您一直有過溝通，對于您的理解我也表示非常的感謝。我相信后續(xù)我和公司之間還會找到新的合作模式。

這段時間您也在安排我和相關的同事進行了工作交接，在此期間，我會為認真的做好交接工作和資料的移交，站好最后一班崗，同時也為給公司帶來的不便，向您致歉。目前主要工作基本已經交接，現(xiàn)在對我較為重要的事情是完成XX月XX日的培訓（近期一直在準備）和上半年對公司員工的績效評價，計劃在XX月XX日之前結束所有的工作。

同時，在公司的時間雖然只有2年，但是一直從事較為重要的崗位，對公司的了解較為深刻，出于對您的感謝和對公司發(fā)展的考慮，我對公司的發(fā)展和管理提如下建議。

公司和您具備的優(yōu)點，如團隊整體氛圍較好、您對下屬充分的信任和授權、您對工作的專注和付出、堅持走專業(yè)化路線、員工整體素質在行業(yè)內較高等，在這里我就不一一列舉了，公司經過這么幾年的發(fā)展，在業(yè)內已經取得了一定的知名度和品牌效應，項目交付質量也得到了客戶的認可，但是，公司發(fā)展到現(xiàn)在，也存在一定的管理問題，在這里我就談一下個人的看法，也算是對自己的一個總結。

公司管理結構需要進一步優(yōu)化

目前，公司一共XX人的編制，除去您，正式編制的咨詢經理有XX人，高級咨詢顧問有XX人，咨詢師有XX人，咨詢助理XX人。這相當于是一個倒三角的結構，個人認為我們的咨詢經理編制過多（管理人員過多），而咨詢師和高顧太少，中間承上啟下的力量過于薄弱，這樣會造成以下問題

1、咨詢經理苦于陷在項目的具體事務上無法脫身，反而比不上咨詢師和咨詢助理在項目之間的流動效率，這樣長此以往，會造成咨詢項目無人可用的局面，個別項目咨詢力量不足或者質量下降的問題；

2、咨詢經理過多，不利于項目經理對項目組人員的管理和工作分配，在目前項目較少的情況下，很容易造成咨詢經理扎堆一個項目，項目的工作職責和管理容易出現(xiàn)一定的混亂，而且咨詢經理過多，不利于公司內部管理的集權和形成專業(yè)化的管理方向，比如前期市場、項目、技術的管理方向一直未有效開展，人多了之后更不好進一步明確管理職責；

3、不利于人員的培訓和培養(yǎng)：由于前一個問題的存在，我們的咨詢師和咨詢助理很少能得到高顧以上級別人員的專業(yè)輔導和培養(yǎng)，造成第三和第四梯隊能力提高較慢；

4、并未賦予咨詢經理內部管理職能，造成對高顧人員日常工作管理的疏忽：目前是您管著咨詢經理并直接安排部分工作，咨詢經理由于大部分都是項目經理，對于咨詢師以下人員直接進行項目執(zhí)行層面的管理，而高顧人員由于本身是專項領域專家，目前實際項目較少，您又忙于公司外部客戶，容易造成高顧人員對無級別對應的具體工作安排，造成人員成本浪費

建議

1、減少咨詢經理的編制（或者用副總經理代替），控制在XX人，XX人管市場（含項目管理），XX人管技術，形成公司固定的管理層，通過內部培養(yǎng)和招聘，擴大咨詢師的數(shù)量和提升咨詢助理的綜合能力；

2、在咨詢經理和高顧之間設置項目經理的崗位，項目經理屬于專業(yè)崗，不屬于管理崗位，職位級別和待遇高于高顧而低于咨詢經理，擬定項目經理的崗位標準，項目經理的任命需要公司管理層討論集體通過并正式通告，以后每個項目的項目經理要正式任命，明確項目經理的職責（至于項目經理是否要承擔客戶關系管理事務待公司再討論吧）；

3、咨詢師和助理咨詢師的培養(yǎng)必須落實在高顧以上人員身上，與年底考核掛鉤，要有年度的培養(yǎng)計劃、目標和季度的回顧；

4、對于高顧人員，需要指定咨詢經理進行日常的管理，比如安排研發(fā)任務，客戶交流，并對從未做過咨詢業(yè)務的高顧進行一定的咨詢服務培訓，盡量引導高顧人員融入公司團隊；

公司管理標準和制度需要進一步明確

公司也在一直在完善相關的一些制度要求，但是大部分還是借鑒的原來的管理模式，部分制度還需要進一步明確，并通過集體會議及時傳達和答疑。

待完善的制度

1、售前項目拓展費用管理制度：我們原有的《差旅費管理辦法》是沿用執(zhí)行項目過程的一些事項考慮，未考慮項目拓展期間費用的處理方式，特別是對市場人員費用支出細節(jié)未涉及，如我們現(xiàn)在的項目拓展基本都是高級別人員自行駕車前往，那么沿路的交通補貼、與客戶發(fā)生的餐飲費用等，報銷的額度、要求和時間點均未有明確的標準，而且眾多事項采用的報銷模式是等項目簽訂后在項目費用中報銷，對于未有結果的項目拓展并未考慮等；

2、微博微信管理制度：這部分管理標準也有待于明確，目前只有獎勵而沒有懲處的管理方法是不能推動這項工作持續(xù)優(yōu)化的，具體表現(xiàn)在：微信數(shù)量不夠（依靠個別人員貢獻）；微信提交時間不及時；微信內容質量不高；微信原創(chuàng)數(shù)量達不到要求；大家對微信工作不重視等；

3、對外發(fā)布材料和信息的審核制度：我們目前的報價單、客戶咨詢方案、培訓材料、與客戶交流的材料大部分都不能提前進行審核和評議，特別是我們的項目的商務和咨詢方案，需要有專人負責（市場總監(jiān)和技術總監(jiān)以后可以承擔）。再有就是我們的培訓材料，沒有試講和內容評審，這也存在一定的風險，建議在培訓之前還是要進行綜合評審；

公司項目執(zhí)行能力需要進一步提高

公司現(xiàn)在同時運作的項目較多，為提高公司盈利能力，必須要提高項目執(zhí)行的效率和項目人員成本控制的意識。目前項目管理中可能存在以下問題

1、公司缺乏項目經理，缺乏能帶領團隊運作項目的人員：公司一直處于較為緊張的創(chuàng)業(yè)階段，為保證項目質量，特別是難點項目，項目經理的人選固定就是XX，其他人員缺乏難點和重點項目實施的操作經驗，公司一直也未有時間考慮過項目經理的培養(yǎng)計劃等；

建議：建立項目經理資源池，挖掘有潛質的人員重點培養(yǎng)；高顧以上人員都必須要熟悉項目報價、項目策劃、商務談判、項目計劃編制以及項目總結等相關工作；組織項目經驗交流會等；每個項目的項目經理隨同項目編號，要在群里正式發(fā)布；

2、項目人員前期參與項目拓展較少，對于客戶需求和項目背景了解較少，對于項目經理的思路不能即時響應和理解，未經過項目成員參與的項目計劃在實際執(zhí)行時偏差較大：這部分主要是對咨詢師和助理咨詢師而言，由于前期對于客戶需求不了解，對項目背景不熟悉，在執(zhí)行層面達不到項目經理要求，造成項目返工或者方向的偏離，造成前期商務測算錯誤等；

建議：根據(jù)項目性質及早確認項目成員；項目成員參與前期客戶需求澄清與方案制作，咨詢師級別逐漸承擔起部分項目方案編制的工作；項目成員根據(jù)客戶需求計算自己承擔工作的“計劃工時”報給項目經理編制對外報價，而非完全由項目經理或者咨詢經理“拍腦袋”完成；項目經理在編制咨詢方案時，需要和項目成員明確項目工作分配和計劃安排；

3、項目執(zhí)行過程中，重要節(jié)點控制較差，未能合理引導客戶需求，造成項目范圍擴大，成本增加：前期的項目計劃因未與客戶或者項目成員仔細溝通，造成前期項目計劃形同虛設；項目經理未嚴格制定項目每個階段的驗收標準和輸出要求，造成項目重要節(jié)點失控，比如我負責的XX項目，項目周期控制較差；項目經理未能控制客戶的不合理要求等

建議：項目計劃一定要與項目組成員和客戶達成一致；項目經理一定要嚴格要求項目成員按照計劃輸出相關成果；項目經理降低客戶預期，善于拒絕客戶各種不合理要求；項目經理要把握項目各個階段的時間節(jié)點要求，即使客戶沒有要求，自己也要根據(jù)人員成本進行工時控制；

4、項目的內部總結少，項目成敗經驗得不到有效關注，項目成員成本意識不強，項目歸檔不及時：針對重大項目，公司的內部總結較少，印象中也就是XX項目總結過一次；項目成員不關注項目成本，項目經理不注意項目成本；項目資料歸檔不及時等

建議：對于XX萬以上的項目，要求項目經理總結項目成敗經驗，并在一定范圍內分享與討論；項目經理在項目執(zhí)行過程中，每周回顧項目總工時，比較計劃工時，及時糾正項目成員高成本的項目運作方式或者及時進行項目調整；項目經理在項目完成后及時歸檔所有材料。

公司人力資源管理也需要進一步提升

我們是咨詢公司，人力成本就是我們最大的成本要素，因此需要做好內部的管理，達到人盡其才，人盡其用的效果，公司在人力資源管理方面也有一些需要進一步提升的點，具體個人建議如下

1、不建議直接“空降”經理，特別是對于從未做過咨詢業(yè)務的高端人員，為了保持內部的公平，高端專項人員應該從高顧做起，有了一定業(yè)績和適應公司業(yè)務后再逐漸提拔，業(yè)績和時間不能強相關，該項建議也同樣適用于高顧層面，把一個不適合的人員放到較高的位置，對于該員工和公司都是痛苦的；

2、走專業(yè)化的道路是正確的，但是每個專項領域都是一套非常復雜的成系統(tǒng)化的體系，如果引入的高端人才的工作經驗未能覆蓋該領域的全部或者大部分區(qū)域時，引入人員時需要更加慎重，充分考慮該領域在XX的市場前景和人員可塑性后再做決定，這需要在面試環(huán)節(jié)注意把關；

3、對于咨詢師和助理咨詢的培養(yǎng)和培訓要進一步細化和強化，前期的導師制非常好，但是后續(xù)基本沒有執(zhí)行了，各個模塊的備份和人才儲備要提前準備起來；內部的經驗和交流也是非常有必要的，沙龍的主題可以設計的更加貼近咨詢業(yè)務，比如訪談技巧，常見的咨詢分析工具、咨詢技巧等；

4、對于公司收入較高的群體的考核要更加嚴格，對于咨詢師和助理咨詢師要及時激勵和肯定，對于績效較差和表現(xiàn)不好的員工，要及時溝通和指正；

5、管理好公司人員的項目“空檔期”。對于咨詢人員，特別是高顧以上人員，沒有項目做就意味著公司高成本的投入，很長時間以來公司其實都沒有很好的解決這個問題，出現(xiàn)比較多的情況是安排高顧人員去做了一些低層次的工作，這其實對公司和高顧人員雙方都不是很好的做法；其實，開發(fā)培訓課程，產品化自己的專項，形成專項的咨詢方案（便于后期隨時和客戶交流），這些都是需要高顧人員投入較大精力去做的日常事務，那么這些事務的安排就需要專人的管理和監(jiān)控進度，使得高級人員能發(fā)揮出較大的專業(yè)優(yōu)勢，比如XX今年開發(fā)的現(xiàn)場參觀的培訓模式，就取得了較好的效果；

關于公司的培訓

雖然培訓事務也占據(jù)了公司人員較大一部分時間，但是并未達到我們所希望的通過培訓來增加咨詢業(yè)務的目的，如果還是繼續(xù)推廣我們的培訓，個人的意見和建議如下：

1、有計劃的安排我們的高顧人員去開發(fā)一些能適應中小企業(yè)中高層管理人員適用的通用型管理課程，這類課程建議時間控制在3個小時之內，內容不要太分散，結合前期我們做XX診斷時發(fā)現(xiàn)的具體問題和中高層比較關注的管理命題，比如“中層干部的選拔”、“目標管理”、“組織績效與個人績效的管理”、“ERP實施前企業(yè)需要做那些準備”、“財務管理與業(yè)務的融合”、“領導力培養(yǎng)”等等，來增加我們授課對象的層次，吸引有決策能力的管理者參與，也方便更好的推廣我們的產品；

2、專項培訓需要增加趣味性和生動性：這點其實我做的一直也不好，自己反思了一下原因，個人覺得還是沒有把握課程時間和內容的關系，我們現(xiàn)在的專項培訓涉及的內容深度較大，而只有短短1天的時間，很難做到通盤介紹內容的時候還注意其生動性和趣味性。因此，我建議我們的專項培訓課程內容可以由授課老師做一下調整，一個大的命題，可以做成一個系列，這樣既能增加課程的連續(xù)性，又能兼顧課程內容的趣味性和生動性，引用大量的案例和互動交流，充分的讓授課對象了解相關的內容；

3、培訓材料需要內部評審，特別是現(xiàn)在我們很多非高顧人員也在從事培訓授課事宜，所有的培訓材料應該有嚴格的評審機制，確保培訓內容滿足客戶的需求；

4、專項培訓內容需要更新：快2年了，我們的培訓目錄并沒有增加新的內容，這需要對高顧以上人員有明確要求，至少每年開發(fā)1門新的課程；

5、內控精品班的培訓課程，建議通過XX的平臺，利用XX總部的優(yōu)勢，在全國較大的城市進行推廣；

以上就是我最近思考的對于公司的管理建議，希望對您和公司后續(xù)的發(fā)展有所幫助。最后，祝您身體健康，事業(yè)順心。并祝公司事業(yè)蓬勃發(fā)展。

以上是我在某知名咨詢公司的時候的真實的經歷和感受，我的咨詢能力就是在這家公司形成系統(tǒng)化的架構的，這些經驗現(xiàn)在看來也適合，供大家參考，切勿對號入座，哪家公司沒有問題，成功的公司也不是沒有走過彎路。