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企業(yè)的經(jīng)營(yíng)也展現(xiàn)了其脆弱的一面，面臨著巨大的挑戰(zhàn)，這種挑戰(zhàn)并不僅僅是表面的增量問(wèn)題，而是整體營(yíng)商生態(tài)的混亂，包括供需不平衡、產(chǎn)能不穩(wěn)定、供應(yīng)鏈管理的不可持續(xù)、渠道韌性弱、營(yíng)銷滲透力低、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)整體萎靡，以及創(chuàng)新面臨瓶頸，同質(zhì)化、內(nèi)卷化已成常態(tài)，各個(gè)賽道上也擠滿了人。

而實(shí)際上，脆弱的反義詞，不是堅(jiān)強(qiáng)，而是在經(jīng)歷風(fēng)云變幻后，不斷進(jìn)化，變得更強(qiáng)。所以不管時(shí)代處于怎樣的不確定變化，“以小見大”永遠(yuǎn)是最明智的策略方針。企業(yè)主完全可以從細(xì)節(jié)入手，牢牢抓地，做好基本功，在鞏固中進(jìn)化與躍進(jìn)。比如如何進(jìn)行產(chǎn)品在用戶獲得感微創(chuàng)新？如何在客戶旅程與體驗(yàn)上進(jìn)行優(yōu)化與迭代？如何進(jìn)行客戶營(yíng)銷體系的變革(以2B企業(yè)為例，分層式對(duì)VIP大客戶、大客戶、潛力客戶、普通客戶、邊緣客戶等進(jìn)行精益差異化運(yùn)營(yíng))？如何重塑與新型決策者的關(guān)系？

這幾年除了疫情讓社會(huì)信任系統(tǒng)受到質(zhì)疑以外，很多品牌的激進(jìn)行為，也產(chǎn)生了品牌信任危機(jī)，整個(gè)營(yíng)商環(huán)境的信任指數(shù)持續(xù)在下降。在這樣的大環(huán)境下，決策者在面對(duì)品牌上正在從被動(dòng)接受者轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)翻牌者。他們真正開始逃離非信任度的信息轟炸，也拒絕身心內(nèi)耗，開始關(guān)注和尋找對(duì)自己真正有價(jià)值的關(guān)聯(lián)事物上來(lái)，同時(shí)也期待讓自己更受尊重感。這樣的趨勢(shì)會(huì)驅(qū)使品牌與他們必須建立起“信任系”(包括技術(shù)如何連接人們內(nèi)心的信任)對(duì)話。

本文中我們將決策者主要分為2B和2C大類：

2B企業(yè)的相關(guān)決策者，身份也發(fā)生了巨大的變化?，F(xiàn)在他們除了篩選能提供其所在企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)的解決方案產(chǎn)品外，也更加注重基于產(chǎn)品之上對(duì)于自身成長(zhǎng)價(jià)值和獲得感上的綜合性評(píng)估，不僅僅提供執(zhí)行，更是共創(chuàng)式、陪伴式成長(zhǎng)。

2C品牌的決策者，除了選擇消費(fèi)體驗(yàn)更好的產(chǎn)品與服務(wù)外，也更加謹(jǐn)慎考慮購(gòu)買的理性需求。尤其今年引起轟動(dòng)的上海疫情，人們被迫封控80多天，到最后，大家都清醒地發(fā)現(xiàn)自己在真正最需要什么，而不是想要什么。

所以，決策者們(2B&2C)的身份都開始向“自我價(jià)值”為中心轉(zhuǎn)變。無(wú)論是以個(gè)體為中心的生活需求，還是在與企業(yè)共成長(zhǎng)的價(jià)值獲得感上。所以在如今高密度同質(zhì)化的品牌競(jìng)爭(zhēng)中，純粹以傳統(tǒng)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)與服務(wù)模型對(duì)新型決策者來(lái)講基本已經(jīng)免疫了。

“存活”是必修課，“活得更久”才是精修課。

首先要糾正“先存活就等于想方設(shè)法先賣貨，而取代可以先不做品牌投資”的不科學(xué)觀點(diǎn)。放眼全球，哪家偉大的公司不是先從“存活”開始的，那為什么有些品牌可以“活以致遠(yuǎn)”，有些卻只能止步眼前。

活得更長(zhǎng)久，就要轉(zhuǎn)換思考模型。品牌在每一次市場(chǎng)營(yíng)銷的過(guò)程中，無(wú)論是公域還是私域，都是在決策者心中建立品牌感知的過(guò)程。“存活”的杠桿是基于品牌內(nèi)核之上的競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略打磨。企業(yè)一定要找到自身品牌抗周期的核心杠桿，包括但不僅限于如品牌內(nèi)核(品牌相關(guān)性、品牌定位、品牌價(jià)值觀、品牌支撐系統(tǒng)等)、技術(shù)厚度、特有的營(yíng)銷組合拳、資源平臺(tái)、創(chuàng)新力等。

核心杠桿可以在營(yíng)銷傳播過(guò)程中起到事半功倍的效果，很容易找到營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)力的最佳撬動(dòng)點(diǎn)。營(yíng)銷組合拳是一種手段，也是一套資源系統(tǒng)，跟理財(cái)原理是一樣的，雞蛋如何分配到各個(gè)籃子里直接決定了投資回報(bào)率的高低。核心杠桿到底是以單產(chǎn)品爆款思維去做拉伸，還是把整個(gè)企業(yè)當(dāng)作虛擬產(chǎn)品進(jìn)行全局勢(shì)能去發(fā)酵？這是需要結(jié)合各個(gè)企業(yè)自身的優(yōu)劣勢(shì)來(lái)策定的。而現(xiàn)在很多企業(yè)正因?yàn)?ldquo;存活論”的認(rèn)知偏差引導(dǎo)，加上組織系統(tǒng)的認(rèn)知與實(shí)戰(zhàn)能力的飽和度不高，無(wú)法真正可以評(píng)估核心杠桿的ROI指數(shù)，就很難精確決策核心杠桿，所以大多數(shù)企業(yè)只能選擇“中庸”的杠桿策略。

品牌主在尋找核心杠桿的過(guò)程中，友情提示一下：

核心杠桿的確定首先從企業(yè)內(nèi)部組織的運(yùn)營(yíng)能力進(jìn)行評(píng)估，因?yàn)橥瑯右粋€(gè)杠桿頂層，由于不同內(nèi)部組織能力的參差不齊，會(huì)導(dǎo)致無(wú)法落地，那這樣就只是一套方法論而已，并沒(méi)有被真正激活。每家企業(yè)營(yíng)商所處的環(huán)境都不一樣(包括地緣政治、在地性、銷售路徑與渠道)，所處的發(fā)展周期也不一樣（或在初創(chuàng)期，成長(zhǎng)期，擴(kuò)張期或轉(zhuǎn)型期），所觸達(dá)的市場(chǎng)溝通方式也就不一樣。所以一定要科學(xué)地找到企業(yè)自身的核心杠桿，避免紙上談兵。

第三，激活核心杠桿，持續(xù)硬核運(yùn)營(yíng)

當(dāng)品牌找到了自身的核心杠桿后，還需從執(zhí)行層上進(jìn)行硬核運(yùn)營(yíng)。

 

從內(nèi)象限看，比如產(chǎn)品研發(fā)本身的技術(shù)厚度打磨，一套專業(yè)的且?guī)放埔恢滦缘匿N售話術(shù)，每一波營(yíng)銷戰(zhàn)役的差異化表現(xiàn)力，每一塊內(nèi)容營(yíng)銷的深度執(zhí)行，亦或是每一次活動(dòng)營(yíng)銷旅程的精益管理，每一階段供應(yīng)鏈的優(yōu)化設(shè)計(jì)……而這些觸點(diǎn)的極致化，就能最大化凸顯品牌的競(jìng)爭(zhēng)力——硬核運(yùn)營(yíng)。

03.ULTRA OPERATION 硬核運(yùn)營(yíng)的源動(dòng)力

品牌的真正價(jià)值是創(chuàng)造用戶需求和價(jià)值

真正的品牌是給人們帶來(lái)啟發(fā)性和創(chuàng)新應(yīng)用的，品牌的本質(zhì)并不是純粹塑造絕對(duì)性價(jià)比，沒(méi)有品牌力的品牌才會(huì)拼性價(jià)比。做品牌的目的就是實(shí)現(xiàn)不管在銷售、供應(yīng)鏈、資源合作上都能享受品牌帶來(lái)超預(yù)期的溢價(jià)能力。當(dāng)然這些底層驅(qū)動(dòng)在于企業(yè)在塑造品牌的過(guò)程中，構(gòu)建了什么樣的心智和競(jìng)爭(zhēng)力。

我們通過(guò)幾個(gè)案例來(lái)解構(gòu)一下品牌的硬核運(yùn)營(yíng)源動(dòng)力：

CASE 01

大疆——換個(gè)角度看世界

大疆是全球領(lǐng)先的無(wú)人機(jī)品牌，為全球各行業(yè)和領(lǐng)域的消費(fèi)者提供從專業(yè)級(jí)到入門級(jí)的高科技產(chǎn)品。大疆以“讓生命更豐富”為使命，致力于將科技與文明的力量與每個(gè)人的生命緊密相連。致力于將不一樣的高科技帶入普通消費(fèi)者的生活，幫助熱愛(ài)旅行與探索的人們更好地發(fā)現(xiàn)世界。

除了無(wú)人機(jī)產(chǎn)品以外，還有包括靈眸OSMO口袋云臺(tái)相機(jī)，這一輕巧、便攜且智能的產(chǎn)品使用戶可以輕松拍攝、制作和分享小視頻，從而企及熱愛(ài)生活、旅行與探索的Z世代。以及用科技助力農(nóng)業(yè)發(fā)展。

此外，大疆還發(fā)起并投資了大學(xué)生機(jī)甲大師賽RoboMaster，支持中國(guó)的科創(chuàng)發(fā)展和青年培養(yǎng)。通過(guò)全球領(lǐng)先的創(chuàng)新能力與激勵(lì)人心的品牌內(nèi)涵，大疆才深受中國(guó)和全世界消費(fèi)者的喜愛(ài)，被認(rèn)為是為人們“帶來(lái)啟發(fā)”和“極度創(chuàng)新”的品牌。很多國(guó)外消費(fèi)者當(dāng)他們知道大疆品牌是中國(guó)的時(shí)候大為震驚。

CASE 02

蔚來(lái)——不僅是一輛電動(dòng)汽車，更是[技術(shù)和感性]的體驗(yàn)

蔚來(lái)電動(dòng)汽車的創(chuàng)始人李斌，他想要交給市場(chǎng)的，不僅是一輛電動(dòng)汽車，更重要的還是這背后包括換電、銷售甚至情感等一系列線上線下的服務(wù)體系。用李斌的話說(shuō)，蔚來(lái)更重視[技術(shù)和感性]的體驗(yàn)。蔚來(lái)還專門創(chuàng)建了專屬用戶的節(jié)日-NIO Day。所以蔚來(lái)在品牌的情感體驗(yàn)上做到了硬核運(yùn)營(yíng)。

可是當(dāng)今仍然有很多品牌，為了流量，不斷用各種炫酷的營(yíng)銷手段和技術(shù)來(lái)取得受眾的注意力，跨界、明星代言、頭部網(wǎng)紅直播帶貨、洗腦式廣告轟炸……應(yīng)炫盡炫。漸漸地，品牌失去了物質(zhì)與精神信仰的一致性，“紙醉金迷”地“社交”而失去了本真。到最后，不但無(wú)法評(píng)估好品牌營(yíng)銷建設(shè)的投入風(fēng)險(xiǎn)，也禁不起市場(chǎng)“為什么要選擇你”的靈魂拷問(wèn)！ 

埃隆·馬斯克曾說(shuō)過(guò)他是非常討厭“Marketing”這個(gè)詞的，其實(shí)他說(shuō)的Marketing并不是說(shuō)品牌本身不需要營(yíng)銷，他認(rèn)為Marketing不是以“術(shù)”為驅(qū)動(dòng)力的，而是以“道”為驅(qū)動(dòng)力的，不能本末倒置。

CASE 03

蘋果——讓科技以人為本

蘋果以171540億的成績(jī)獲得了2022胡潤(rùn)百富500強(qiáng)榜首的位置。

大家可以發(fā)現(xiàn)，蘋果公司的營(yíng)銷是很克制的，每年只在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)做推廣，沒(méi)有特別多五花八門、炫酷的營(yíng)銷Campaign，把核心杠桿放在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、技術(shù)創(chuàng)新、用戶體驗(yàn)和社會(huì)責(zé)任上。把新品發(fā)布會(huì)、創(chuàng)意內(nèi)容、用戶體驗(yàn)、供應(yīng)鏈生態(tài)等做到了極致，這就是蘋果的硬核運(yùn)營(yíng)。

蘋果緊緊圍繞“empathy共鳴、focus專注、impute灌輸”3個(gè)關(guān)鍵詞，保持著品牌行動(dòng)的一致性，這也是蘋果早在1977年成立時(shí)就定下的“蘋果營(yíng)銷哲學(xué)”。蘋果是真正從品牌相關(guān)性出發(fā)，以用戶體驗(yàn)為核心杠桿進(jìn)行硬核運(yùn)營(yíng)，竭盡全力做到真正的DTC，與用戶建立直接的溝通關(guān)系，我們?cè)谔O果官網(wǎng)上就可以點(diǎn)對(duì)點(diǎn)地進(jìn)行多維度溝通與服務(wù)體驗(yàn)。

CASE 04

AP愛(ài)彼——從1年只賣出1塊表到如今一表難求

愛(ài)彼(Audemars Piguet)，世界著名三大制表品牌之一，如今年銷售超9億美元，截至2023年底，愛(ài)彼產(chǎn)能在十年內(nèi)擴(kuò)大到16.5倍。

愛(ài)彼當(dāng)初面臨著1年只賣出1塊手表，那個(gè)時(shí)候恰好是美國(guó)大蕭條時(shí)期，零售合作商破產(chǎn)，愛(ài)彼集團(tuán)一度被逼至崩潰的邊緣，這是愛(ài)彼遭遇的第一次重大考驗(yàn)。

愛(ài)彼遭遇的第二次重大考驗(yàn)來(lái)自“石英危機(jī)”。1970年代之前，瑞士生產(chǎn)的各類鐘表在全世界的占有率高達(dá)三分之二。生產(chǎn)高峰時(shí)，共有約1600家公司雇傭著近9萬(wàn)名員工生產(chǎn)各類機(jī)械表。然而，日本石英表的崛起使得整個(gè)瑞士制表業(yè)幾乎遭遇滅頂之災(zāi)，多數(shù)公司被重組收購(gòu)或宣告破產(chǎn)。瑞士鐘表的產(chǎn)量在全球的比例也從45% 陡降到 15%，近6萬(wàn)名制表工匠失業(yè) 。當(dāng)時(shí)，所有的腕表都是由鉑金、黃金和鉆石等貴重原材料制成。但是，愛(ài)彼認(rèn)為人們對(duì)待腕表的態(tài)度正在發(fā)生變化：以前，人們只在較為正式的場(chǎng)合佩戴腕表，而在運(yùn)動(dòng)或休閑場(chǎng)合則把它摘下。未來(lái)，人們不管走到哪里都會(huì)佩戴腕表。所以，腕表的制作材料需進(jìn)行創(chuàng)新。在此預(yù)判下，愛(ài)彼首次將價(jià)值并不高的鋼應(yīng)用到腕表制作中?；始蚁饦湟煌瞥?，專業(yè)人士褒貶不一，欣賞、驚愕、懷疑相互交織。然而，這次突破性的創(chuàng)新還是為愛(ài)彼帶來(lái)了巨大的商業(yè)成功，也使得其成為“石英危機(jī)”中唯一一家不受影響的公司，并再次擴(kuò)大了領(lǐng)地。事實(shí)上，推出皇家橡樹系列腕表，并非是愛(ài)彼在“石英危機(jī)”來(lái)臨時(shí)的應(yīng)急之策，而是其持續(xù)鉆研與探索的結(jié)果。

愛(ài)彼遭遇的第三次挑戰(zhàn)，則來(lái)自其內(nèi)部。生產(chǎn)制造、渠道經(jīng)銷和終端零售是鐘表產(chǎn)業(yè)的三大環(huán)節(jié)。那些大型的奢侈品集團(tuán)在收購(gòu)?fù)蟊砥髽I(yè)的同時(shí)，還控制了經(jīng)銷商渠道，從而間接控制了終端零售市場(chǎng)。而愛(ài)彼則主要是和經(jīng)銷商深度合作，在全球范圍內(nèi)一度有500多個(gè)銷售點(diǎn)。2000年，愛(ài)彼做了一項(xiàng)數(shù)據(jù)分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，鐘表產(chǎn)業(yè)的三個(gè)環(huán)節(jié)中，生產(chǎn)制造和終端零售的利潤(rùn)率都很低，大部分利潤(rùn)都被渠道經(jīng)銷商賺走了。而且，這些渠道經(jīng)銷商同時(shí)服務(wù)著多個(gè)品牌，對(duì)愛(ài)彼的品牌管理和傳播并無(wú)太大幫助，有時(shí)愛(ài)彼甚至還受制于這些經(jīng)銷商。是冒著極大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)改造銷售渠道，還是繼續(xù)依賴渠道經(jīng)銷商？最終，愛(ài)彼決定將全球所有經(jīng)銷渠道改為自營(yíng)精品店和零售店。這場(chǎng)始于2000年的渠道變革雖然花費(fèi)巨資，卻為愛(ài)彼贏得了更好的聲譽(yù)，消費(fèi)者的購(gòu)物體驗(yàn)大大增強(qiáng)，利潤(rùn)也跳躍式增長(zhǎng)，2002-2007年，愛(ài)彼的銷售收入漲幅高達(dá)270%。

愛(ài)彼鐘表品牌的成功，與其家族對(duì)傳統(tǒng)的尊重與堅(jiān)持、對(duì)獨(dú)特高超技藝的秉承與突破和對(duì)創(chuàng)新的不懈追求互為表里，相輔相成。溯本追源，早在愛(ài)彼公司創(chuàng)立前幾百年，當(dāng)Audemars和Piguet兩個(gè)家族的祖先在13世紀(jì)定居在汝拉山谷時(shí)，和惡劣的氣候條件對(duì)抗、鉆研和傳承復(fù)雜的工藝、尋求獨(dú)立發(fā)展的精神就已經(jīng)融入了家族血液。

當(dāng)面臨經(jīng)營(yíng)困境時(shí)，愛(ài)彼總是從人和家族的角度出發(fā)，以情感式管理做決策。正是這樣品牌運(yùn)營(yíng)的情感式管理，賦予家族企業(yè)繼承者和經(jīng)營(yíng)者們強(qiáng)烈的使命感和價(jià)值觀，塑造了愛(ài)彼的核心競(jìng)爭(zhēng)力。愛(ài)彼最初的目的并不是創(chuàng)造和生產(chǎn)奢侈品，而是專注品質(zhì)的提升和創(chuàng)造令人為之驕傲的產(chǎn)品。愛(ài)彼在經(jīng)歷了多個(gè)行業(yè)蕭條期后還能逆勢(shì)而上，一方面是因?yàn)槠浯蚱瞥Ｒ?guī)大膽創(chuàng)新，另一方面則是因?yàn)槠鋱?jiān)持機(jī)械表的傳統(tǒng)并深度耕耘。正是擁有品牌的初心和極致聚焦的運(yùn)營(yíng)，愛(ài)彼開創(chuàng)出人和物質(zhì)交流的更高境界，從而賦予了產(chǎn)品更高的附加值，這才是品牌力。

很多國(guó)際知名品牌并不是本身 “包裝”得高大上才擁有了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，而是從一開始就通過(guò)品牌的內(nèi)核驅(qū)動(dòng)建立了底層架構(gòu)，最終以“高大上”的形式顯性出來(lái)了而已。而且他們都有一個(gè)共通點(diǎn)，就是他們極其了解自身品牌的基因與內(nèi)核，在這個(gè)底層架構(gòu)上做系統(tǒng)化地硬核運(yùn)營(yíng)。

硬核運(yùn)營(yíng)主要考慮幾個(gè)維度？