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企業(yè)的經(jīng)營也展現(xiàn)了其脆弱的一面，面臨著巨大的挑戰(zhàn)，這種挑戰(zhàn)并不僅僅是表面的增量問題，而是整體營商生態(tài)的混亂，包括供需不平衡、產(chǎn)能不穩(wěn)定、供應(yīng)鏈管理的不可持續(xù)、渠道韌性弱、營銷滲透力低、市場經(jīng)濟整體萎靡，以及創(chuàng)新面臨瓶頸，同質(zhì)化、內(nèi)卷化已成常態(tài)，各個賽道上也擠滿了人。

而實際上，脆弱的反義詞，不是堅強，而是在經(jīng)歷風云變幻后，不斷進化，變得更強。所以不管時代處于怎樣的不確定變化，“以小見大”永遠是最明智的策略方針。企業(yè)主完全可以從細節(jié)入手，牢牢抓地，做好基本功，在鞏固中進化與躍進。比如如何進行產(chǎn)品在用戶獲得感微創(chuàng)新？如何在客戶旅程與體驗上進行優(yōu)化與迭代？如何進行客戶營銷體系的變革(以2B企業(yè)為例，分層式對VIP大客戶、大客戶、潛力客戶、普通客戶、邊緣客戶等進行精益差異化運營)？如何重塑與新型決策者的關(guān)系？

這幾年除了疫情讓社會信任系統(tǒng)受到質(zhì)疑以外，很多品牌的激進行為，也產(chǎn)生了品牌信任危機，整個營商環(huán)境的信任指數(shù)持續(xù)在下降。在這樣的大環(huán)境下，決策者在面對品牌上正在從被動接受者轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃臃普摺?/span>他們真正開始逃離非信任度的信息轟炸，也拒絕身心內(nèi)耗，開始關(guān)注和尋找對自己真正有價值的關(guān)聯(lián)事物上來，同時也期待讓自己更受尊重感。這樣的趨勢會驅(qū)使品牌與他們必須建立起“信任系”(包括技術(shù)如何連接人們內(nèi)心的信任)對話。

本文中我們將決策者主要分為2B和2C大類：

2B企業(yè)的相關(guān)決策者，身份也發(fā)生了巨大的變化。現(xiàn)在他們除了篩選能提供其所在企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)的解決方案產(chǎn)品外，也更加注重基于產(chǎn)品之上對于自身成長價值和獲得感上的綜合性評估，不僅僅提供執(zhí)行，更是共創(chuàng)式、陪伴式成長。

2C品牌的決策者，除了選擇消費體驗更好的產(chǎn)品與服務(wù)外，也更加謹慎考慮購買的理性需求。尤其今年引起轟動的上海疫情，人們被迫封控80多天，到最后，大家都清醒地發(fā)現(xiàn)自己在真正最需要什么，而不是想要什么。

所以，決策者們(2B&2C)的身份都開始向“自我價值”為中心轉(zhuǎn)變。無論是以個體為中心的生活需求，還是在與企業(yè)共成長的價值獲得感上。所以在如今高密度同質(zhì)化的品牌競爭中，純粹以傳統(tǒng)的產(chǎn)品設(shè)計與服務(wù)模型對新型決策者來講基本已經(jīng)免疫了。

“存活”是必修課，“活得更久”才是精修課。

首先要糾正“先存活就等于想方設(shè)法先賣貨，而取代可以先不做品牌投資”的不科學觀點。放眼全球，哪家偉大的公司不是先從“存活”開始的，那為什么有些品牌可以“活以致遠”，有些卻只能止步眼前。

活得更長久，就要轉(zhuǎn)換思考模型。品牌在每一次市場營銷的過程中，無論是公域還是私域，都是在決策者心中建立品牌感知的過程。“存活”的杠桿是基于品牌內(nèi)核之上的競爭力戰(zhàn)略打磨。企業(yè)一定要找到自身品牌抗周期的核心杠桿，包括但不僅限于如品牌內(nèi)核(品牌相關(guān)性、品牌定位、品牌價值觀、品牌支撐系統(tǒng)等)、技術(shù)厚度、特有的營銷組合拳、資源平臺、創(chuàng)新力等。

核心杠桿可以在營銷傳播過程中起到事半功倍的效果，很容易找到營銷競爭力的最佳撬動點。營銷組合拳是一種手段，也是一套資源系統(tǒng)，跟理財原理是一樣的，雞蛋如何分配到各個籃子里直接決定了投資回報率的高低。核心杠桿到底是以單產(chǎn)品爆款思維去做拉伸，還是把整個企業(yè)當作虛擬產(chǎn)品進行全局勢能去發(fā)酵？這是需要結(jié)合各個企業(yè)自身的優(yōu)劣勢來策定的。而現(xiàn)在很多企業(yè)正因為“存活論”的認知偏差引導，加上組織系統(tǒng)的認知與實戰(zhàn)能力的飽和度不高，無法真正可以評估核心杠桿的ROI指數(shù)，就很難精確決策核心杠桿，所以大多數(shù)企業(yè)只能選擇“中庸”的杠桿策略。

品牌主在尋找核心杠桿的過程中，友情提示一下：

核心杠桿的確定首先從企業(yè)內(nèi)部組織的運營能力進行評估，因為同樣一個杠桿頂層，由于不同內(nèi)部組織能力的參差不齊，會導致無法落地，那這樣就只是一套方法論而已，并沒有被真正激活。每家企業(yè)營商所處的環(huán)境都不一樣(包括地緣政治、在地性、銷售路徑與渠道)，所處的發(fā)展周期也不一樣（或在初創(chuàng)期，成長期，擴張期或轉(zhuǎn)型期），所觸達的市場溝通方式也就不一樣。所以一定要科學地找到企業(yè)自身的核心杠桿，避免紙上談兵。

第三，激活核心杠桿，持續(xù)硬核運營

當品牌找到了自身的核心杠桿后，還需從執(zhí)行層上進行硬核運營。

 

從內(nèi)象限看，比如產(chǎn)品研發(fā)本身的技術(shù)厚度打磨，一套專業(yè)的且?guī)放埔恢滦缘匿N售話術(shù)，每一波營銷戰(zhàn)役的差異化表現(xiàn)力，每一塊內(nèi)容營銷的深度執(zhí)行，亦或是每一次活動營銷旅程的精益管理，每一階段供應(yīng)鏈的優(yōu)化設(shè)計……而這些觸點的極致化，就能最大化凸顯品牌的競爭力——硬核運營。

03.ULTRA OPERATION 硬核運營的源動力

品牌的真正價值是創(chuàng)造用戶需求和價值

真正的品牌是給人們帶來啟發(fā)性和創(chuàng)新應(yīng)用的，品牌的本質(zhì)并不是純粹塑造絕對性價比，沒有品牌力的品牌才會拼性價比。做品牌的目的就是實現(xiàn)不管在銷售、供應(yīng)鏈、資源合作上都能享受品牌帶來超預(yù)期的溢價能力。當然這些底層驅(qū)動在于企業(yè)在塑造品牌的過程中，構(gòu)建了什么樣的心智和競爭力。

我們通過幾個案例來解構(gòu)一下品牌的硬核運營源動力：

CASE 01

大疆——換個角度看世界

大疆是全球領(lǐng)先的無人機品牌，為全球各行業(yè)和領(lǐng)域的消費者提供從專業(yè)級到入門級的高科技產(chǎn)品。大疆以“讓生命更豐富”為使命，致力于將科技與文明的力量與每個人的生命緊密相連。致力于將不一樣的高科技帶入普通消費者的生活，幫助熱愛旅行與探索的人們更好地發(fā)現(xiàn)世界。

除了無人機產(chǎn)品以外，還有包括靈眸OSMO口袋云臺相機，這一輕巧、便攜且智能的產(chǎn)品使用戶可以輕松拍攝、制作和分享小視頻，從而企及熱愛生活、旅行與探索的Z世代。以及用科技助力農(nóng)業(yè)發(fā)展。

此外，大疆還發(fā)起并投資了大學生機甲大師賽RoboMaster，支持中國的科創(chuàng)發(fā)展和青年培養(yǎng)。通過全球領(lǐng)先的創(chuàng)新能力與激勵人心的品牌內(nèi)涵，大疆才深受中國和全世界消費者的喜愛，被認為是為人們“帶來啟發(fā)”和“極度創(chuàng)新”的品牌。很多國外消費者當他們知道大疆品牌是中國的時候大為震驚。

CASE 02

蔚來——不僅是一輛電動汽車，更是[技術(shù)和感性]的體驗

蔚來電動汽車的創(chuàng)始人李斌，他想要交給市場的，不僅是一輛電動汽車，更重要的還是這背后包括換電、銷售甚至情感等一系列線上線下的服務(wù)體系。用李斌的話說，蔚來更重視[技術(shù)和感性]的體驗。蔚來還專門創(chuàng)建了專屬用戶的節(jié)日-NIO Day。所以蔚來在品牌的情感體驗上做到了硬核運營。

可是當今仍然有很多品牌，為了流量，不斷用各種炫酷的營銷手段和技術(shù)來取得受眾的注意力，跨界、明星代言、頭部網(wǎng)紅直播帶貨、洗腦式廣告轟炸……應(yīng)炫盡炫。漸漸地，品牌失去了物質(zhì)與精神信仰的一致性，“紙醉金迷”地“社交”而失去了本真。到最后，不但無法評估好品牌營銷建設(shè)的投入風險，也禁不起市場“為什么要選擇你”的靈魂拷問！ 

埃隆·馬斯克曾說過他是非常討厭“Marketing”這個詞的，其實他說的Marketing并不是說品牌本身不需要營銷，他認為Marketing不是以“術(shù)”為驅(qū)動力的，而是以“道”為驅(qū)動力的，不能本末倒置。

CASE 03

蘋果——讓科技以人為本

蘋果以171540億的成績獲得了2022胡潤百富500強榜首的位置。

大家可以發(fā)現(xiàn)，蘋果公司的營銷是很克制的，每年只在關(guān)鍵節(jié)點做推廣，沒有特別多五花八門、炫酷的營銷Campaign，把核心杠桿放在產(chǎn)品設(shè)計、技術(shù)創(chuàng)新、用戶體驗和社會責任上。把新品發(fā)布會、創(chuàng)意內(nèi)容、用戶體驗、供應(yīng)鏈生態(tài)等做到了極致，這就是蘋果的硬核運營。

蘋果緊緊圍繞“empathy共鳴、focus專注、impute灌輸”3個關(guān)鍵詞，保持著品牌行動的一致性，這也是蘋果早在1977年成立時就定下的“蘋果營銷哲學”。蘋果是真正從品牌相關(guān)性出發(fā)，以用戶體驗為核心杠桿進行硬核運營，竭盡全力做到真正的DTC，與用戶建立直接的溝通關(guān)系，我們在蘋果官網(wǎng)上就可以點對點地進行多維度溝通與服務(wù)體驗。

CASE 04

AP愛彼——從1年只賣出1塊表到如今一表難求

愛彼(Audemars Piguet)，世界著名三大制表品牌之一，如今年銷售超9億美元，截至2023年底，愛彼產(chǎn)能在十年內(nèi)擴大到16.5倍。

愛彼當初面臨著1年只賣出1塊手表，那個時候恰好是美國大蕭條時期，零售合作商破產(chǎn)，愛彼集團一度被逼至崩潰的邊緣，這是愛彼遭遇的第一次重大考驗。

愛彼遭遇的第二次重大考驗來自“石英危機”。1970年代之前，瑞士生產(chǎn)的各類鐘表在全世界的占有率高達三分之二。生產(chǎn)高峰時，共有約1600家公司雇傭著近9萬名員工生產(chǎn)各類機械表。然而，日本石英表的崛起使得整個瑞士制表業(yè)幾乎遭遇滅頂之災(zāi)，多數(shù)公司被重組收購或宣告破產(chǎn)。瑞士鐘表的產(chǎn)量在全球的比例也從45% 陡降到 15%，近6萬名制表工匠失業(yè) 。當時，所有的腕表都是由鉑金、黃金和鉆石等貴重原材料制成。但是，愛彼認為人們對待腕表的態(tài)度正在發(fā)生變化：以前，人們只在較為正式的場合佩戴腕表，而在運動或休閑場合則把它摘下。未來，人們不管走到哪里都會佩戴腕表。所以，腕表的制作材料需進行創(chuàng)新。在此預(yù)判下，愛彼首次將價值并不高的鋼應(yīng)用到腕表制作中?；始蚁饦湟煌瞥觯瑢I(yè)人士褒貶不一，欣賞、驚愕、懷疑相互交織。然而，這次突破性的創(chuàng)新還是為愛彼帶來了巨大的商業(yè)成功，也使得其成為“石英危機”中唯一一家不受影響的公司，并再次擴大了領(lǐng)地。事實上，推出皇家橡樹系列腕表，并非是愛彼在“石英危機”來臨時的應(yīng)急之策，而是其持續(xù)鉆研與探索的結(jié)果。

愛彼遭遇的第三次挑戰(zhàn)，則來自其內(nèi)部。生產(chǎn)制造、渠道經(jīng)銷和終端零售是鐘表產(chǎn)業(yè)的三大環(huán)節(jié)。那些大型的奢侈品集團在收購?fù)蟊砥髽I(yè)的同時，還控制了經(jīng)銷商渠道，從而間接控制了終端零售市場。而愛彼則主要是和經(jīng)銷商深度合作，在全球范圍內(nèi)一度有500多個銷售點。2000年，愛彼做了一項數(shù)據(jù)分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，鐘表產(chǎn)業(yè)的三個環(huán)節(jié)中，生產(chǎn)制造和終端零售的利潤率都很低，大部分利潤都被渠道經(jīng)銷商賺走了。而且，這些渠道經(jīng)銷商同時服務(wù)著多個品牌，對愛彼的品牌管理和傳播并無太大幫助，有時愛彼甚至還受制于這些經(jīng)銷商。是冒著極大的財務(wù)風險改造銷售渠道，還是繼續(xù)依賴渠道經(jīng)銷商？最終，愛彼決定將全球所有經(jīng)銷渠道改為自營精品店和零售店。這場始于2000年的渠道變革雖然花費巨資，卻為愛彼贏得了更好的聲譽，消費者的購物體驗大大增強，利潤也跳躍式增長，2002-2007年，愛彼的銷售收入漲幅高達270%。

愛彼鐘表品牌的成功，與其家族對傳統(tǒng)的尊重與堅持、對獨特高超技藝的秉承與突破和對創(chuàng)新的不懈追求互為表里，相輔相成。溯本追源，早在愛彼公司創(chuàng)立前幾百年，當Audemars和Piguet兩個家族的祖先在13世紀定居在汝拉山谷時，和惡劣的氣候條件對抗、鉆研和傳承復(fù)雜的工藝、尋求獨立發(fā)展的精神就已經(jīng)融入了家族血液。

當面臨經(jīng)營困境時，愛彼總是從人和家族的角度出發(fā)，以情感式管理做決策。正是這樣品牌運營的情感式管理，賦予家族企業(yè)繼承者和經(jīng)營者們強烈的使命感和價值觀，塑造了愛彼的核心競爭力。愛彼最初的目的并不是創(chuàng)造和生產(chǎn)奢侈品，而是專注品質(zhì)的提升和創(chuàng)造令人為之驕傲的產(chǎn)品。愛彼在經(jīng)歷了多個行業(yè)蕭條期后還能逆勢而上，一方面是因為其打破常規(guī)大膽創(chuàng)新，另一方面則是因為其堅持機械表的傳統(tǒng)并深度耕耘。正是擁有品牌的初心和極致聚焦的運營，愛彼開創(chuàng)出人和物質(zhì)交流的更高境界，從而賦予了產(chǎn)品更高的附加值，這才是品牌力。

很多國際知名品牌并不是本身 “包裝”得高大上才擁有了市場競爭力，而是從一開始就通過品牌的內(nèi)核驅(qū)動建立了底層架構(gòu)，最終以“高大上”的形式顯性出來了而已。而且他們都有一個共通點，就是他們極其了解自身品牌的基因與內(nèi)核，在這個底層架構(gòu)上做系統(tǒng)化地硬核運營。

硬核運營主要考慮幾個維度？