來源：男哥說管理

一、管理者的美德：精誠團結，打造團隊，鼓舞士氣，形成合力

在《亮劍》中，我最欣賞的是李云龍無論到新一團還是到獨立團總是能三下五除二，快速地把一個士氣極端低落的團隊打造成一個斗志昂揚，無論遇到什么對手都敢于亮劍的鐵軍和王牌軍，所以我認為一個管理者的第一美德就是能鼓舞士氣，打造團隊，形成合力！

在這里我的理解最主要的是我們平常的績效考核的度，績效考核是手段而不是目的，目的是打造團隊，形成合力，取得良好結果?？冃Э己苏莆盏煤玫脑?，就可以做到上下同欲，團隊的每一個成員都不會在乎考核的過程，對主管有充分的信任，相信主管會給自己一個公正的評價，而使用別的手段都是可恥的行為。這樣，團隊就可以保持高昂的士氣，形成合力，可以無往而不勝。如果這個度把握得不好，就會搞得團隊四分五裂，團隊的每一個成員就會把主要的精力放到考核的指標上，將太多的政治原則和官場潛規(guī)則摻雜其間，部門內部小團體盛行，造成指標很好，而團隊績效卻很差，作為管理者就是失敗。

在《亮劍》中，李云龍和政委趙剛兩人在戰(zhàn)斗中結下了深厚的友誼，多次傾心交流，確實是優(yōu)秀管理團隊中的一個典范。

孫子在《地形篇》中說：“視卒如嬰兒，故可與之赴深溪；視卒為愛子，故可與之俱死。”這種仁愛士卒的思想是古今名將治軍成功的一個共同原因。在《亮劍》中李云龍甚至為一個警衛(wèi)員的死去報仇而冒丟官的危險，他丟了官，卻贏得了兄弟們的愛戴！也贏得了隊伍的戰(zhàn)斗力！今天企業(yè)管理中仁愛士卒的思想已有了嶄新的內涵。

優(yōu)秀管理者也要善于激勵下屬。激勵是管理的最重要的職能，對員工的業(yè)績賞不清、功不彰、罰不明的組織，必定是賢愚不分、是非不清、優(yōu)劣不辨，在這樣的組織中，會使員工的榮譽感和精神動力喪失殆盡。因此及時而科學地表彰先進和激勵優(yōu)秀，關系到組織活力的營造。在企業(yè)經營中，對有功者給予物質獎勵固然重要，而注重精神激勵更為重要。Ｗ·曼徹斯特指出：“一個人不會把自己的生命出賣給你，但卻會為了一條彩色的綬帶而把生命奉獻給你。”由此可見，精神激勵在激發(fā)人的工作積極性方面所能收到的巨大效果。李云龍也正是通過這種精神激勵充分調動了戰(zhàn)士們的戰(zhàn)斗激情！

由此也揭示了一個深刻的道理：軟管理在今天企業(yè)經營中具有很強的激勵作用。采取軟管理的方式主要是滿足員工的高層次需要。管理者要更加重視員工的社會心理因素，受人尊重、自我價值的實現，群體士氣成為員工的高級需要和追求，也成為影響個人工作積極性及組織績效高低的關鍵因素。由此而言，今天只有善于創(chuàng)新和實施高層激勵的領導者才堪稱為卓越者。

二、管理者的美德：識勢，識人，用人

孫子在《勢篇》中講道：“故善戰(zhàn)者，求之于勢，不責于人，故能擇人而任勢。”這句話的意思是說，善于指揮打仗的將帥，他的主導思想應放在依靠、運用、把握和創(chuàng)造有利于自己取勝的形勢上，而不是去苛求手下的將士，因此他就能從全局態(tài)勢的發(fā)展變化出發(fā)，選擇適于擔當重任的人才，從而使自己取得決定全局勝利的主動權。這是孫子對領導藝術所做的一個高度精辟的概括和論述。深入領略孫子“擇人任勢”的思想，對今天企業(yè)的領導者甚至一線的主管而言，其中蘊含著豐富而深刻的內涵和教益。

在日常的管理中，我們經常發(fā)現某一個員工往往在某一方面有突出的才干，而最適于某項特定的工作，如果揚其所長，用其所能，這個員工一下子就成為了人才；如果抑其所長，用其所短，他則成了庸才。一個管理者倘若埋沒了一個人最有價值的長處，就是對人才的摧殘和毀滅，同時也是對團隊事業(yè)的摧殘和毀滅。由此可見，善于識才、用才者，他本身就是一個大德大才者；反之，他就是一個缺德缺才者。

在領導者的實際用人中，不能量才使用、擇人任勢者除其品德素質因素之外，則常常因為在人才的效益思維上存在盲點。由于人的才能愈大，特長愈突出，其顯露的缺點也往往越多、越明顯，領導者常常對引人注目的缺點看得多，聽得多，乃至將其缺點與優(yōu)勢的個數相加減，如果我們用他的缺點去減擅長點，結果得出人才價值的負值。殊不知，一個人的最大的長處在數量上可能只有一個，但其產生的價值效益卻可大得無可估量。管理學家杜拉克有一句名言：“人的長處，才是一種真正的機會。”大凡高明的管理者無不深明其意。

三、管理者的美德：心無成見、廣納眾議、承擔、責任

激烈的競爭中，尤其是一線領導者責任很大，強大的壓力下，也必須隨時做出關鍵性的決定。因此通常會傾向自己經驗的思考方法，特別是成功的經驗，同時也常會疏忽了環(huán)境的變化和差異。

真正優(yōu)秀的主管，必須摒棄心中的成見，了解市場是瞬息萬變的，過去的經驗絕對無法保證繼續(xù)的成功。因而作任何決策之前，會認真考慮所有可以選擇的方案，并盡量傾聽別人的意見。真正優(yōu)秀的市場主管，更必須讓對手永遠看不清他的下一招。利用別人的長處，利用部屬的優(yōu)點，使自己不落于老套，才能獲得真正的成功。

在《亮劍》中，李云龍自己資歷老、魄力強、不怕事、不避責，且久經戰(zhàn)陣，不喜好搞假大空的形式主義，不喜好搞來往繁瑣的公文電報，不喜好搞庸俗的文山會海，沒事下部隊隨處走走看看，對部隊情況掌控明了，遇事召集大家開個現場會，盤著腿往炕上一坐，當場拍板、說干就干，高興了撒上一圈煙吞云吐霧，生氣了就摔茶杯摜帽子。但土人有土辦法，集思廣益、群策群力，能傾聽實情、通達下情，卻講求效率、雷厲風行。那時候基層部隊也有很大自主權，不需要像現在這樣凡事層層請示上報，很多副職領導對分管的事就能自個說了算，不需要報告主管領導，事后通告一下就行。

老一輩的優(yōu)良傳統(tǒng)我們一定要發(fā)揚，這樣的團隊戰(zhàn)斗力可以想象！

相反如果我們現在的主管，圓滑事故、老練城府、工于心計、長于算計，明哲保身意識極強，總是害怕簽字后擔責任，碰到需要拍板定論的情況，只是一句“呈某某上級領導批示”或公司文件不允許，駁回，將皮球一踢了之，遇事繞著走，凡事擦邊球，出了事，責任自有上級領導和下邊頂著，總也砸不到自個身上，丟人卻不丟官帽。太多的考慮政治原則和官場潛規(guī)則其結果必然是團隊績效一塌糊涂。

干部管理的重點

一、是干部的選拔

對于任何一個組織，如何選擇適合的人去做適合的工作，以發(fā)揮團隊的整體效率，無疑是首先要解決的問題。就這方面的經驗，古往今來的中國，是不乏這方面的研究的。從劉邦到劉備，從唐太宗到近代的曾國藩，在下屬的選拔上，都是為我們所熟悉的頗有獨到之處的領導人物。但是他們的后人在選拔下屬時是否具有同樣的水準，則未曾有聞。何以如此呢？關鍵在于其觀人、選人的標準是掌握在他自己的手里，并未形成統(tǒng)一的標準傳授下去，也并未曾將那些藏在他們心里的標準公諸于眾。所以這個階段的干部選拔，將會由于選人之人的不同而有很大的差別。就階段性的績效而言，尚不能妄斷其利弊，但是對于組織的長期性和統(tǒng)一性而言，則必然有很大的影響，這個組織必然會顯現出搖擺波動的組織風格。至于山西票號日升昌，之所以能保持其一貫的信義為本的立身之道，想必是每一代掌門在選中其接班人后，都能夠把忠、敬、能、智、信、仁、節(jié)、色的選人要點傳授給他，從而確保每一代掌門人的能力、品德的基本一致性吧。

下級的角度來看，干部選拔的標準決定了下屬前進的方向。這里又有兩種情況。一是當組織并無明確的、統(tǒng)一的、能夠代代相傳的用人標準時，干部選拔的標準固然將由于領導者的不同而搖擺不定，而下屬呢，也將經常處于揣測上級喜好的境地，并且會因為領導的變更而不斷調整自己對于組織原則的理解。其中的種種弊端，不難想像。二是領導者制訂了干部選拔的標準，并且傳授給了他選中的接班人，但是并未公諸于眾，就像日升昌的做法。這時候的領導者可能需要面對的問題是，當企業(yè)需要進行快速擴張時，會出現干部隊伍建設速度跟不上的問題，因為干部選拔標準和方法無法層層實施。而且，下屬依然會出現以上由于不知究竟而揣度領導者意圖的情況。

二、是干部的培養(yǎng)

從上面的陳述，我們已經不難發(fā)現，一直以來，當我們提到干部隊伍建設時，多是在研究如何選拔干部，國人于觀人、選人之法，確實頗多建樹。但是對于如何培養(yǎng)干部，卻少有論及。甚至于，我們對于領導者是否是可以培養(yǎng)的本身，就是有所懷疑的。位于西點的美國陸軍軍官學校一直以培養(yǎng)領導者為己任。自1802年建校以來，逐步形成了一套獨特的教育方法培養(yǎng)學員的領導力。其最重要的“未來領導者”榮譽法則：“軍校學員不說謊、不欺騙、不偷竊，也不容忍有此惡行的人”，用語簡潔，直指人心。西點終以盛產將軍聞名于世。而且在非軍事領域，西點畢業(yè)生也同樣出色，在企業(yè)、學校、政府等各個領域，西點人擔任CEO、校長、政府要員以及各級管理者的不計其數。

美國的建國之父、第二位總統(tǒng)亞當斯曾說，任何社會最終都將由精英統(tǒng)治，現實證明了這一預見的正確性。那么，美國是如何培養(yǎng)精英的呢？

從二戰(zhàn)以來，幾乎每20年，美國的高等教育就對精英子弟提出新的挑戰(zhàn)，逼著他們不斷地適應，無法故步自封。高中生們除了要擁有驕人的學業(yè)成績，還必須通過參與基層社會來完成自己的精英教育。這是美國對于高等教育的最大貢獻：服務社會的理念。無論是富裕家庭的子弟，還是貧窮人家的孩子，為了加入以哈佛為首的精英大學，他們甚至在中學時代，就必須參與各種各樣的暑期課程去服務于基層社會，甚至到貧窮的發(fā)展中國家去鍛煉，成為全球社會的一個參與者。因為每一所優(yōu)秀的大學，都會在SAT考試（類似中國的高考）成績之外，對申請者提出諸如以下的入學附加條件：上完高一要去當實習生，并且要有“真正的工作”經驗，比如在主要的投資銀行或國際知名的博物館工作過；每個月做兩天義工或者一年至少做100個小時的義工；去墨西哥或亞洲旅行10周；去非洲塞內加爾工作4周，照顧艾滋病患者，并提出自己的“艾滋病行動計劃”；到秘魯幫助當地人油漆學校建筑、收割小麥、組織清理垃圾；等等。總之，一定要為社會服務。雖然貧富分化、教育資源分配不均的問題還遠沒有解決，但是，通過這些暑期課程，美國的高中生們改變了自己對世界的看法，了解了不同階層人們的生活。其結果是，他們沒有變成勢利的特權階層，而是成為有責任感的社會精英。這就是這個國家對于精英的培養(yǎng)導向：你必須基于個人的優(yōu)異品性，在一個開放社會的競爭中自然勝出。所以，美國的孩子們至少從中學時候起，就真正本著好好學習，服務社會的成長理念，開始了自己的未來之路，而整個社會也籍此培養(yǎng)了一代又一代的國家棟梁。

以上的這些例子，不僅證明了領導者、各級管理干部都是可以培養(yǎng)的，而且證明了設定為組織的全體成員所熟知的用人標準對于干部培養(yǎng)的重要性。就是說，組織既有的領導者有責任帶領組織為組織設定道德基調和工作標準，并使所有的人都明白無誤。領導者澄清在組織中什么是被鼓勵的，什么是不能接受的。這既有利于組織確保其干部政策長期行駛在一個相對穩(wěn)定的軌道上，也有利于組織在一定的時期內保持穩(wěn)健的組織風格，從而保持其客戶服務的長期一貫性，還有利于保證組織和員工彼此做出理性的雙向選擇。就像《陳珠芳老師給北研莊老師的回信》中說的：“一個人在一個企業(yè)待膩了，感到各人的期望、需求、價值觀與公司的愿景、價值觀已格格不入的時候，就應該離去，這樣對企業(yè)和個人都好。”

對于干部的遴選和培養(yǎng)，二者是并重的。選拔對于培養(yǎng)，當然要容易和省事。但是隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，二者之間必然相互依存。只有選拔而不注重培養(yǎng)，則可選拔的資源池終會枯竭，組織必將出現管理斷層，影響組織的持續(xù)發(fā)展；不進行有選擇的培養(yǎng)，則管理成本太高。只有經過選拔、有針對性地培養(yǎng)各個階層的管理者，才能激發(fā)組織的活力。

早期華為干部政策導向：三優(yōu)先，三鼓勵

1. 優(yōu)先從優(yōu)秀的團隊中選拔干部。出成績的團隊，要出干部。連續(xù)不能實現管理目標的主管要免職，免職的部門的副職不許升正職；

2. 優(yōu)先選拔責任結果好、在一線及海外艱苦地區(qū)工作的員工，進入干部后備隊的培養(yǎng)。華為大學第一期就辦在尼日利亞；

3. 優(yōu)先選拔責任結果好、有自我批判精神、有領袖風范的干部擔任各級一把手（即高的素質與團隊感召力，清醒的目標方向，以及實現目標的管理節(jié)奏）；

4. 鼓勵機關干部到一線特別是海外一線和海外艱苦地區(qū)工作。獎勵向一線傾斜，獎勵大幅度向海外艱苦地區(qū)傾斜；

5. 鼓勵專家型人才進入技術/業(yè)務專家職業(yè)發(fā)展通道；

6. 鼓勵干部向國際化、職業(yè)化轉變

三、是干部的考核

對于干部的考核與淘汰，首先是要有組織體系與機制的保障，誰來組織高級干部的目標設定，過程管理以及考核結果應用是非常重要的。在很多中小公司，這個責任毫無疑問的是落在老板頭上，但是很多老板和公司創(chuàng)始人是缺乏專業(yè)的人力資源管理經驗和考核工具的，更多的是憑借著感覺做事，這就是一個很大的問題。如何來識別平庸的干部也是需要有衡量標準的。

對于高級干部的考察和評估要比一般員工多投入一些管理成本?？疾斓膬热莺熑呜暙I、干部作風、班子匹配度、崗位勝任度四個方面，采用的方法可以是面對面溝通、實踐中考察以及周邊訪談。干部考察不是只看材料，而是面對面的溝通和了解，干部考察不是在細節(jié)上挑缺點、不吹毛求疵，而是大節(jié)上選干部、用人所長，干部考察不是靜態(tài)的評價，而是長遠動態(tài)的看干部。干部考察意見作為干部選拔、任免、發(fā)展、彈劾等管理工作開展的其中一項輸入。

干部考察也是要有場景區(qū)分的，我們可以分成四個階段，分別是任命，上崗，在崗和離崗。任命的時候就要做任前考察，上崗和在崗階段要做日?？疾煲约叭纹趦鹊母刹孔鳛樵u價，離任之后對于高級干部還要有離任的審計。

很多公司的干部評價也大概可以分成四個階段，第一個階段是認識干部，這個階段只是看見，缺乏干部評價的體系；第二個階段是評價干部，有一定標準了，可以用相對統(tǒng)一的語言來評價了，但是這個時候干部的畫像還不精準，更多是通用性評價為主；第三階段是持續(xù)評價干部，這個時候干部的畫像基本清晰，可以進行多維度、多頻次的考察；第四階段是持續(xù)評價干部+評價環(huán)境，關注崗位勝任度和班子匹配度。我們很多公司只能停留在第三和第二階段，所以很多公司的干部評價和考察是可以持續(xù)優(yōu)化的。

這里還是要重點說一下任前考察，這個是非常重要的干部識別的手段，而很多公司很容易就把其做的非常形式化。任前考察就是深入一線，通過干部面試及廣泛的周邊訪談調研，從多維度、多視角了解干部在一線長期、持續(xù)的真實行為與績效貢獻，真實、全面、準確、清晰地反映干部情況，并審視干部與擬聘崗位的匹配度，識別任用風險，有效支撐干部任用決策，提升干部任用質量。主要方法還是個人面試以及周邊訪談。

個人面試：由一定層級、具備豐富識人、用人經驗的上級與被考察對象進行一對一談話，進一步了解情況，印證不同考察環(huán)節(jié)的評價意見，核實反映的有關問題，深化對考察對象的了解。

周邊訪談

查閱資料：仔細閱讀被考察干部基本資料，對疑點進行圈點（包括員工檔案、工作資料、作訓記錄、審計報告等）

訪談內容：履職能力、工作作風、個人特質、優(yōu)劣勢、崗位匹配度

訪談對象：被考察人的上級、同僚、下屬等，針對不同對象了解的側重點不同

輸出報告：真實、全面、準確、清晰的反映考察對象的情況，并說明與擬聘崗位的匹配度及任用風險

我們說完任前考察，就來重點看看任期內的考察。

年度考核：基于年度PBC執(zhí)行，強調中短期目標完成和過程輔導，驅動持續(xù)高績效。

我們來看看華為國家代表這個高級崗位的年度PBC結構：業(yè)務目標，人員管理目標，個人能力提升目標，考核周期是以半年為單位，考核結果分為A、B+、B、C、D，C檔定位于真正的績效待改進員。

任期評價：任期屆滿時基于任期責任結果執(zhí)行，為干部是否延續(xù)任期提供決策參考（如終止任期，則為任期終止考核），基于業(yè)務快照體現的責任結果，客觀、真實進行任期評價?？醋兓环e極的、消極的；明得失：抓住了什么、失去了什么；判長短：個人的優(yōu)點、待改進點。

任期終止考核：任期終止時基于任職期責任結果執(zhí)行，強化干部使命感，牽引干部非中長期目標的關注。

在任期內也可以不定期做一些經理人反饋計劃來輔助管理人員更好的改進自己的管理能力。

經理人反饋計劃可以從以下5個維度，14個行為方式進行評估

基礎管理要求：誠信、以身作則、尊重他人

管理與提升績效：目標與責任明確、信任與授權、輔導與幫助、績效評估與結果溝通

激勵與發(fā)展員工：意義與價值、及時肯定、關注員工發(fā)展

團隊建設：開放與傾聽、鼓勵團隊協作、理解與善用差異

不良的管理習慣：一言堂

績效目標設置原則

1、基層崗位還是要以業(yè)績考核為主， 把勞動成果放在第一位，而勞動技能 放在第二位，要關注其崗位上短期績 效目標的達成，比如作業(yè)類員工，就 是和標準比，多勞多得，精益求精；

2、中高層人員，要進行中長期績效目 標達成和業(yè)務規(guī)劃的有效落實，并關 注團隊氛圍，員工培養(yǎng)，來提高整體 的組織運作效率產生更好的績效，采 用賽馬文化，不僅僅和標準比，還要 和人比；

3、高層管理要關注長期績效目標以及 對于公司長期利益的貢獻，重視領導 力的提升，重視中層干部的培養(yǎng)，確 保公司的可持續(xù)性發(fā)展，比的不僅僅 是標準，而是和過去的自己比；

我們來看一下應用案例，比如說對于AA這個高級管理人員，關鍵指標完成非常好，但是我們可以看到在個人關鍵舉措中都是表現一般，因此最后綜合評議為B，再來看BB這名高級管理人員，雖然關鍵指標得分不是滿分，但是90分也說明基本完成了目標，而且個人舉措，人員管理以及個人能力提升目標完全達到，說明綜合能力確實表現優(yōu)異，那就可以用A來進行評價。

我們以華為舉例，對于高級管理人員的績效應用會非常的明確。

1、中高層管理者年底目標完成率低于百分之八十的，正職降為副職或予以免職

2、年度PBC完成差的最后10%要降職或調整，且正職免職后不能提拔副職為正職

3、晉升干部優(yōu)先從績效優(yōu)秀的團隊提拔，業(yè)績不好的團隊原則上不能提拔

4、對任期內犯有重大過失或瀆職的管理者要就地免職，被處分的干部一年內不得提拔，更不能跨部門提拔

5、關鍵事件評價不合格的干部也不得提拔，或要降職

華為在對干部的評價中，有個原則非常重要，那就是正向考績，逆向考事。對于干部的作風評價也是對干部綜合考評中非常重要的環(huán)節(jié)。

綜合而言，我們可以把對干部的各種考核要求提煉為以下幾個方面

高級管理者要學會“仰望星空”。通過“走出去、沉下去”，加強對外部社會、客戶、行業(yè)、技術、管理思想等發(fā)展趨勢的理解，深化對內部業(yè)務、技術與管理運營等變化的感知，用自身戰(zhàn)略洞察的理論高度、全球廣度和實踐深度來支撐對公司前進方向的前瞻性思考。

高層領導要在思想與方向上引領公司前行。高層領導的洞察與思考要“放得開、收得攏”，通過加強個體與集體學習，開放借鑒內外成功經驗與失敗教訓，加快對行業(yè)與技術發(fā)展趨勢與規(guī)律的共識形成；在學習中，要廣泛汲取古今中外優(yōu)秀的管理思想與實踐經驗，結合公司自身發(fā)展的實際，優(yōu)化與創(chuàng)建適合公司發(fā)展的業(yè)務、技術與管理思想體系；在引領發(fā)展中，要不斷厘清并賦予組織新的發(fā)展使命與遠大抱負。通過持續(xù)的戰(zhàn)略洞察、思想與方向的形成、及時的發(fā)展評估與糾偏循環(huán)中，確保公司業(yè)務的“方向大致正確”。

業(yè)務部門負責人要具有企業(yè)家般的奮力牽引精神和獨立擔當經營責任的能力。業(yè)務負責人要圍繞商業(yè)成功，聚焦自身業(yè)務戰(zhàn)略的制定與關鍵戰(zhàn)役的組織。要心無旁騖、及時洞察作戰(zhàn)態(tài)勢與場景變化，注意把握客戶需求、價值主張、交易模式和作戰(zhàn)技能等不確定經營因素的重大變化；要具有強烈的責任感，以及敢于擁抱變化、奮力引領前進的開創(chuàng)精 神，以引領作戰(zhàn)方式、組織隊形、流程運作、技能結構及考核激勵等管理要素的調整，及時跟上業(yè)務的變化；要以商業(yè)成功與持續(xù)成功作為唯一衡量準繩，實事求是，堅持驅動發(fā)展與防范風險的并重兼顧、堅持短期收益與長遠發(fā)展的協調平衡，履行好作為本業(yè)務單元經營管理主體的使命與責任。

一線作戰(zhàn)團隊負責人要敢戰(zhàn)、善戰(zhàn)。作為最靠近客戶需求、對合同獲取、交付服務與項目經營直接擔責的各級一線作戰(zhàn)團隊主官，要圍繞作戰(zhàn)勝利，聚焦戰(zhàn)斗指揮與戰(zhàn)役支持。面對復雜環(huán)境、陌生交易模式、新增競爭對手與方式，要敢于亮劍，探索滿足客戶需求的新業(yè)務與新方式；在未來數字化、智能化的全時全域作戰(zhàn)方式下，要主動學習區(qū)域級戰(zhàn)役、公司級戰(zhàn)爭的總體構想、要點指引、作戰(zhàn)模式和作戰(zhàn)技能， 在完整理解整體作戰(zhàn)意圖的前提下，充分發(fā)揮一線主官自身獨立作戰(zhàn)的自主性、靈活性、機動性和協同性。