作者 | 梓陌

編輯 | 唐飛

來源｜價(jià)值星球Planet

線下商超的閉店潮仍在繼續(xù)。

上半年，線下商超閉店的新聞此次彼伏，華潤(rùn)萬家華晨世紀(jì)店近日發(fā)布了一份《告顧客書》，宣布于2023年7月31日營(yíng)業(yè)結(jié)束后，關(guān)閉線下和線上業(yè)務(wù)；卜蜂蓮花汕頭萬象城店也在7月26日閉店；更早之前，4月22日，世紀(jì)聯(lián)華發(fā)布公告關(guān)閉福州世紀(jì)聯(lián)華中亭街店；4月11日，沃爾瑪福州大利嘉分店停業(yè)；3月7日，沃爾瑪北京建國(guó)路店停業(yè)。

過去很長(zhǎng)一段時(shí)間，大型超市一度是很多家庭日常光顧的重要場(chǎng)所，由于一般開設(shè)在人流密集的市中心或黃金商圈，以沃爾瑪、家樂福為代表的大型超市進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后自帶“流量”光環(huán)，加之資金流與供應(yīng)鏈占據(jù)優(yōu)勢(shì)，一度成為零售“巨無霸”。

不過好景不長(zhǎng)，大型超市看似牢不可破的護(hù)城河，在電商“兵臨城下”時(shí)喪失優(yōu)勢(shì)，巨頭也無法幸免。以家樂福在北京地區(qū)的業(yè)務(wù)為例，今年3月家樂福北京創(chuàng)益佳店宣布關(guān)閉，4月家樂福通州九棵樹店、石景山店暫停營(yíng)業(yè)，6月家樂福北京馬連道店閉店。根據(jù)蘇寧易購(gòu)發(fā)布的一季報(bào)，截至2023年3月31日，家樂福在中國(guó)擁有門店114家，相較去年底的147家縮減了33家。

近期還有不少前家樂福員工向媒體爆料稱，此前陸續(xù)接到裁員通知，給出的方案基本都是N的補(bǔ)償費(fèi)，且分期支付全款或打6折一次性支付，但不少人卻遲遲未拿到款項(xiàng)。與此同時(shí)，旺旺、統(tǒng)一等供應(yīng)商也因?yàn)樨浛钔锨穯栴}與家樂福發(fā)生糾紛。

今年初，家樂福中國(guó)還陷入大賣場(chǎng)商品短缺、貨架空置、部分地區(qū)儲(chǔ)值卡消費(fèi)受限的風(fēng)波。

家樂福的遭遇并不是個(gè)例，據(jù)聯(lián)商網(wǎng)零售研究中心不完全統(tǒng)計(jì)，在2022年有超過34家知名的超市連鎖企業(yè)宣布了門店關(guān)閉計(jì)劃，其中包括家樂福、蓮花超市、紅旗連鎖、永輝超市、京東七鮮等，2022年關(guān)閉門店超過680家。

面對(duì)電商的興起，消費(fèi)交易方式和服務(wù)方式正在經(jīng)歷顛覆性變化，以實(shí)體店為主的商超品牌也正經(jīng)歷一輪轉(zhuǎn)型。

線下商超，遭受“內(nèi)外夾擊”

近年來，受到疫情、租金和電商等多重沖擊，超市行業(yè)面臨著巨大的挑戰(zhàn)，利潤(rùn)下滑、增速放緩、甚至閉店成為很多企業(yè)發(fā)展的縮影。

首先是實(shí)體商超的固定成本高昂。一位業(yè)內(nèi)資深人士告訴價(jià)值星球，線上電商的沖擊主要是對(duì)成本的沖擊，一般來說，線下商超的成本包括房租、人力、水電和倉(cāng)儲(chǔ)，倉(cāng)儲(chǔ)可以通過供應(yīng)鏈優(yōu)化盡量節(jié)約成本，但是房租和人力是比較大頭的成本支出，而且租金、裝修和人力成本是商超經(jīng)營(yíng)不可避免的成本。

中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)裴亮此前也提到，對(duì)于線下門店來說，即使客流有所減少，但是它的商品、位置、儲(chǔ)存能力和商品儲(chǔ)備都是固定成本，客流的多寡不會(huì)影響固定成本。

圖源：Pexels

其次是經(jīng)營(yíng)模式“守舊”。當(dāng)前，不少商超企業(yè)仍未擺脫傳統(tǒng)粗放經(jīng)營(yíng)的模式，整體經(jīng)營(yíng)效率仍然偏低。據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，目前國(guó)內(nèi)零售商門店綜合毛利率平均為19%，生鮮綜合損耗率整體平均在7%，而存貨周轉(zhuǎn)率為9次。

組織經(jīng)營(yíng)模式上，目前大部分零售商仍然處于傳統(tǒng)的組織經(jīng)營(yíng)模式，人效水平提升不顯著，且人員流動(dòng)率較高。裴亮表示，當(dāng)前國(guó)內(nèi)零售企業(yè)在組織力建設(shè)方面相對(duì)薄弱。在紅利全面釋放的時(shí)候，大家通過發(fā)展解決問題；由增量市場(chǎng)向存量市場(chǎng)轉(zhuǎn)型的時(shí)候，企業(yè)要依靠高質(zhì)量實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)的組織能力就成了試金石，決定誰能在競(jìng)爭(zhēng)中勝出。

相比之下，電商平臺(tái)在成本轉(zhuǎn)化上更加高效，更重要的是，依靠海量數(shù)據(jù)分析和聰明的算法推薦，更能“讀懂”消費(fèi)者的購(gòu)物心理，為之提供個(gè)性化推薦。

隨著人群需求分化，消費(fèi)者已不再追求商品琳瑯滿目，而是更青睞優(yōu)質(zhì)精選的差異化商品。以前，一家大型商超幾乎可以滿足“上到九十九、下到剛會(huì)走”所有人群的需求，但是當(dāng)前商超企業(yè)的商品差異化不足，大部分仍主要依靠大品牌商帶動(dòng)銷售。同時(shí)，電商出現(xiàn)后，大大分散了實(shí)體店的客流，尤其在疫情的影響下，線上購(gòu)物活動(dòng)更加深入人心。

內(nèi)外夾擊下，人們以往熟悉的大賣場(chǎng)模式開始漸行漸遠(yuǎn)。網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物、會(huì)員店、特賣店、便利店等多樣化業(yè)態(tài)開始顯出優(yōu)勢(shì)。

迎接數(shù)字化，商超的自救之路

今年是疫情放開后的第一年，消費(fèi)市場(chǎng)和零售業(yè)都在逐步回暖。國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，上半年全國(guó)居民人均消費(fèi)支出12739元，比上年同期名義增長(zhǎng)8.4%。但同時(shí)，消費(fèi)環(huán)境也“今時(shí)不同往日”。

消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣和生活方式都發(fā)生了重大變化，多渠道分流，新業(yè)態(tài)、新模式層出不窮，競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)情況下，商超企業(yè)的轉(zhuǎn)型之路依然面臨諸多挑戰(zhàn)。

不少商超企業(yè)也在積極尋找出路，通過拓展業(yè)態(tài)和改進(jìn)經(jīng)營(yíng)模式來適應(yīng)現(xiàn)代消費(fèi)市場(chǎng)的變化，主要是從供應(yīng)鏈和產(chǎn)品鏈兩個(gè)方向入手。

第一是在供應(yīng)鏈上尋找新價(jià)值點(diǎn)。

一方面，近兩年，很多商超開始嘗試，從消費(fèi)者需求出發(fā)，將數(shù)字化應(yīng)用融入到消費(fèi)者到店、購(gòu)物、消費(fèi)、服務(wù)等各個(gè)場(chǎng)景中，以期提高經(jīng)營(yíng)效率。

例如萬家MART，主要是滿足商圈里的家庭生活日常高頻次消費(fèi)的品類和生活服務(wù)需求，而Olé則定位體驗(yàn)式精品超市，探索中高消費(fèi)市場(chǎng)。如果是大賣場(chǎng)模式的商超，也可以針對(duì)每個(gè)門店的消費(fèi)者進(jìn)行需求分層，在有限的線下空間，差異化的管理區(qū)域門店的貨品供給和個(gè)性化服務(wù)。

中國(guó)商業(yè)聯(lián)合會(huì)專家委員會(huì)委員賴陽表示，過去大賣場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在與中小型超市相比，品種豐富，能夠讓消費(fèi)者一站式購(gòu)足，但現(xiàn)在消費(fèi)者到實(shí)體超市購(gòu)物的原因大多是“離家近”，購(gòu)買生鮮后買完即走。在此情境下，大賣場(chǎng)的租金、用工、鋪貨成本使得其收益非常困難，當(dāng)年的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)反而變成了包袱——消費(fèi)者到離家門口近的小型生鮮賣場(chǎng)買了就走，十分方便；而轉(zhuǎn)一圈面積較大的大賣場(chǎng)需要花費(fèi)很長(zhǎng)時(shí)間，因此以一站式購(gòu)足為核心價(jià)值的大賣場(chǎng)沒了生存空間。

一位長(zhǎng)期觀察零售行業(yè)的資深人士對(duì)價(jià)值星球表示，即使是發(fā)展線下零售，目前商超選址的邏輯也應(yīng)改變，要考慮拋棄以往在大商場(chǎng)開店的模式，可以多開到居民區(qū)，以適應(yīng)用戶的新的消費(fèi)需求。

圖源：Pexels

另一方面則是布局線上業(yè)務(wù)。上述資深人士對(duì)價(jià)值星球表示，對(duì)于線下商超來說，渠道布局至關(guān)重要，需要將線上和線下打通，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型正成為發(fā)展新契機(jī)的狀況下，建立線上線下高度融合的全渠道越來越成為增加營(yíng)收的關(guān)鍵。

同時(shí)，各家商超也在探索發(fā)展即時(shí)零售，與其他企業(yè)合作，利用線上平臺(tái)為線下超市導(dǎo)流，增強(qiáng)物流運(yùn)力，提高經(jīng)營(yíng)效率。比如永輝通過定向增發(fā)引入戰(zhàn)略投資者京東，就是一個(gè)線下企業(yè)與線上企業(yè)競(jìng)合共贏、開創(chuàng)新零售業(yè)態(tài)的一個(gè)嘗試。對(duì)于永輝來說，生鮮電商存在損耗大、物流成本高的難關(guān)，而京東深諳物流多年，對(duì)物流的研發(fā)以及建設(shè)更為成熟，雙方進(jìn)而能夠形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。

第二是從產(chǎn)品鏈入手，迎合當(dāng)前的消費(fèi)市場(chǎng)和消費(fèi)習(xí)慣。

圖源：Pexels

據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，截止2022年，山姆會(huì)員店在全國(guó)已擁有超過400萬付費(fèi)會(huì)員，覆蓋25個(gè)城市。不管是對(duì)熱門食品進(jìn)行降價(jià)，還是發(fā)布各種活動(dòng)讓會(huì)員享受生活方式的改變，或是借助社交平臺(tái)“種草”，都讓年輕人對(duì)山姆會(huì)員店越來越鐘愛。這當(dāng)中既包含了對(duì)商品的精挑細(xì)選，也包含了好的購(gòu)物體驗(yàn)讓會(huì)員切身感受到會(huì)員的價(jià)值。

總的來看，過去數(shù)年商超賣場(chǎng)業(yè)態(tài)受到?jīng)_擊，無論企業(yè)是選擇賣身還是擠入新賽道，求變都成為行業(yè)共同認(rèn)知。

總結(jié)

實(shí)際上，傳統(tǒng)賣場(chǎng)失勢(shì)是全球各國(guó)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中均面臨的問題。

在進(jìn)駐中國(guó)的早期，家樂福憑借自身外資的背景及品牌影響力，借助超市賣場(chǎng)強(qiáng)大的線下流量支撐起周邊物業(yè)的客流熱度，從而可以與當(dāng)?shù)氐恼蚍康禺a(chǎn)公司簽訂下長(zhǎng)期的低價(jià)租賃合同。

隨后，占據(jù)流通渠道的它再將超市賣場(chǎng)內(nèi)固定的貨架以入場(chǎng)費(fèi)或上架費(fèi)等形式拆零“出租”給各大品牌商賺取利潤(rùn)。

隨著經(jīng)濟(jì)水平提高，賣場(chǎng)零售額占比均呈下滑態(tài)勢(shì)。中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)與麥肯錫聯(lián)合發(fā)布的《2022年中國(guó)零售數(shù)字化白皮書》指出，中國(guó)人均商超面積已超過英國(guó)、日本等發(fā)達(dá)市場(chǎng)，考慮線上零售占比，傳統(tǒng)賣場(chǎng)供給已趨近飽和，因而零售商在拓店過程中已難以獲取銷售增量。

蘇寧易購(gòu)在公告中表示，公司對(duì)家樂福中國(guó)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)一步確定了必須“瘦身、求變”的未來發(fā)展基調(diào)，對(duì)于虧損區(qū)域必須堅(jiān)定的閉店和退出，同時(shí)降低各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)成本投入;保留門店縮小經(jīng)營(yíng)面積，加大與電器業(yè)態(tài)的融合，加快社區(qū)生活業(yè)態(tài)的招商。

更早前，蘇寧易購(gòu)公告稱“公司現(xiàn)階段的資金狀況無法在短期內(nèi)向家樂福注入資金”來改善家樂福的流動(dòng)性不足、庫(kù)存不足。言外之意是家樂福必須想辦法自己養(yǎng)活自己。

科技與人工智能飛速發(fā)展加之消費(fèi)者需求日益多樣化進(jìn)一步加速了線下商超的衰落，商超行業(yè)轉(zhuǎn)型正當(dāng)時(shí)。以家樂福為代表的大型超市能否重新振作，未來還要看能否挖掘市場(chǎng)新需求、回應(yīng)顧客新期待。