很多做經(jīng)營(yíng)分析的同學(xué)，總覺(jué)得自己就是個(gè)無(wú)腦的“同比、環(huán)比、目標(biāo)達(dá)成比”機(jī)器，除了列KPI數(shù)據(jù)加一堆同比環(huán)比，就不知道咋下結(jié)論了。今天系統(tǒng)分享下，經(jīng)營(yíng)分析如何落地見(jiàn)效。

數(shù)據(jù)到落地，需要幾步

首先要清晰一點(diǎn)：經(jīng)營(yíng)分析是面向管理層報(bào)告的，推動(dòng)基層落地的工具。因此經(jīng)營(yíng)分析本身并不直接輸出一個(gè)操作級(jí)方案“諸如坐飛機(jī)空投命令：你要把機(jī)槍往前再挪100米”之類。

既然是管理層看得報(bào)告，就得解決管理上的疑惑：

·用哪些策略來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？

·需要調(diào)配多少資源？

·執(zhí)行是否到位？

·執(zhí)行結(jié)果是否滿意?

相應(yīng)的，輸出的建議，也是管理級(jí)的：

·是否需要調(diào)整策略？

·是否需要增加/調(diào)配資源？

·是否需要督促執(zhí)行？

這樣才能起到支持管理層決策，推動(dòng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的目的。

而很多經(jīng)營(yíng)分報(bào)告，從第一步就出了問(wèn)題：沒(méi)有量化反饋經(jīng)營(yíng)策略，只是單純羅列了KPI指標(biāo)的同比、環(huán)比、目標(biāo)達(dá)成率。然后就開(kāi)始：A產(chǎn)品銷售差3%達(dá)標(biāo)，建議搞高……這種東西當(dāng)然沒(méi)法落地，也沒(méi)法推動(dòng)業(yè)務(wù)。量化策略，是深入分析，推動(dòng)落地見(jiàn)效的第一步。

從量化策略開(kāi)始

所謂策略，就是業(yè)務(wù)開(kāi)展的前后順序，輕重緩急。比如上文提到的“A產(chǎn)品銷售差3%”達(dá)標(biāo)。如果站在產(chǎn)品策略的角度，就不是這么頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳地把每一個(gè)產(chǎn)品的漲跌列出來(lái)。

而是先問(wèn)：

·這一堆產(chǎn)品里，哪個(gè)系列是主力，哪個(gè)是搭配？

·主力產(chǎn)品里，哪個(gè)負(fù)責(zé)引流，哪個(gè)負(fù)責(zé)利潤(rùn)？

·搭配產(chǎn)品，要和主力有多大比例交叉購(gòu)買？

·新產(chǎn)品是主要發(fā)力點(diǎn)，還是舊品的補(bǔ)充？

這些加在一起，才是“產(chǎn)品策略”。

而衡量策略效果，自然也不是一款款列高了低了，而是看這些組合型判斷，是否策略奏效：

·按當(dāng)前組合下，是否業(yè)績(jī)/利潤(rùn)能達(dá)標(biāo)

·當(dāng)前組合下，每個(gè)產(chǎn)品是否發(fā)揮了應(yīng)有作用

·部分產(chǎn)品的波動(dòng)，是否影響到了整體結(jié)構(gòu)

如下圖所示，有可能定了策略是：新品引導(dǎo)，爆款突破。結(jié)果發(fā)現(xiàn)新品沒(méi)有達(dá)成預(yù)期效果，這就是整體策略失效，這個(gè)時(shí)候糾結(jié)其他商品漲跌是次要的，核心問(wèn)題是怎么趕緊把新品扶起來(lái)，或者再換個(gè)新品扛線。

如果不解決策略失效問(wèn)題，反而分散力量去糾結(jié)每一個(gè)子產(chǎn)品，那最后經(jīng)營(yíng)效果一定不會(huì)好。臺(tái)柱子都塌了，修補(bǔ)瓦片有啥用。

分析策略落地

注意，策略不是孤立存在的，需要有配套行動(dòng)計(jì)劃和資源支持。比如主策略是：“推出3款新品作為爆款產(chǎn)品，支持業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)”。

那么相應(yīng)的配套工作有以下這些：

·宣傳工作：新品上市宣傳計(jì)劃

·促銷工作：新品上市推廣活動(dòng)

·產(chǎn)品研發(fā)：新品功能有競(jìng)爭(zhēng)力

·產(chǎn)品研發(fā)：新品毛利空間足夠

·銷售工作：新品鋪貨、話術(shù)培訓(xùn)

·管理工作：目標(biāo)分解、進(jìn)度監(jiān)督

每一項(xiàng)工作都要人員、資金支持。因此相應(yīng)的費(fèi)用必須留足，整體的營(yíng)銷、推廣費(fèi)用占比要達(dá)到一定比例（可參考?xì)v史上爆款投入水平）。這樣才是一個(gè)完整策略。

這些配套工作和資源支持，是經(jīng)營(yíng)分析監(jiān)控策略落地情況，解讀策略問(wèn)題的重要抓手。當(dāng)分析策略落地情況的時(shí)候，要一條條看：

·資源預(yù)留是否充足

·工作計(jì)劃是否按時(shí)完成

·關(guān)鍵資源投入項(xiàng)（比如促銷、鋪貨、銷售獎(jiǎng)金）是否到位

·資源使用進(jìn)度 VS 目標(biāo)達(dá)成進(jìn)度

有了這些信息，才好結(jié)合KPI數(shù)據(jù)，解讀：到底是啥原因，導(dǎo)致策略沒(méi)有實(shí)現(xiàn)。注意，這些原因不再是簡(jiǎn)單的“A公司進(jìn)度差1%，所以要搞高”而是可以落實(shí)到具體部門負(fù)責(zé)人和部門工作，因此落地性更高（如下圖）。

注意，經(jīng)營(yíng)分析和運(yùn)營(yíng)、消費(fèi)分析的差異，主要體現(xiàn)在分析顆粒度。具體職能（推廣、運(yùn)營(yíng)、銷售、商品）會(huì)看更細(xì)顆粒度的結(jié)果，比如推廣部門一共發(fā)了30個(gè)鏈接，他們會(huì)看每一個(gè)鏈接的轉(zhuǎn)化率，會(huì)分析不同素材差異。

經(jīng)營(yíng)分析部門不會(huì)一上來(lái)就看這些細(xì)，而是關(guān)心下述問(wèn)題，從整體上，看推廣工作進(jìn)度：

·一共有多少推廣（30個(gè)）

·最早、最晚什么時(shí)候開(kāi)始？

·總投放預(yù)算多少？計(jì)劃轉(zhuǎn)化多少？

·實(shí)際預(yù)算花了沒(méi)有，實(shí)際轉(zhuǎn)化了多少？

除非推廣做得特別爛，經(jīng)營(yíng)分析才會(huì)往下看30個(gè)里到底是集體爛，還是部分爛。即使看到了30個(gè)里有幾個(gè)爛掉了，也不會(huì)再細(xì)化考慮：要不要改個(gè)文案啥的，而是判斷：是否值得繼續(xù)追加，是否考慮業(yè)務(wù)換人/換方法。

顆粒度的把握是很重要的，很多人一提到要關(guān)注數(shù)據(jù)背后的業(yè)務(wù)，就一頭扎進(jìn)細(xì)節(jié)出不來(lái)了，這樣反而會(huì)擾亂了自己的判斷。

多種策略類型

除了產(chǎn)品策略，還有沒(méi)有其他策略？當(dāng)然有！

首先，公司是擴(kuò)張，維持，還是收縮，就是最大的策略差異。擴(kuò)張型策略下，一般在人（客戶）貨（產(chǎn)品）場(chǎng)（渠道）中選擇一個(gè)做發(fā)力點(diǎn)。

上邊我們介紹的都是產(chǎn)品策略，客戶策略，一般會(huì)根據(jù)客戶畫像，區(qū)分出核心客戶、邊緣客戶，然后圍繞核心客戶的需求配置產(chǎn)品，選擇推廣渠道（如下圖）。

如果是渠道策略，線下一般是新建門店/大賣場(chǎng)鋪貨策略，線上一般是加大短視頻、網(wǎng)站、搜索、公眾號(hào)等渠道廣告投放，然后考核各個(gè)渠道的投放效果與轉(zhuǎn)化率（如下圖）。

維持/收縮策略下，則會(huì)按人、貨、場(chǎng)的邏輯，優(yōu)先看如何淘汰落后產(chǎn)能，淘汰低利潤(rùn)產(chǎn)品/低效率渠道/低回報(bào)客群（當(dāng)然也會(huì)裁剪低效率部門，這是后話）當(dāng)然，縮減也不是簡(jiǎn)單的誰(shuí)低了砍誰(shuí)，特別是用戶/渠道，過(guò)快的放棄，會(huì)導(dǎo)致口碑、服務(wù)的崩塌，從而引發(fā)連鎖效應(yīng)，這個(gè)話題以后再詳細(xì)分享。

沒(méi)有策略，咋辦！

然而，有些同學(xué)會(huì)說(shuō)：老師，我公司沒(méi)見(jiàn)到啥策略呀！咋辦！

這就得分情況了。有些情況是，公司其實(shí)有策略，但是做經(jīng)營(yíng)分析的同學(xué)每天就忙著寫ppt，兩耳不聞窗外事，結(jié)果啥都不知道，這種時(shí)候就得加強(qiáng)溝通。名字叫“經(jīng)營(yíng)分析”，連企業(yè)到底咋經(jīng)營(yíng)的都不知道，還咋分析法？

另一種情況是，公司真的就沒(méi)策略。比如產(chǎn)品，完全沒(méi)規(guī)劃，想到哪款上哪款，這時(shí)候該咋辦呢？注意！即使公司認(rèn)為自己的產(chǎn)品樣樣都是精品，消費(fèi)者也不會(huì)這么認(rèn)為（實(shí)際上，越是經(jīng)營(yíng)成功的公司，越是集中力量出爆款）。

因此產(chǎn)品的表現(xiàn)一定會(huì)參差不齊：

·每個(gè)產(chǎn)品都平均發(fā)力，一定推廣效果有好有壞

·壞的產(chǎn)品再追加資源，表現(xiàn)也不會(huì)比好產(chǎn)品更強(qiáng)

·同一個(gè)價(jià)格段，類似功能的產(chǎn)品，就是會(huì)相互爭(zhēng)搶客戶

·缺少低價(jià)的引流產(chǎn)品，總銷量就是上不去，交叉購(gòu)買率就是不行

·……

這些問(wèn)題都是顯而易見(jiàn)的，只要我們自己對(duì)業(yè)務(wù)有了解，就能利用數(shù)據(jù)充分暴露問(wèn)題，把工作引向正軌。如果這家公司真的很沒(méi)水平，也可以把這些分析經(jīng)驗(yàn)帶到下個(gè)公司。總之，做經(jīng)營(yíng)分析，不聯(lián)系業(yè)務(wù)情況，不量化業(yè)務(wù)策略，一定是落地不了的，這一點(diǎn)切記切記。