1902年，一家叫做梅西百貨的新商店在先驅(qū)廣場開業(yè)。

某天晚上，羅蘭·哈斯·梅西——梅西百貨的創(chuàng)始人，和女兒步行回家。當走到百老匯的帳幕前時，他停了下來并對女兒說：

弗洛倫斯，你記住這個地方和我今天說的這句話，半個世紀后，紐約的商業(yè)活動將集中在這里——這里將成為這座美麗城市未來的商業(yè)中心。

梅西的遠見是正確的。此時，一個進入曼哈頓的宏偉計劃已經(jīng)擺在了賓夕法尼亞鐵路公司的議事日程上，很快，每天將有16萬人通過鐵路進入紐約。

“看見明天，并敢于下注。”梅西獨有的這個能力，讓他的成功來得很快。

更具體地說，梅西的成功源于他對當時美國的城市化趨勢，以及紐約和先驅(qū)廣場在城市化過程中所扮演的角色的準確判斷。

這種遠見讓他在為新商店選址時，敢于以25萬美元的天價購買一個30英尺×50英尺的突出“尖角”，并且堅信它是打開整個先驅(qū)廣場的“鑰匙”。

如果說梅西百貨代表的是美國“黃金時代”消費浪潮的繁榮，那么在20世紀60年代初，IBM則詮釋了預見計算機時代的遠見——在四年時間里，這家被稱為“藍色巨人”的計算機公司，投入了超過50億美金去開發(fā)新一代的計算機，這筆研發(fā)費用甚至比當時美國花在原子彈上的經(jīng)費還要多。

公司上下反對者當然大有人在。

但是，IBM的決策者沒有退縮，繼續(xù)堅決而果斷地向前推進。1964年，終于推出了劃時代的IBM 360系列，獲得了巨大成功。

正是這一成功，使IBM公司在世界市場上確定了決定性的、不可動搖的統(tǒng)治地位。

視野回到中國。

在上個世紀中葉，英國劍橋?qū)W者李約瑟提出了著名的“李約瑟難題”——在進入現(xiàn)代社會的時候，中國的科學、技術、經(jīng)濟發(fā)展為何落后于世界？

巴爾扎克說，人類所有的力量，只是耐心加上時間的混合。

是我們失去了耐心嗎？這當然不是答案。

在經(jīng)歷了突飛猛進的改革開放初期之后，我們的經(jīng)濟駛?cè)肓艘粋€新時期。

某種程度上說，中國的企業(yè)是在用實踐填補“李約瑟難題”的遺憾：高鐵、5G、光伏、新能源汽車……這些行業(yè)取代了過去的襯衫和毛絨玩具。

與此同時，也誕生了阿里巴巴、寧德時代、TCL、騰訊等一批具有國際競爭力的企業(yè)。

當然，競爭依然存在——對價值鏈上游地位的爭奪，是當下中國優(yōu)秀企業(yè)和企業(yè)家的星辰大海。

這是一場面向明天的競爭。

01、《黑客帝國》與諾基亞

1999年，人類正在迎接歷史上的第二個千禧年。而對未來的暢想，是那個時期大家最熱烈的討論。

這一年，《黑客帝國》上映，隨后成為有史以來最為成功的科幻電影之一。

在這部至今依然被社會學家，甚至哲學家拿出來分析的電影里，Nokia 8110成為當時那些心潮澎湃走出電影院的人，最為期待的商品。

但20多年后的今天，現(xiàn)在的年輕人對諾基亞幾乎一無所知。

事實上，從功能機到智能機時代，芬蘭人并非毫無作為。2008年，諾基亞收購了塞班公司，并推出了搭載塞班系統(tǒng)的智能手機。

技術換代帶來的市場突變，并非只有諾基亞經(jīng)歷過。

同樣是在消費電子領域，一家從珠三角小城惠州起步，名叫TCL的企業(yè)，一度成為了世界彩色電視機的“霸主”，在2004年他們還收購了歐洲“老大哥”湯姆遜的全球彩電業(yè)務。

此時，WTO剛在三年前接納中國成為其第143個成員，“走向世界”和“與狼共舞”屬于那個年代中國企業(yè)家們的豪情與壯志。

和后來的諾基亞一樣，彩電銷量“全球第一”的位置剛剛坐上，TCL就遇到了電視顯示技術由CRT向LCD迭代的問題。

曾經(jīng)的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢迅速被攤薄，TCL也遭遇了創(chuàng)立20多年來的首次虧損。

當時作為一家近萬人企業(yè)的“船長”，TCL創(chuàng)始人、董事長李東生痛定思痛，在付出了巨大的代價后意識到，技術差距是企業(yè)發(fā)展中必須解決的問題。

2005年，TCL在集團層面成立工業(yè)研究院，加強上游和行業(yè)前瞻性核心技術的研發(fā)。

一年后的2006年，Mini LED技術研究開始立項推進。

2009年，TCL上馬華星光電（現(xiàn)TCL華星），向上游半導體顯示面板業(yè)務進發(fā)。

“中國企業(yè)必須要強化自主創(chuàng)新能力。”多年以后，李東生解釋說，“解決技術難點沒有捷徑可走，要靠持續(xù)的投入與積累來提高競爭力。”

這并不是一件容易的事，連公認的跨國巨型企業(yè)諾基亞，都陷入了左右互搏的狀態(tài)，并最終導致了在戰(zhàn)略上的不夠堅定。

這樣的企業(yè)并不在少數(shù)。

我們前面提到的梅西百貨，甚至包括IBM，這家穿越過多次周期的科技巨頭，在遇到消費電子產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的過程中，也只好忍痛收縮戰(zhàn)線，賣掉了個人PC業(yè)務。

顯然，要做常青樹企業(yè)真的非常難。

02、既要洞察“明天”，也要“敢為”

1946年，彼得·德魯克在《公司的概念》中，講述擁有不同技能和知識的人：在一個大型組織中怎樣分工時，分別描述了兩類人——管理者和熟練技工。

卓越的管理者的能力，在于發(fā)現(xiàn)市場機會并能持續(xù)為這個目標去追趕。

這是一種戰(zhàn)略的直覺。

1886年，通用汽車公司的創(chuàng)始人威廉·杜蘭特，在收購馬車彈簧懸掛專利許可證時不需要戰(zhàn)略；

1939年，比爾·休利特和戴維·帕卡德，在加利福尼亞的愛迪生大街的一間車庫里，成立惠普公司時不需要戰(zhàn)略；

1998年，拉里·佩奇和謝爾蓋·布林，在車庫創(chuàng)業(yè)時，他們關心的是技術、應用，甚至是房租的問題，而不是戰(zhàn)略。

所有大型企業(yè)都經(jīng)歷過從0到1的過程，在這個過程中，企業(yè)不關注戰(zhàn)略，更關注如何生存下去。

2003年12月，海南，任正非身穿沙灘褲跟花襯衣，跟摩托羅拉中國區(qū)的負責人走在一起。當時兩個人在沙灘上走著，一起談著關于華為的收購案。

他們甚至在策劃如何開一個隆重而友好的新聞發(fā)布會。

那一年，任正非59歲，“16歲”的華為此時正面臨嚴峻的內(nèi)外挑戰(zhàn)，而任正非正身心俱疲，壓力巨大。

但陰差陽錯的是，這樁原本鐵板釘釘?shù)慕灰?，最后卻因為摩托羅拉高層的變動而告吹。

誰能想到，自認無路可退的華為，此后神奇地置死地而后生。

商學院的教授們，找到了華為當時的“關鍵決策”：把技術看得比什么都重要。任正非每年把利潤的10%投入在“技術”這件事上。

如今大名鼎鼎的芯片海思，就是當年任正非在2004年為未來布下的棋子。

對面向明天的技術，毫不猶豫地敢于“重注”。這也是TCL的李東生的選擇。

在智能終端領域，TCL實業(yè)以智慧顯示為核心，深化全品類智能物聯(lián)生態(tài)布局，圍繞關鍵技術領域持續(xù)投入研發(fā)資源，以及布局Mini LED、量子點、AI、IoT、OS、AR/VR、新材料、5G、云計算、智能制造等技術領域，構建核心競爭力。

在半導體顯示領域，TCL華星圍繞印刷OLED、QLED以及Mini LED等新型顯示技術、關鍵材料和設備領域，持續(xù)加大研發(fā)投入，與國外領先企業(yè)已消除技術代差，正在成為引領顯示技術變革的領先者。

在新能源光伏領域，TCL中環(huán)在210大硅片和疊瓦組件及相關技術和生態(tài)領域已建立國內(nèi)領先優(yōu)勢，實現(xiàn)光伏單晶硅片出貨量全球第一，并完全掌握了N型硅片的制備和量產(chǎn)技術。

而在曾經(jīng)遭遇滑鐵盧的電視領域，TCL一樣高歌猛進，在今年的CES上，TCL發(fā)布的最新款115英寸Mini LED電視，已有超過2萬個獨立控光分區(qū)。

18年前布局的Mini LED技術，正以其在亮度、成本、灰階過渡和使用壽命上的優(yōu)勢，迅速成為市場主流。

奧維云網(wǎng)（AVC）總裁兼消費電子事業(yè)部總經(jīng)理翁振華表示，從2021年起，Mini LED已成為推動電視畫質(zhì)升級的主要技術方向之一，市場份額連續(xù)3年翻倍增長。

洛圖科技首席運營官王育紅預計，2024年Mini LED電視的出貨預計將達到659萬臺，超過OLED的640萬臺，2025年將達到1000萬臺。

卓越的管理者，除了洞察“明天”之外，還需要“敢為”。

如果你去統(tǒng)計最近6年TCL在技術研發(fā)上的投入，就會發(fā)現(xiàn)這個數(shù)據(jù)，已經(jīng)達到了600多億。光過去一年，就有140多億，這也是TCL歷史上研發(fā)費用增長最快的幾年。

成功者已經(jīng)告訴我們，所謂戰(zhàn)略，是跨過企業(yè)生死線后，對“明天”堅定和持續(xù)的投入。

03、“耐心資本”和新質(zhì)生產(chǎn)力

今年4月底，在中共中央政治局會議的新聞稿里，“要積極發(fā)展風險投資，壯大耐心資本”成為了第二天很多媒體解讀的頭條話題。

隨后，國家通訊社新華社在一篇報道中，這樣寫道：

“耐心資本”與新質(zhì)生產(chǎn)力都體現(xiàn)了經(jīng)濟發(fā)展的一個道理：要有前瞻眼光，更要有戰(zhàn)略定力，不畏風險挑戰(zhàn)，堅持做正確的事，在長期投入與堅持中結(jié)出碩果。

而就在前幾天，央視《大國品牌》播出了以TCL為主題的《敢為明天》的專題片。

某種程度上說，“敢為明天”蘊含的內(nèi)容和“耐心資本”、新質(zhì)生產(chǎn)力不謀而合。

“隨著中國經(jīng)濟邁入新的發(fā)展階段，中國式現(xiàn)代化賦予了中國企業(yè)新的命題。”在一次采訪中，李東生談到了他對企業(yè)使命的理解。

“未來，TCL將繼續(xù)堅持創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展，不斷加大研發(fā)投入和科技攻關，對標世界一流企業(yè)，在高科技、重資產(chǎn)、長周期的國家新興戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)深耕發(fā)展。”

如果我們再做一個解讀，就會發(fā)現(xiàn)，這其中有來自TCL自身40多年突破創(chuàng)新的“經(jīng)驗之談”，比如研發(fā)投入、科技攻關，也有“世界一流企業(yè)”帶來的啟示，特別是在“走出去”全球化上的思考。

據(jù)統(tǒng)計，目前中國工業(yè)產(chǎn)出已占全球30%，中國企業(yè)已急需思考產(chǎn)業(yè)鏈的全球化布局問題。“（要）從輸出產(chǎn)品到與當?shù)毓步üI(yè)能力，以全球化經(jīng)營打破國際貿(mào)易壁壘。”李東生說。

顯然，這種模式，既發(fā)展了中國，也造福了世界。

這是對“明天”的判斷，也是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略思考。如今，綠色發(fā)展也融入到TCL的長期業(yè)務和全球化品牌戰(zhàn)略。“綠色發(fā)展不是可選項，而是一個必選項。”在很多場合，李東生都是如此表態(tài)。

事實上在光伏領域，TCL中環(huán)實現(xiàn)了最新的G12硅片的規(guī)模化量產(chǎn)，打造了光伏行業(yè)N時代的加速器。

從2001年多哈會議上的“入世”，到2008年金融海嘯帶來的全球危機，再到如今“新一輪科技革命與產(chǎn)業(yè)變革”帶來的新挑戰(zhàn)，每一次的“危”，都存在著新的“機”。

一個真實的情況是，當下世界的價值鏈分工，已經(jīng)發(fā)生了很大變化。

在過去，這個價值鏈是一個三角形：美國在上端，集中于研發(fā)和金融；德國和日本在中端，集中于高端制造；中國和印度在底端，集中于制造業(yè)加工和服務加工。

但現(xiàn)在，從全球價值鏈的角度來講，中國已經(jīng)開始全面替代日本和德國，與美國的差距也在不斷縮小。

要想去到“明天”，意味著需要有前瞻性的判斷來找到方向，意味著需要為此敢于持續(xù)投入來得到能力，也意味著這是一條可持續(xù)發(fā)展之路——這三者缺一不可。

此刻的中國，需要的就是一批“敢為明天”的企業(yè)，他們能給世界的新發(fā)展提供中國答案。