過完年跟一位營銷總監(jiān)約咖啡，許久不見的他滿臉愁容，“哎，費用預(yù)算又被砍了...”，還狠狠地抱怨了一下，老板怎么這么摳門。

他分享了自己的邏輯，聽起來也好像是合理的：首先列出各種計劃明細，然后預(yù)估費用，最后總金額控制在了去年市場投入乘以銷售增長率之內(nèi)。

你們會不會也是這樣？

或者公司財務(wù)先分個大數(shù)，市場部按照季度、區(qū)域、行業(yè)分下去？

再或者干脆就沒有預(yù)算，case by case（一個個項目）申請，流行什么做什么，批不批不好說，做了再說.

缺少年度/季度預(yù)算規(guī)劃，很可能是錢花完了，既沒給銷售帶來幫助，也沒在市場上激起什么浪花。

之前寫過如何做市場計劃、如何設(shè)激勵考核等，雖然不一定對每家公司都適用，但仍有不少讀者反饋有些許參考和借鑒的價值。

于是有了這一篇，針對B2B企業(yè)如何做營銷預(yù)算詳細來展開，也許也能對大家有所啟發(fā)。

1. B2B營銷的“品”和“效”

品牌（品）和效果（效）是B2B營銷的兩大目標。

包括品牌知名度（awareness )和心智占有率(thought-leadership) 、銷售線索（leads)的獲取和轉(zhuǎn)化。

如果公司處于剛剛起步、產(chǎn)品/解決方案都是全新推出、或者需要進軍某個新的領(lǐng)域，那么最重要的是在目標客戶的心目中建立知名度（聽過、有印象）。

當(dāng)市場上有了聲音，那么就需要和競爭對手PK，建立Thought-leadership, 在客戶心智中占有強勢的地位（占坑位）。

但認知優(yōu)勢僅僅是距離銷售拿下訂單近了一步，和名牌知名度一樣，沒有辦法直接衡量短期產(chǎn)出。

于是，不少公司會投入超過50%的預(yù)算來做Demand Generation（挖掘銷售線索，培育出銷售機會），即我們說的“效” ，即ROI中可用數(shù)字衡量的Return。

通過數(shù)字營銷的手段精準產(chǎn)生銷售線索MQL，再給銷售確認成為SQL，成為銷售機會（opportunity) 進入銷售的管理體系，到最后的簽約轉(zhuǎn)化。

除了營銷方式要足夠精準之外，銷售團隊愿不愿意接，能不能接得住是個問題。如果不能，怠慢了客戶，對品牌起到負面作用。

大家都知道B2B行業(yè)的決策流程復(fù)雜，從知道到購買需要一個比較長的過程。因此品牌和效果是大部分企業(yè)都需要全面考慮的。

沒有一個企業(yè)單純以品牌建設(shè)為目標，也沒有公司可以跳過品牌推廣而直接去挖掘商機。

那么問題又來了，ROI中的investment是多少比較合適？“品”和“效”的投入占比應(yīng)該多少？

2. 只有“適合”的營銷投入重點

一般來說（“不一般”的公司可以自動跳到下一個話題了）：

「0到1階段」的初創(chuàng)科技公司在營銷上投入的錢不用太多，但需要花時間。把注意力集中在如何把自家的產(chǎn)品/解決方案說清楚，講明白，多多利用公關(guān)、社群的力量。

品牌意識在初創(chuàng)階段要有，但是由于各方面的變數(shù)比較多，不著急在品牌上投入太多的金錢（含著**以及資本的寵兒除外）。創(chuàng)始人團隊花時間跟種子用戶溝通帶來口碑傳播極其重要。

到了「1到100的階段」，就需要拿出營業(yè)收入投入到營銷上，也許是1%-5%？說不準，各家標準不同。ROI 代表的銷售商機轉(zhuǎn)化金額（Return)：投入(Investment)可以初定為1:1。

另外，這個階段品牌已經(jīng)有了知名度，【 品：效】的投入可以為50%：50%?；蛘咂放粕僖恍?，線索挖掘多一些，幫助銷售快速增長。

而「100-1000-∞的是階段」，品牌需要大量投入，品牌驅(qū)動業(yè)務(wù)增長。現(xiàn)在的新銳巨頭salesforce、hubspot、zoom在品牌上可是沒少花錢。

強的品牌力會帶來巨量商機，企業(yè)進入成熟穩(wěn)定發(fā)展的快車道。這時的ROI可能超過10:1，甚至更高。

另外，還需要根據(jù)客戶類型確定投入重點。

比如客戶是大B的企業(yè)，不大需要通過營銷手段來獲客，那么品牌更重要一些。用服務(wù)營銷的理念（之前有篇文章介紹過）在客戶心智上多多占領(lǐng)空間。

「to 大B」 的營銷在內(nèi)容上下功夫，并在公關(guān)、高端客戶會議多做嘗試，不要去太多要求銷售線索回報。【品：效】比例大概是70% ：30% 。

面對廣大中小型客戶的企業(yè)，銷售團隊比較龐大，市場部能夠幫忙快速找到機會在哪，可以提高銷售效率，擴大業(yè)務(wù)覆蓋面。

「to 中小B」把重點放在線索挖掘和商機培育上?！酒罚盒А勘壤梢赃_到30%：70%。

一張圖總結(jié)，每個階段的重點目標大致是：

這絕對不是標準答案，畢竟自家的生意都跟別人都不同。營銷人需要一年年摸索迭代，逐漸找到適合的節(jié)奏。 

有了總費用以及品牌和商機的分配比列，再來看看怎樣細化到每一個部門、行業(yè)、區(qū)域、Campaign…

3. “至上而下”和“至下而上”的預(yù)算

從業(yè)務(wù)需求角度出發(fā)的營銷預(yù)算，具體到執(zhí)行計劃，屬于至上而下(top down)。而根據(jù)市場部內(nèi)部各職能部門（新媒體、產(chǎn)品市場、渠道合作等）從可執(zhí)行角度提交的計劃匯總，屬于自下而上(bottom up)。

「自上而下」的好處是能夠從業(yè)務(wù)角度去思考，怎樣的市場計劃以及投入可以實現(xiàn)公司的業(yè)務(wù)目標。

舉個例子：公司的戰(zhàn)略方向是發(fā)展中小客戶的覆蓋率，推廣SaaS類產(chǎn)品，那么營銷計劃應(yīng)該是圍繞這個目標展開，比如有新品巡展、合作伙伴活動、SEM投放等。

「自下而上」好處是可執(zhí)行性強，接地氣，相對有靈活性。但對于市場總監(jiān)的能力是個考驗，需要綜合考慮優(yōu)先級別，刪刪減減把預(yù)算控制在目標數(shù)字之內(nèi)。

綜合來看，最好是既有自上而下從戰(zhàn)略到執(zhí)行的計劃，又可以根據(jù)實際情況靈活的來調(diào)整各個項目的占比。

4.  每季度執(zhí)行復(fù)盤，調(diào)整計劃

在制定市場計劃和預(yù)算的時候，離不開和企業(yè)高管、產(chǎn)品、銷售、渠道、財務(wù)部門的深入溝通，從品牌戰(zhàn)略到商機的跟進流程都需要全面討論。同時也需要根據(jù)業(yè)務(wù)節(jié)奏，把費用細分到每個季度。

大部分B2B企業(yè)第一季度屬于銷售淡季，但正好是市場營銷的好時機。同樣，在第四季度，銷售忙著結(jié)單，市場活動相對來說就比較少一些。

因此對于全年的費用預(yù)算來看，可以是20%：30%：30%：20%。第二季度和第三季度的預(yù)算可以比較多，第一季度和第四季度相對比例少一些，但持續(xù)在市場上有聲音。

第一季度往往會被忽略，不少公司到了3月份，還沒做完預(yù)算，因而白白錯失了一個季度。

但是計劃的再好，也不一定能夠趕得上變化的速度。比如銷售急吼吼的增加市場活動、線下活動突然叫停、新產(chǎn)品推遲上市...

最好在市場做預(yù)算之前就要預(yù)留機動的費用（不超過20%）來應(yīng)對臨時的需要和變化。

更為關(guān)鍵的是，在每個季度甚至每個月仔細復(fù)盤執(zhí)行狀況，優(yōu)化計劃。如果年度計劃做得不太認真，那么每季度再按照上面提到的流程走一遍。

有條件的還可以做簡單的歸因分析，通過數(shù)字的手段或者調(diào)研等，了解客戶選擇你們公司的理由，這樣，未來在市場計劃上更加精準有效。

5.  費用被砍，如何應(yīng)對？

最好的辦法是在市場計劃的時候，將項目按照優(yōu)先級標注。

每年最需要的做的幾件大項目是A級，有些贊助活動是C級，那么在遇到費用緊張的時候，優(yōu)先保證最重要A級項目能夠執(zhí)行下來。

這是相對比較被動的方法，現(xiàn)實中費用批不下來，或者砍了又砍，說到底還是內(nèi)部的溝通不夠以及距離銷售一線太遠。

及時反思“有沒有從業(yè)務(wù)的角度去思考如何驅(qū)動增長、有沒有站在客戶的角度去想想哪些活動或者形式接受度會更高？”

另外，市場部適當(dāng)?shù)膕how value也是非常重要的。這些價值包括：每月持續(xù)的高質(zhì)量商機輸送給銷售；讓銷售拍手稱贊的跨領(lǐng)域合作，收獲了新的客戶；客戶因為品牌知名度主動要求見面...

公司里懂戰(zhàn)略規(guī)劃，會合理規(guī)劃預(yù)算并能管理銷售期望值的市場總監(jiān)是非常有話語權(quán)的。

只有讓掙錢的部門了解到市場部不僅會花錢，還能帶來銷售的增長，長期品牌力提升，才會獲得更多的支持（經(jīng)費、時間、人力）.

花錢很容易，但是把有限的預(yù)算花到刀刃上，產(chǎn)生事倍功半的效果絕對是一門學(xué)問。

而這個學(xué)問沒有太多的參考書、實踐指南、經(jīng)驗值可借鑒，只有不斷地嘗試。

但最重要的依然是走到一線去，了解客戶，和銷售團隊一道，關(guān)注客戶的體驗旅程的每一個環(huán)節(jié)，持續(xù)提供價值。

共勉。

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