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文：互聯(lián)網(wǎng)江湖 作者：劉致呈

都2025年了，電商平臺還有假貨？

還真有。

新聞報道，有消費者在得物APP上買到了“假茅臺”。經(jīng)第三方機構鑒定，用戶買到的8瓶茅臺中有兩瓶被鑒定為“不符合正品特征”。

“假茅臺”這事兒到現(xiàn)在已經(jīng)過快一個月了，為啥現(xiàn)在又拿出來說？

原因就在于，白酒這個品類很特殊，茅臺這個產(chǎn)品更特殊。對于電商平臺來說，茅臺不是一個產(chǎn)品而是一個符號。

一來，白酒跟線上渠道似乎天生就是排斥的，拿茅臺來說，除了茅臺自家的i茅臺，其他能保證正品的線上渠道并不多，線上的原價茅臺本就是個稀缺資源。

二來，電商邏輯來講，茅臺是個核心引流的SKU。得物上賣茅臺就好比是拼多多上賣蘋果手機。這事兒很有行業(yè)話題性。

茅臺本就不是個走量掙錢的產(chǎn)品，賣茅臺的本質，是為了“拉新、留存”，本身就帶有很強的經(jīng)營戰(zhàn)略色彩。

小茅臺，背后承載著平臺的大戰(zhàn)略。

畢竟，連這么重要的戰(zhàn)略級品類都不好，加下來的多品類的轉型，能成功嗎？

成敗皆“潮”：得物多品類轉型的BUG

從AJ球鞋到飛天茅臺，從潮玩手辦到韓束面膜，這兩年得物平臺的SKU數(shù)量暴漲。2020年之后，得物就已經(jīng)開始走上了全品類轉型的路線。

現(xiàn)在的得物，球鞋銷量占比降到了30%左右，在數(shù)碼、美妝、酒品等多個品類上，也都有不錯的增長。在一次招商會上，得物全品類招商負責人曾透露，得物3C、酒水等新品類保持三位數(shù)增速。

雖然增速看起來不錯，但冷靜下來再細看，得物最近兩年瘋狂拓品類的姿勢，像極了中年大叔硬闖00后轟趴——“不搭噶”。

先來說茅臺這事兒。

得物賣茅臺這事兒，本身就是個很擰巴的事兒，從單掙錢的角度來看，賣茅臺沒錯。但從品牌調(diào)性來看，其實很失敗。茅臺也好，五糧液也罷，白酒這個品類天生就充斥一股“中年男性的油膩感”與得物“潮男聚集地”的標簽不太相符。

另外，既然選擇用茅臺這個產(chǎn)品做突破口，就要踏踏實實做好這個品類，現(xiàn)在假酒這個事兒一出，確實很尷尬?？赡鼙┞读似脚_在供應鏈積累上的薄弱，以及內(nèi)部風控上的漏洞。

這事兒啊，往小了說影響多品類戰(zhàn)略推進，往大了說，破壞與品牌的關系。得物與茅臺官方有沒有合作是一回事兒，所謂的“假酒”風波一來，其他酒企可能就得掂量掂利弊了。

再來說多品類。

多品類這條路，得物其實沒得選。

雖然得物增速不錯，但問題在于規(guī)模太小，2023年得物的GMV約在2000億左右，這個規(guī)模與動輒萬億GMV的主流電商平臺相去甚遠。

體量太小，就缺乏規(guī)模效應，缺乏規(guī)模效應的電商，是沒有太多想象力的。

據(jù)天眼查APP融資信息顯示，2019年得物A輪融資估值10億美元，如今已經(jīng)2025年了，無論早期的投資人紅杉，還是高榕，可能都希望當下的得物能有一個不錯的估值。

這可能也是得物“鐵了心”要搞全品類電商的原因之一，畢竟先有品類后有規(guī)模，GMV規(guī)模上去了，平臺才有能力來談營收、利潤。而后者，是其能夠在一、二級市場博得一個不錯估值的關鍵。

可問題在于，電商史上，多品類轉型的電商平臺幾乎都失敗了。

比如奢侈品電商寺庫，最后奢侈品牌們都跑去了天貓、京東，垂直電商們都被綜合電商干趴下了。再比如一些母嬰電商平臺，雖然還在茍延殘喘，但前景并不明朗。

垂直電商平臺們的敗，無非在于以下幾點：

首先供應能力：

得物當下最缺的，是拓展供應鏈的能力。假茅臺這事兒，問題就出在供應端。

電商平臺要想拓品類，就得先拓流量，拓供應。

得物引流的幾個SKU，球鞋，潮玩，已經(jīng)被驗證。被驗證的原因之一在于，得物的鑒定體系搞定了供應鏈的問題。

只是，球鞋、潮玩鑒定，是個非標的供應體系。多品類電商，需要的是全品類的標準化供應體系。供應體系的不適應，可能是得物多品類轉型的BUG之一。

供應端，品牌而言不選得物的理由有很多，比如：流量不如小紅書，基礎設施能力不如淘天快抖，還要冒著假貨風險。

總之很不劃算。

目前來看，大品牌與得物的合作，大都還是集中在新品和聯(lián)名商品，說白還是看中得物潮玩的調(diào)性，并不是真的看重得物的出貨能力。

而對得物來說，SKU越多，供應鏈管理要求就越高，假貨問題也可能會存在一段時間。電商這個生意，想徹底杜絕假貨很難，還是需要先搭建城市的供應體系，缺乏一個成熟的體系，業(yè)務上的品類拓展，恐怕就很難真正做起來。

其次，成本能力：

做供應端，其實就一句話，“把品牌和商家搞得多多的，把假貨和低品質的SKU搞得少少的”。

要做到這一點，經(jīng)營成本控制很關鍵。

如果電商平臺GMV規(guī)模太小，就導致商品、物流、運營成本都比大平臺要高，特別是在拓品類階段。

比如，物流成本。

大平臺由于出單量高，每單的物流成本是能談得很低的，轉移到運營端就是商家的單位物流成本會更低。所以相比淘天、拼多多、京東，得物等垂直電商平臺的日常運營成本可能會更高。

而且，平臺做一個品類，是要實打實燒錢的，得物能不能燒得起成本，也是個問題。

最后，平臺基因：

得物的基因，是炒鞋、潮玩，是潮流文化。

綜合電商，是滿足廣大人群需求最大公約數(shù)。潮玩電商，是找特定人群的特定需求，是從集合的子集中找子集。

也就是說，底層邏輯根本不一樣。

如果找不到正確的方法，并且一味追求多品類拓展，那么最后結果，恐怕是兩個群體用戶，誰都不討好，不僅完不成最終的商業(yè)化目標，反倒是丟了核心品牌價值。

成敗皆“潮”，這或許是得物多品牌戰(zhàn)略，最大的BUG。

得物小紅書，哪個更適合淘金？

以“潮”出圈得物，過去被稱為“男版小紅書”。是年輕男性高消費群體的首選社區(qū)。

而現(xiàn)，這個人群多了一個選擇：小紅書。

無論是在流量端還是在商業(yè)化端，小紅書已經(jīng)拉開得物好幾個身位。

從走出國門，引發(fā)中美網(wǎng)友“大對賬”，到調(diào)整內(nèi)容策略從得物搜中搶走更多的男性注意力。一個簡單明了的事實是，越來越多的年輕人，正在擁抱小紅書。

與得物執(zhí)著于拓展品類不同，小紅書走出了另外一條路。

小紅書的成功之路，是算法時代的成功，是內(nèi)容時代的成功。

有一個產(chǎn)品細節(jié)很有意思，有些用戶之所以經(jīng)常用小紅書，其中一個原因在于，它的搜索功能很牛X。你用小紅書搜一個問題，總是能搜到你想要的答案，很實用，比百度要好用得多。

但業(yè)務端，小紅書從來沒有刻意做過搜索，只是會圍繞內(nèi)容生態(tài)做算法、搜索技術上的優(yōu)化。結果就是，作為一個內(nèi)容社區(qū)產(chǎn)品，小紅書出奇的好用。

這也是為什么，小紅書的流量充沛，而且粘性很強。這樣的流量生態(tài)，做電商業(yè)務的話，很容易就能變現(xiàn)。

說回電商，今天的電商其實分為兩類：一類是以貨為核心的電商，一類是以內(nèi)容為核心的電商。

為啥做抖音電商的更容易掙到錢？這跟字節(jié)流量算法，能夠充分挖掘出流量的價值，有著不可分割的關系。

對比今天的得物和小紅書，得物其實已經(jīng)沒有了流量優(yōu)勢，而小紅書年輕男性用戶群體在增加，搶的是得物的基本盤。

而且，肉眼可見的未來，小紅書男性向的內(nèi)容越豐富，算法越精準，得物的基本盤可能被蠶食的就越多。

這也說明一個道理：內(nèi)容電商時代，平臺算法越成熟，就越容易挖掘出紅利，就越容易做好電商生意，這一點得物沒辦法比。

悲觀點看的話，在電商化的未來，得物可能會輸在底層算法上。

算法之外，更底層的邏輯是，在社區(qū)內(nèi)容電商的這條路上，也許得物一開始的路線就已經(jīng)錯了。

實際上，今天的電商行業(yè)以貨為核心拓品類，很難再有突破。

早期京東做那么多年，投入了多少3C家電的標簽才終于做起來？拼多多投入多少資源才站穩(wěn)了農(nóng)產(chǎn)品的標簽？天貓女裝做了多少年，資源投入那么多，到現(xiàn)在還這么卷。

做電商，要么品類牛X，要么流量牛X。

但要把品類做起來，資源投入大，而且不容易成功。所以，轉型多品類，用貨切入可能很難，但流量切入也許會很容易。

小紅書就是一個鮮活的例子。

對得物而言，接下來，怎么去把流量生態(tài)重新搭建起來，用內(nèi)容去做多日活、月活數(shù)據(jù)，沉淀算法，為未來積蓄勢能，可能才是一條正確的路線。

電商多品類化，其實反倒是“下下策”。

至于得物的品類戰(zhàn)略最后能不能做起來，關鍵還是要看商家生態(tài)能不能豐富起來。

對于商家而言，多品類也好，挖掘潮玩之外的增量也罷，究竟是不是一個淘金的機會？

先說結論，從現(xiàn)在來看，小紅書上開店可能比得物更有吸引力。

商家們需要搞明白的是，如今得物“半托管”模式還有沒有競爭力？

得物半托管的經(jīng)營模式，固然簡單，而且門檻低，但做生意，門檻低就意味著競爭激烈，能不能掙到錢是另一回事。

對于急于拓展品類的得物而言，半托管模式是有利的，能快速做大商家數(shù)量。但對于商家而言，省事兒的模式不一定賺錢，但一定能幫助平臺平攤成本。

畢竟，得物多品類戰(zhàn)略，是需要花成本投入的，什么是多品類？其實就開多的其他品類的店鋪。

這里面除了一部分平臺投入，相當一部分其實需要商家來投資，說白了，這事兒，對得物來說是“雙贏”，而且是得物贏兩次。

搞新戰(zhàn)略成不成是一回事兒，至少有商家分擔了一半兒風險。

這跟便利店加盟的生意很像，表面上說著“價值共享”，背后其實都是精打細算。最后即便是店鋪整了錢，模式跑通了，然后品牌再玩一手“強制收購”,加盟變直營，最后商家還能分蛋糕？

這一點，值得深思。

相較之下，小紅書增長的機會，可能更有確定性。不過，理性看，小紅書也有增長的天花板，而且小紅書內(nèi)容屬性更強，商業(yè)化會相對克制一些。

客觀講，得物也不是完全沒有機會。

得物現(xiàn)有的用戶，購買力還是很強的，電商業(yè)務上，得物看似以貨定位，但本質上是人群定位。多品類戰(zhàn)略的下限，是能把現(xiàn)有人群做透，這里面也肯定有一些機會。

只是，核心用戶做透了之后，再突破就會很難。

就像當初小米高端化一樣，舉步維艱。如果不是后來雷軍汽車業(yè)務做得那么成功，小米高端化可能會更困難。

得物能成為第二小米嗎？答案顯而易見。

最后，得物最大的挑戰(zhàn)，其實還是在于能否打破過去的品牌認知。

電商行業(yè)的終局之戰(zhàn)，本質是認知框架的戰(zhàn)爭。

當平臺與用戶之間的"信任"不再是靠鑒定報告，而是靠無數(shù)UGC內(nèi)容堆砌的氛圍感時，也許，電商行業(yè)的增長之問，早已注定了答案。