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此前，我們報道過永輝力邀曾在山姆、盒馬、大潤發(fā)等零售巨頭皆有豐富履歷的佘咸平加盟，擔任 CMO，而其也是屬于升職跳槽。而此 CMO 崗位經(jīng)永輝組織變革后新設(shè)，職能上等同于往昔的采購總監(jiān)。今天我們舊事重提，分析以下這則看似簡單的人事變動背后，是否還蘊含著永輝戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的迫切需求與深遠布局？
先說說佘咸平個人。作為中國零售業(yè)中首席采購官崗位的資深開拓者，佘咸平的職業(yè)履歷堪稱一部豐富的行業(yè)奮斗史。
2002 年，他踏入山姆中國采購部，自此開啟長達十三年的深耕歷程。從北方區(qū)采購總監(jiān)逐步晉升至全國生鮮采購總監(jiān)，在山姆的歲月里，他深度參與全球直采體系的構(gòu)建，主導多個關(guān)鍵項目，如紅旗坡蘋果直采項目。他深入核心產(chǎn)區(qū)，從果園種植源頭把控，到物流運輸、終端銷售全流程管理，積累了深厚的采購與供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗，深諳如何篩選優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商、優(yōu)化采購成本以及保障商品品質(zhì)。
2016 年，佘咸平投身剛成立不久的盒馬，面對新零售浪潮下的全新挑戰(zhàn)，他從零起步搭建供應(yīng)鏈體系。在福建、廣州等地，他積極探索將生鮮標準化與本地特色有機結(jié)合，根據(jù)當?shù)叵M者的飲食偏好與購買習慣，優(yōu)化商品采購與運營策略，成功打造出契合新零售模式的供應(yīng)鏈樣本，為盒馬在生鮮電商領(lǐng)域的快速擴張奠定堅實基礎(chǔ)。
2023 年，他轉(zhuǎn)戰(zhàn)大潤發(fā)，負責 M 會員店的商品運營工作，深入研習倉儲會員店的全流程實操要點，對會員店商品選品、定價、促銷等環(huán)節(jié)有了精準把握，為大潤發(fā)的會員店業(yè)務(wù)發(fā)展注入新活力。
可以說，在外資超市、本土新零售、傳統(tǒng)商超轉(zhuǎn)型這三種截然不同的零售模式中，佘咸平都憑借卓越的專業(yè)能力擔任高層職務(wù)，積累了廣泛且多元的行業(yè)經(jīng)驗。
永輝超市，作為國內(nèi)老牌商超，曾是 “農(nóng)改超” 模式的成功典范，以民生超市形象深入人心，在資本市場也曾熠熠生輝。2017 年至 2020 年間，其總市值數(shù)次沖破千億元大關(guān)，成為行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)軍企業(yè)。
然而，近年來市場環(huán)境風云變幻，永輝超市面臨諸多困境。隨著電商崛起、消費升級以及新興零售模式不斷涌現(xiàn)，永輝過往積累的一些 “頑疾” 逐漸在業(yè)績上暴露無遺。供應(yīng)鏈效率低下、商品同質(zhì)化嚴重、運營成本居高不下等問題，致使其市場份額被不斷蠶食，資本市場對其價值認可也降至冰點，股價較巔峰時期大幅下跌，縮水幅度高達三分之二。
在此嚴峻背景下，永輝毅然開啟組織變革之旅。此前，永輝的采購體系采用區(qū)域分權(quán)模式，五個區(qū)域采購中心各自為政。這種模式雖在一定程度上能夠根據(jù)當?shù)厥袌銮闆r靈活調(diào)整采購策略，但也暴露出諸多弊端。供應(yīng)鏈資源分散，難以形成規(guī)模效應(yīng)，導致采購成本高企；各區(qū)域采購標準不統(tǒng)一，影響商品品質(zhì)一致性，進而削弱品牌形象；信息溝通不暢，容易造成庫存積壓或缺貨現(xiàn)象，降低運營效率。
新的改革領(lǐng)導小組組長葉國富上任后，迅速采取一系列動作，將標品采購總部從福州遷至廣州，試圖借助廣州的地緣優(yōu)勢與商業(yè)資源，提升采購決策的前瞻性與市場敏感度。同時，裁撤部分冗余的區(qū)域采購部門，優(yōu)化組織架構(gòu)，減少管理內(nèi)耗。
而設(shè)立CMO這一關(guān)鍵崗位，是實現(xiàn)供應(yīng)鏈垂直管理的核心舉措，旨在打破過去二十多年一直沿用的 “采購總監(jiān)負責制”，通過集中化、專業(yè)化的采購管理，提升供應(yīng)鏈的整體競爭力。
在 3 月 29 日舉辦的永輝超市 2025 年度供應(yīng)商大會上，永輝超市 “代理” CEO 葉國富發(fā)表了一場極具震撼性的主旨演講，核心聚焦于零供變革。令人矚目的是，此次演講中葉國富著重強調(diào)：核心供應(yīng)商必須具備反腐敗能力。他直言，傳統(tǒng)商超如今在市場中舉步維艱，除了商業(yè)模式陳舊、難以適應(yīng)時代發(fā)展步伐外，腐敗問題已然成為阻礙行業(yè)發(fā)展的毒瘤，而采購部門更是傳統(tǒng)商超腐敗的重災(zāi)區(qū)。
回顧公開媒體報道的諸多案例，便能深刻洞察商超采購部門腐敗問題的嚴重性與普遍性。在某區(qū)域連鎖超市，一位采購經(jīng)理長期把控著供應(yīng)商的選擇權(quán)與采購價格決定權(quán)。他利用職務(wù)之便，與特定供應(yīng)商達成私下協(xié)議，只要供應(yīng)商按照銷售額的 5% 向其支付回扣，便可以順利進入超市供貨名單，且在采購價格上給予虛高定價。這一行為不僅使得該超市的采購成本大幅增加，還導致許多優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商因無法承受高額回扣而被拒之門外，商品品類的豐富度與質(zhì)量均受到嚴重影響。最終，該超市因商品性價比低，逐漸失去消費者青睞，市場份額不斷萎縮。
家樂福也曾深陷采購腐敗丑聞。其在國內(nèi)部分門店的生鮮采購部門出現(xiàn)集體腐敗現(xiàn)象，多家供應(yīng)商為了獲取生鮮供貨資格、維持穩(wěn)定供貨量以及爭取更好的貨架位置，向家樂福生鮮采購經(jīng)理及相關(guān)采購人員行賄。這些采購人員在收受錢財后，對供應(yīng)商提供的生鮮產(chǎn)品質(zhì)量把關(guān)放松，導致大量品質(zhì)不佳的生鮮流入超市，消費者投訴不斷，家樂福的品牌形象遭受重創(chuàng)，銷售額也隨之大幅下滑 。
還有一起典型案例，某大型超市采購人員在負責家居用品采購項目時，供應(yīng)商為獲取訂單，向其贈送價值不菲的禮品、購物卡，并承諾給予后續(xù)返點回扣。該采購人員在利益誘惑下，罔顧公司采購流程與標準，選擇了報價明顯高于市場平均水平且產(chǎn)品質(zhì)量存在隱患的供應(yīng)商。這一行為不僅使超市在該采購項目上多支出大量成本，還因產(chǎn)品質(zhì)量問題引發(fā)諸多消費者售后糾紛，對超市聲譽造成惡劣影響 。
這些案例表明，采購腐敗問題嚴重影響了商超企業(yè)的運營效率與市場競爭力。采購人員為謀取私利，選擇質(zhì)次價高的供應(yīng)商，導致超市商品質(zhì)量參差不齊，消費者滿意度下降，客源流失；腐敗行為增加了采購成本，壓縮了企業(yè)利潤空間，使得企業(yè)在價格競爭中處于劣勢。長此以往，企業(yè)陷入惡性循環(huán)，最終可能走向衰敗。
葉國富若要成功拯救永輝，除借鑒胖東來的成功經(jīng)驗進行 “胖改” 外，關(guān)鍵在于重塑供應(yīng)結(jié)構(gòu)，構(gòu)建 “40% 直采商品 + 30% 供應(yīng)商商品 + 30% 自有品牌” 的全新格局。在此戰(zhàn)略背景下，佘咸平肩負著兩重至關(guān)重要的使命。
其一，全力實現(xiàn)永輝的 “433” 商品結(jié)構(gòu)目標。永輝計劃在 3 - 5 年時間內(nèi)將自有品牌占比提升至 40%，這一目標顯然是對標行業(yè)標桿山姆。
為達成此目標，永輝已大刀闊斧地對供應(yīng)鏈團隊進行調(diào)整，據(jù)悉已更換 70% - 80% 的供應(yīng)鏈人員，新組建的團隊正積極開發(fā) 60 個自有品牌單品，試圖復(fù)刻山姆 “40% 自有品牌 + 30% 定制商品” 的差異化競爭優(yōu)勢。
佘咸平在山姆積累的豐富自有品牌打造經(jīng)驗，以及在不同零售企業(yè)對商品結(jié)構(gòu)優(yōu)化的深刻理解，將為他帶領(lǐng)永輝團隊推動這一變革提供有力支撐。他能夠精準把握消費者需求，挖掘優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品資源，通過嚴格的質(zhì)量管控與成本控制，打造出具有永輝特色、高性價比的自有品牌商品，提升永輝在市場中的差異化競爭力。
其二，更為關(guān)鍵的是對永輝采購部門進行徹底改革，堅決打擊內(nèi)部腐敗現(xiàn)象。傳統(tǒng)商超采購部門長期存在的腐敗問題根深蒂固，嚴重侵蝕企業(yè)根基。
佘咸平憑借在不同零售企業(yè)的豐富工作經(jīng)歷，對規(guī)范采購流程、建立廉潔采購機制有著深刻認知。以山姆的買手制為例，買手不能將貨物退貨給供應(yīng)商，這一制度不僅是山姆強大商品力的有力支撐，更是防范腐敗的有效手段。
佘咸平有望將類似先進理念與機制引入永輝，從制度層面著手，完善采購流程中的監(jiān)督與制衡機制，加強對采購人員的職業(yè)道德培訓與法律約束，建立透明、公正的供應(yīng)商選擇與采購定價體系，從源頭上杜絕采購腐敗問題，凈化企業(yè)內(nèi)部生態(tài)，為永輝的可持續(xù)發(fā)展營造健康的環(huán)境。
可以肯定的是，永輝能否在激烈的市場競爭中成功實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，達成 “傳統(tǒng)超市 + 品質(zhì)零售 + 會員模式” 的混合轉(zhuǎn)型目標，佘咸平的表現(xiàn)無疑至關(guān)重要，整個市場也在密切關(guān)注、拭目以待永輝變革的最終成效。
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4)以號召粉絲、雇用網(wǎng)絡(luò)水軍、「養(yǎng)號」形式刷量控評等行為
5)通過「蹭熱點」、制造話題等形式干擾輿論，影響傳播秩序
9. 其他危害行為或內(nèi)容，主要表現(xiàn)為：
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二、違規(guī)處罰
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當一個用戶發(fā)布違規(guī)內(nèi)容時，本網(wǎng)站將依據(jù)相關(guān)用戶違規(guī)情節(jié)嚴重程度，對帳號進行禁言 1 天、7 天、15 天直至永久禁言或封停賬號的處罰。當涉及欺凌未成年人、危害未成年人身心健康、通過作弊手段注冊、使用帳號，或者濫用多個帳號發(fā)布違規(guī)內(nèi)容時，本網(wǎng)站將加重處罰。
三、申訴
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