有人說：增長，是擊碎一個又一個天花板。我的親身感受是：增長，是穿越一個又一個迷茫期。

當我們行進到某處高地時，總會進入一段“增長迷茫期”，開始質疑之前的成功手段、開始懷疑大家公認的方法。

最近兩年，我和我服務的客戶都經歷了這樣的迷茫期，甚至我們還在這樣的周期里。我想分享一下，我是如何穿越這些“增長迷茫期”的。

我觀察下來，大家在拼命謀求增長時，心態(tài)上都犯過三個錯誤：

1，專注于路徑，而不是專注于需求；

2，壓榨自己，而不是尋找下一個機會點；

3，做的都對，就是不夠狠。

錯誤一：專注于路徑，而不是專注于需求

設定一個增長目標，再把目標拆解成具體的路徑，然后逼迫自己嚴格執(zhí)行……我想很多組織都是這樣謀求增長的。

起初，我也用這種方法來壓榨自己，后來發(fā)現這種邏輯很容易把自己帶跑偏。

我拿“梁將軍”這個自媒體舉例。我發(fā)現，大部分公眾號實現爆發(fā)式增長，都是因為做出了10萬+。對于粉絲增長來說，高頻的日更其實并不重要，關鍵是孵化出爆款。一個10萬+的增粉量，大于半年兢兢業(yè)業(yè)的日更。

而10萬+雖然可遇不可求，卻是有跡可循的。對于一個粉絲量不高的初創(chuàng)公眾號，想獲得10萬，唯一的方法就是提高文章轉發(fā)率。而想讓讀者轉發(fā)你的文章，關鍵不是你寫的有多好，而是你能表達出他們想說卻說不出口的觀點。

比如說，我想寫一篇講品牌原理的文章，如果我的標題是《大品牌要有大視角》，這種表達不可能是10萬+。但如果標題改成《100億買下的教訓，不做品牌難逃敗亡！》，這種標題才有10萬+的基因。

因為競價、私域、直播等各類流量型廣告的崛起，很多品牌人的生意不好做，這種標題轉發(fā)到朋友圈，不僅是曬給客戶看、給員工提氣，也是給自己增強信念。

有一段時間，我不斷優(yōu)化表達，希望制造出10萬+。文章轉發(fā)率有明顯的拉升，但沒有孵化出10萬+，而且公眾號脫粉相當嚴重。

某一刻我突然驚覺：我這哪是在幫助讀者消化有價值的信息，我這是在制造信息垃圾！讀者關注我，是想獲得有價值的啟發(fā)，而不是滿足他們的表達欲。

想成為頭部公眾號，關鍵是孵化出10萬+——想達成10萬+，關鍵是提高轉發(fā)率——想提高轉發(fā)率，關鍵是優(yōu)化表達……路徑都沒錯，但如果只專注這些實現路徑，我就背離了真實的用戶需求。

我相信，很多人和我有過一樣的經歷。當你以增長為目的，一步步拆解自己的運營目標時，就會做出違背用戶需求的事。

這個道理，我想用王明陽在《傳習錄》里的一段話來解釋。

有弟子問王明陽：“知識不長進，怎么辦？”

王陽明說：“立志用功，好比種樹。開始只有樹根，看不到樹干。有了樹干后，看不到樹枝；有了樹枝后，才有葉子。有了葉子之后，才有花、才有果實。

最初只有根時，你只管栽培灌溉就行，不能想枝、想葉、想花、想果實，空想這些有啥用呢？你只要一直栽培樹根，還怕看不到花和果實嗎？”

這個道理特別適合用在“增長”上。滿足用戶需求其實是增長的根，而樹干、樹枝、樹葉就是實現增長的路徑，而花果則是增長最終帶來的結果。

根是直挺挺向下長的，而干枝葉是朝向四面八方生長的，他們在生長方向上其實是不一樣的。干枝葉如果不加裁剪、任其壯大，就會爭搶樹根的營養(yǎng)，最終讓這棵樹開不出花、也結不出果。

我們?yōu)槭裁磿龅健霸鲩L迷茫期”？因為增長路徑變成了增長陷阱，我們開始背離用戶的最初需求去做事，我們越努力、結果就越糟糕。

比如，為了獲得高速增長，我們必須形成規(guī)模效應。而規(guī)模依賴的是可復制性，而可復制性的東西常常就成了套路。

比如，為了實現增長，我們開始把注意力放在營銷上。當企業(yè)出現增長放緩時，我們更習慣用營銷解決問題，而不是用產品解決問題。當銷售額下滑時，不是優(yōu)化產品體驗，而是考慮是不是要買更多流量來帶貨。

只有我們清醒過來，放棄對增長路徑的依賴，回歸用戶的基本需求，我們才能實現長效的增長。

在一點上，做的比較好的是百度。百度的增長目標早已不是用戶量、用戶的停留時間，而是社會影響力這樣的高維指標。

但如果把這個增長目標進行路徑拆解，可能得到的答案是：百度要積極參與公共事務，提升社會話語權。

比如，為了提高娛樂影響力，百度應該每年發(fā)布《明星娛樂指數報告》，用百度搜索指數給娛樂明星排名，定義他們的行業(yè)影響力。

但這種“上帝”的姿態(tài)是社會需要的嗎？不是，真正的社會影響力不是“干預”公共事務，而是承擔更多的社會責任。

想實現某個增長目標，就像打開一道有鎖的鐵門，關鍵不是要砸開鎖頭，而是反身去找鑰匙。

比如，今年的六一兒童節(jié)，百度的廣告是關心是“成年人的快樂”，這個創(chuàng)意是怎么來的呢？其實特別簡單，就是統計用戶在搜索框里搜了什么。比如，“為什么感受不到快樂？”、“怎么與不喜歡的人相處？”

幫成年人找回丟失的快樂，不正是大品牌該有社會責任感嗎？所以， 關鍵不是要盯著社會責任感使勁，而是回歸到用戶的基本需求上，社會責任感就成了附帶的結果。

當你陷入增長迷茫期時，請嘗試忘掉你的增長路徑、甚至忘掉你的增長目標，回到用戶最基本的需求上思考問題。

錯誤二：壓榨自己，而不是尋找下一個跳板

1998年，戰(zhàn)略家魯美爾特采訪了喬布斯。那個時候，喬布斯剛剛把瀕臨破產的蘋果從懸崖邊拉回來。

魯梅爾特問道：“史蒂夫，網絡效應太強大了，Windows和英特爾的標桿地位根本無法撼動。那么，你有什么長遠之計嗎？制定了什么戰(zhàn)略嗎？”

喬布斯沒有反駁魯梅爾特的觀點，他只是笑了笑，說：“我在等下一個大機遇。”

喬布斯沒有說簡單的增長目標，更沒有像其他CEO那樣說些冠冕堂皇的廢話。相反，他說了一句大實話。

因為他知道，真正的增長不是來自于經營上的努力，而是發(fā)現下一個機會點。

我們很多人在謀求增長時，都會陷入一個慣性思維里：我們以為下一輪增長，來自上一輪的成功。其實，增長是不是一條連綿不斷的直線，而是一個又一個的跳板。

大家都知道，奈飛是靠租賃DVD起家的。但是因為互聯網的普及，租DVD的人肯定會越來越少，在線觀看影視劇的人肯定越來越多。于是在2007年，奈飛成立了在線視頻業(yè)務，因為找到了這個增長跳板，奈飛迎來了第二次高速增長。

但馬上，奈飛的增長又遇到了瓶頸。因為奈飛只是一個網絡播放平臺，真正的版權并不在自己手里。當時，奈飛全年的影視版權大約有4300部，其中58%的版權來自一家叫Starz的公司。

2008年，奈飛花了3000萬美元從Starz手里，買下了4年的影視版權。版權到期后，Starz坐地起價，版權費飆升到了3億美金！

奈飛沒有付3億版權費，而是花了1億殺入自制劇領域，幸運的是第一部劇就孵化出了《紙牌屋》這樣的神劇。于是，奈飛依靠自制內容，又找到了一塊增長跳板。

奈飛的故事告訴我們：增長來自于下一個機會跳板，而不是努力壓榨自己。但是，事情遠沒有這么簡單，如果只是“投機”就能獲得增長，就不會有那么多韭菜了。

用尋找機會跳板的方式，獲得持續(xù)增長，我們一定會遇到兩個關卡，只有把這兩個關卡打通關了，你才能迎來爆發(fā)式增長。

第一個關卡：用暫時的失速，來換未來的超速

奈飛切換了兩個賽道，才迎來了兩次爆發(fā)式增長。但很少媒體報道，奈飛在這兩個周期里付出的代價。

雖然看視頻的人數逐年遞增，租賃DVD的用戶逐年下滑。但是在線視頻要燒掉大筆版權費和帶寬成本，奈飛一直是賠錢的。

為了不讓這塊業(yè)務拖垮公司，奈飛在2011年把業(yè)務拆分了。而且奈飛拆分出去的不是賠錢的在線視頻業(yè)務，而是賺錢的DVD租賃業(yè)務！

這個舉動，讓奈飛股價半年內狂跌70%。2012年，奈飛利潤下滑了92%！這種壓力你扛得住嗎？這就是增長跳板的代價：用暫時的失速，來換未來的超速。

可見，如果一家公司按出財報的節(jié)奏來衡量增長，它只能成為一家平庸的公司。

第二個關卡：非連續(xù)的連續(xù)

有些人會把持續(xù)增長的狀態(tài)，叫“非連續(xù)性”，意思是幾條增長曲線并不在同一個賽道上。但這種描述其實給我們很大的誤導，因為增長曲線只是“看上去沒有連續(xù)性”，其實內在是連續(xù)的。

我們看奈飛的幾條增長賽道，分別是租賃DVD、在線視頻和自制內容。雖然看上去不是一回事，但這些選擇都有相同的目的，就是讓用戶更方便看到好內容。

這就好比我們要從北京去羅馬，起初坐汽車，后來改火車，再后來乘飛機。汽車、火車、飛機是三條完全不同的交通線路，但是他們都是開往同一個目的地。

死死盯住用戶需求，忍受住失速的危險，尋找到下一個增長跳板，我們才能實現持續(xù)增長。

錯誤三：做的都對，就是不夠狠

一些大品牌的市場部負責人，經常問我一個問題：

“梁老師，現在很多新消費品牌靠內容種草起家，但我們也試了一下，感覺沒啥效果。是我們這種大品牌不適合做內容種草嗎？”

我的回答是：“不是內容種草沒效果，也不是大品牌不合適，而是你們不夠狠?！?/p>

新消費品牌做內容種草，一年的預算能花掉三四千萬，某些大品牌的市場部只拿出幾十萬的預算試一下，怎么可能出效果？

如果前期的策略都對，但依然停留在增長低迷期，原因很可能是：你的資源配比不足。

拿廣告行業(yè)舉例?，F在某媒體在極力勸說廣告公司成為直播服務商，幫助品牌做店鋪自播運營和直播引流。當下，很多廣告公司都摩拳擦掌地進軍直播電商業(yè)務，他們的普遍做法是公司內部選出十幾個人，試水新業(yè)務。

我在這里預判一下：80%的廣告公司最終只會給媒體和客戶做嫁衣，結局只有喝湯的份。為什么我會如此肯定這個結局呢？

大家都在同一時間看到了同樣的機會，大家也都認為有些風險，于是投入了幾乎相同的資源，都是內部搭個小團隊來試水。既然在機會面前，大家的付出是一樣的，你憑什么認為自己是贏家？

而且，廣告公司的對手還有傳統的電商代運營公司、做直播MCN公司，所以大部分公司只能蠶食掉少量客戶，賺些蠅頭小利。

心理學上有個“優(yōu)于平均效應”，指人們通常會認為自己高于平均水平。比如，我們現在到大街上做街坊，讓大家給自己的顏值打分，幾乎所有人都會給自己打60分以上。

這種“優(yōu)越感”害人不淺。在一個增長機會面前，我們也常常自信地以為：雖然大家投入的資源都差不多，但是自己還是可以甩開50%以上的“差等生”。

當自己和別人投入同等資源時，真正的聰明人從不相信自己可以成為贏家。當真正的聰明人看到增長機會時，他們會投入遠高于對手的資源，那種投入程度是可以讓對手感到絕望的。

例如，百度的增長目標是提升品牌的社會影響力，但同級別的大品牌們，每年也會發(fā)起一兩波Campaign，試圖引領社會話題。小打小鬧肯定沒用，于是百度下了“狠”力。

從2020年到2021年至今，百度所有的節(jié)點創(chuàng)意，都啟用了同一個增長模型，連續(xù)、反復地擊穿這個增長目標。

這個增長模型是：抓取搜索詞探知用戶需求——根據用戶需求，生成創(chuàng)意廣告，給產品引流——產品端策劃相關活動，承接用戶需求。

我們提到過百度的兒童節(jié)廣告，其實百度還在產品端策劃了一個搜索彩蛋。六一節(jié)那天，在百度里搜索任何詞，都會出現出現迪士尼彩蛋，點擊彩蛋可以和IP人物玩AI游戲，贏兒童節(jié)禮物。

需求、廣告、產品形成一套增長飛輪。關鍵是，這個飛輪已經轉了一年半了。百度的“狠”，在于敢連續(xù)投入營銷資源，死磕一個增長目標。

對于資源配比模式，我把它分成三類，分別是：財力資源配比、精力資源配比和杠桿資源配比。

1.財力資源配比——增長的硬件

我說的“財力資源”是個寬泛的概念，指的是一切靠花錢能解決的資源。

華為在2014年才開始做手機，為什么能后來居上呢？這幾天查資料我才知道：

當年，小米手機的產品研發(fā)部有兩百人，已經很多人了。而華為的手機研發(fā)部直接招攬了1.2萬人！對手的60倍投入啊！

這才是一個大企業(yè)該有的覺悟，一旦下定決心做一件事，就配比出讓對手絕望的資源，提前把成功鎖在保險箱里。

2.精力資源配比——增長的軟件

有時候，“精力資源”要比財力資源更重要，因為一切增長目標，都是心血澆灌出來的。

開過店的人都知道，店鋪陳列和銷售額息息相關。很多零售企業(yè)都對店鋪陳列有著明確的指導原則。比如，商品包裝必須正面朝外，面向消費者；商品與貨架之間得留一定空隙，方便拿取。

名創(chuàng)優(yōu)品也是按照這套行規(guī)來做，但是名創(chuàng)優(yōu)品做得更“狠”。

名創(chuàng)優(yōu)品把這些原則細化到每一米貨架的商品該如何陳列。比如，帽子必須使用掛鉤陳列，每一米貨架只能放5列；太空箱的24個圖案，3米之內不能重復。

這就是“精力資源”的配比，同樣一套方法，你做的更細、更完善、更容易落實，你就能化腐朽為神奇。

3.杠桿資源配比——增長的“作弊器”

所謂的“杠桿資源”，就是用少量的成本，撬動更大的增長。

比如，微商其實就是把“員工”和“微信”作為杠桿資源，投入極少的創(chuàng)業(yè)成本，實現了幾十倍的增長。

對于實體店來說，“加盟”模式就是一種杠桿資源，通過品牌共享，讓其他人復制自己店鋪的經營模式，從而實現快速增長。

但顯然，“杠桿”也意味著危險。如果你沒有麥當勞的店鋪SOP管理能力，參差不齊的加盟商就會毀了品牌口碑。

財力、精力、杠桿，三類資源的配比，構成了一個增長動力泵。

如果你認為自己什么都踩準了，就是沒能出頭，就問問自己：是不是自己的資源配比不足？是不是自己還不夠狠？

結語

• 專注于路徑，而不是專注于需求；

• 壓榨自己，而不是尋找下一個機會點；

• 做的都對，就是不夠狠。

這三點都是我犯過的錯誤，也是我今年一直反省自己的三個問題。如果你也陷入了“增長迷茫期”，希望對你有點啟發(fā)。

我的經驗是：在“增長”面前迷茫了，往往和技術無關，但和內心有關。

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