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在一家估值20億美金的大數(shù)據(jù)公司做顧問，陪CEO面試12名HR負(fù)責(zé)人，其中一個(gè)問題的回答情況，讓我略感尷尬和意外。

這個(gè)問題是：去年?duì)I收3個(gè)億，今年計(jì)劃增長100%，該如何制訂各個(gè)部門的目標(biāo)？

12位候選人中，7個(gè)人說這不是HR的職責(zé)，2個(gè)人直接說不會(huì)，3個(gè)人的思路不清晰。

簡歷上都是HRBP（HR business partner）經(jīng)驗(yàn)豐富、都是CEO的戰(zhàn)略伙伴，但真的可以做到名副其實(shí)嗎？

從“HR女神”彭蕾的封神之路

看懂HRBP能力的模型

“女版馬云”彭蕾，在阿里內(nèi)部同時(shí)還被譽(yù)為“HR女神”；

掌管阿里巴巴人力資源部長達(dá)十余年之久，擔(dān)任過阿里集團(tuán)人力副總裁、市場副總裁和服務(wù)部副總裁，2010年臨危受命出任支付寶CEO，書寫了江湖的一段傳奇。

“女神”的封神之路其實(shí)是從夫唱婦隨的偶然開始的。

當(dāng)時(shí)是浙江財(cái)經(jīng)學(xué)院的老師，去男朋友孫彤宇的公司玩，不小心誤入了時(shí)代漩渦的深處。

但大學(xué)老師“下嫁”就是做文案接電話，一聲招呼上北京、二話不說回杭州，沉浸業(yè)務(wù)一線、又跳出業(yè)務(wù)，提出了很多廣為流傳的阿里人力資源管理方法論：

“聰明、皮實(shí)、樂觀、自省”的人才觀；“心力、腦力、體力”的組織三力；”針對(duì)不同子業(yè)務(wù)推出不同的企業(yè)文化的“子橙文化”等。

而2010年臨危受命出任支付寶CEO，更是讓時(shí)代記住彭蕾。

現(xiàn)在的支付寶是你有我有全都有，那時(shí)的支付寶卻是你罵我罵都在罵，馬云對(duì)當(dāng)時(shí)支付寶的評(píng)價(jià)更為直接：“爛！太爛！爛到極點(diǎn)！”

在這種背景下，做了十幾HR的彭蕾，從幕后被推到了臺(tái)前，你說是這到底是福還是孽？

彭蕾曾在回憶中說，接手支付寶最難的是團(tuán)隊(duì)的士氣。

從不喝酒的彭蕾一瓶紅酒下肚，酒壯慫人膽，與支付寶核心團(tuán)隊(duì)席地而坐拍著肩旁聊天；

聊些什么我們不得而知，只知道自此以后，一張圖一顆心一場仗，交出了超出所有人預(yù)期的答卷，打造了遠(yuǎn)超初始想像的金融帝國，成為阿里集團(tuán)之外馬云的另一張王牌。

解構(gòu)彭蕾封神之路，三個(gè)特質(zhì)閃閃發(fā)光：

1）始終沉浸在業(yè)務(wù)一線，業(yè)務(wù)洞察了然于胸；

2）植根于業(yè)務(wù)與團(tuán)隊(duì)，超強(qiáng)的HR體系化能力；

3）識(shí)人性懂人心，聚一群有情有義的人，做一件有價(jià)值有意義的事情。

這也與彭蕾“柔韌”體質(zhì)與使命驅(qū)動(dòng)分不開。

有夢(mèng)想有遠(yuǎn)方，工作不談個(gè)人喜好、只因組織需要。

彭蕾曾在一次采訪中說到，接手支付寶她也是忐忑的，但長期的習(xí)慣就是“此時(shí)此刻、非我莫屬”，沒有時(shí)間和精力去猶豫、害怕，所有的精力都在解決問題上。

不僅僅是彭蕾，阿里第一代政委航英老師也提到自己轉(zhuǎn)崗HRBP時(shí)，好好的銷冠說放下就放下，不問工資、不問未來，一個(gè)電話就開干了。

從他們身上我看到的是，一個(gè)優(yōu)秀的HRBP，業(yè)務(wù)能力、HR專業(yè)能力、人際影響力構(gòu)成了勝任力的三架馬車；

還有一個(gè)非常重要的潛質(zhì)是，他們一定是企業(yè)文化的堅(jiān)定踐行者與傳承者。

三件事

重新定義HRBP的使命與價(jià)值

1）看懂業(yè)務(wù)版圖、助力業(yè)務(wù)增長

看懂業(yè)務(wù)版圖，洞悉業(yè)務(wù)發(fā)展階段和特點(diǎn)，以此為根基的HR工作，才能賦能業(yè)務(wù)。

看懂業(yè)務(wù)版圖有個(gè)簡單的邏輯，一般業(yè)務(wù)構(gòu)成包括戰(zhàn)略業(yè)務(wù)、現(xiàn)金業(yè)務(wù)、協(xié)同業(yè)務(wù)三大類型。

戰(zhàn)略業(yè)務(wù)是護(hù)城河，企業(yè)未來就靠它，如當(dāng)年的阿里云。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的關(guān)鍵詞是培育，相對(duì)應(yīng)的HR體系，文化味道是創(chuàng)新，組織形態(tài)上，賦能多于管理；

現(xiàn)金業(yè)務(wù)是企業(yè)生存之本，關(guān)鍵詞是保持優(yōu)勢(shì)、提升客戶滿意度，投射到對(duì)組織能力的要求就是流程優(yōu)化、持續(xù)降低內(nèi)部摩擦、提升人效。

HR的工作重心則是在激勵(lì)個(gè)人拿結(jié)果、識(shí)別和培養(yǎng)高績效人才、持續(xù)優(yōu)化內(nèi)部流程；

協(xié)同業(yè)務(wù)是企業(yè)的神經(jīng)系統(tǒng)，關(guān)乎組織效率，也稱之為中臺(tái)戰(zhàn)略，阿里巴巴的大中臺(tái)小前臺(tái)，就極大促進(jìn)了業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新。

該業(yè)務(wù)人才需求是復(fù)合型，懂業(yè)務(wù)、精數(shù)據(jù)、通戰(zhàn)略，HR的核心價(jià)值是建立充足的人才儲(chǔ)備，在業(yè)務(wù)場景鍛造高端人才。

2）識(shí)別業(yè)務(wù)需求、搭建人才梯隊(duì)

不同業(yè)務(wù)發(fā)展階段，團(tuán)隊(duì)核心能力需求不同。

0到1階段，業(yè)務(wù)模式不清晰，團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力主要來自對(duì)于創(chuàng)始人或者業(yè)務(wù)leader信任；

1到N階段，是業(yè)務(wù)快速復(fù)制期，需提前培養(yǎng)或者儲(chǔ)備具備快速學(xué)習(xí)與復(fù)制能力的核心團(tuán)隊(duì)；

業(yè)務(wù)成熟期，守成與創(chuàng)新并重，人才梯隊(duì)亦然。

HRBP的更高追求，是看懂業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢(shì)，動(dòng)態(tài)迭代人才儲(chǔ)備計(jì)劃與發(fā)展方案。

這個(gè)時(shí)代唯有變化是不變的，引領(lǐng)變化的一是技術(shù)、二是人才，究其根本，還是人才。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更適合因人設(shè)崗，一位優(yōu)秀的HRBP需要提前籌劃業(yè)務(wù)下一階段的人才儲(chǔ)備。

3）超越伯樂，發(fā)現(xiàn)并成就更高層次的領(lǐng)導(dǎo)者

阿里和美團(tuán)都有相似的機(jī)制，述職報(bào)告時(shí)業(yè)務(wù)leader和HRBP一起來，HR體系雖然是直線管理，但其晉升基本上與業(yè)務(wù)leader捆綁。

HRBP有一個(gè)核心的價(jià)值就是幫助業(yè)務(wù)leader成長，扮演職業(yè)發(fā)展顧問的角色。

HRBP具有天然的優(yōu)勢(shì)：理解公司人才戰(zhàn)略，比上級(jí)更了解合作伙伴的優(yōu)勢(shì)短板工作狀態(tài)，畢竟是一起打仗的戰(zhàn)友。

此刻適合照鏡子，如不具備上述優(yōu)勢(shì)，請(qǐng)創(chuàng)造機(jī)會(huì)補(bǔ)齊。

這個(gè)機(jī)制本身也成就了HRBP自己。

所謂“揪頭發(fā)”，就是上個(gè)臺(tái)階看問題。

你在為合作伙伴規(guī)劃發(fā)展路徑，首先得了解上個(gè)臺(tái)階的業(yè)務(wù)模式、領(lǐng)導(dǎo)力需求等，不自覺就把自己的頭發(fā)揪起來了。

阿里有大政委小政委，區(qū)分的標(biāo)準(zhǔn)就是看你支持的業(yè)務(wù)伙伴是誰。

三只眼

成就HRBP的江湖地位

在阿里，HRBP是“二號(hào)首長”。

業(yè)務(wù)leader主外、負(fù)責(zé)打仗；

HRBP（政委）主內(nèi)，保障戰(zhàn)斗力。

“二號(hào)首長”不是封的，是實(shí)實(shí)在在干出來的。

1）盯戰(zhàn)略解碼與業(yè)務(wù)策略，助力團(tuán)隊(duì)拿到公司、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人皆大歡喜的結(jié)果

年度目標(biāo)會(huì)后，業(yè)務(wù)leader最大的挑戰(zhàn)是，如何讓團(tuán)隊(duì)愉快的接受公司戰(zhàn)略目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)的業(yè)績目標(biāo)。

作為partner的HRBP，此時(shí)此刻就要挺身而出，幫助團(tuán)隊(duì)理解公司新的一年要去哪里、怎么去、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人所承擔(dān)的角色和使命，有共識(shí)才能一條心，才可以**暢快的打一場勝仗。

HRBP也要參與到業(yè)務(wù)策略中。

業(yè)務(wù)策略的背后是排名布陣與資源配置，只有洞察戰(zhàn)場，方知如何做團(tuán)隊(duì)和人的的工作，這是制定關(guān)鍵任務(wù)目標(biāo)、追過程、做激勵(lì)、盤人才的基礎(chǔ)。

2）盯業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，潤滑摩擦提升組織效能

組織能力是打群架的能力，梳理業(yè)務(wù)流程、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程是HRBP的基本能力。

首先要沉浸業(yè)務(wù)場景、洞悉業(yè)務(wù)全景圖。

阿里的第一批政委都是從業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的；美團(tuán)的培養(yǎng)模式是，業(yè)務(wù)跑客戶時(shí)，HRBP要拎包陪訪。

業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，從“不”開始。

先解決協(xié)同之痛，識(shí)別出重復(fù)工作、工作銜接空白，通過項(xiàng)目去優(yōu)化。

同時(shí)還要從“好”開始沉淀標(biāo)準(zhǔn)化動(dòng)作。

知識(shí)經(jīng)驗(yàn)最大化復(fù)用，一套有效的SOP，至少可以打造一支70分位的團(tuán)隊(duì)；若能及時(shí)把高績效的工具和方法提煉、團(tuán)隊(duì)復(fù)用，組織效能也將持續(xù)提升。

3）盯業(yè)務(wù)排兵布陣，保障戰(zhàn)斗力

在阿里，招人是業(yè)務(wù)leader的事情、HR協(xié)助走流程，那HRBP二號(hào)首長的價(jià)值何在？

業(yè)務(wù)leader排兵布陣時(shí)一般關(guān)注三要素：

業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)、需要什么樣的戰(zhàn)術(shù)、需要什么樣的人和其他資源。

HRBP從確定業(yè)務(wù)目標(biāo)伊始，就有人才盤點(diǎn)結(jié)果及相應(yīng)的組織能力補(bǔ)齊方案，比如培養(yǎng)誰怎么培養(yǎng)、哪個(gè)崗位需要招聘去哪招聘什么時(shí)候到崗。

看起來還是做培訓(xùn)招聘那些事兒，但節(jié)奏不一樣，HRBP的角色是才標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)劃者和人才方案的設(shè)計(jì)者，也是人才蓄水池的建立者。

三張牌

打出兄弟情誼

曾聽不少HRBP吐槽，在業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)始終是“外人”。

從組織架構(gòu)上，HR體系一定要是垂直管理，但HRBP肩負(fù)上下同欲的使命，也需要和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)做到一家親。

第一張牌是融入，HRBP是參戰(zhàn)者，而非觀戰(zhàn)者。

管理機(jī)制上，前文已說過阿里、美團(tuán)HRBP與業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)榮辱與共，在此不做贅述；個(gè)人角度，HRBP一定要主動(dòng)融入團(tuán)隊(duì)，這個(gè)沒有竅門。

第二張牌是團(tuán)隊(duì)激勵(lì)，要有基本的依賴和信任。

首先要做到的是，制度政策想在團(tuán)隊(duì)前面，做好長期激勵(lì)，為團(tuán)隊(duì)提供基礎(chǔ)保障。這一點(diǎn)適合所有層級(jí)的BP，包括公司級(jí)的BP header。

即時(shí)激勵(lì)更適合分層管理，只有浸泡在團(tuán)隊(duì)，能看得功過得失。

比如產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)里程碑的儀式感、市場團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)報(bào)激勵(lì)等，HRBP既是在彰顯自己的用心，更是傳遞了公司的關(guān)注與認(rèn)可。

第三張是煽情牌，美其名曰：愛與陪伴。

曾跟多位阿里第一代政委聊，兄弟情誼是這么來的：

人在一起：一起抗指標(biāo)、一起熬通宵、一起哭一起笑、一起擼串一起長胖......有一位政委更厲害，看著大家加班太累，自己去學(xué)了按摩和刮痧。

心在一起：被diss時(shí)，HRBP是最靠譜的溫暖。

下面的這段話是員工對(duì)最溫暖HRBP的評(píng)價(jià)：

被領(lǐng)導(dǎo)diss時(shí)，事出有因幫查清；

被家人diss時(shí)，家屬關(guān)懷走一波；

被工作diss時(shí)，照顧顧問來幫我；

被生活diss時(shí)，知心小酒約起來；

留言最多的是：這樣的HRBP來一打！

所謂的專業(yè)，不在于理念先進(jìn)、體系完美，唯一的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)是解決業(yè)務(wù)問題。

上善若水、順勢(shì)而為，你的團(tuán)隊(duì)長什么樣，HRBP就長什么樣，其不變的原則是，為團(tuán)隊(duì)業(yè)績負(fù)責(zé)、為團(tuán)隊(duì)成長負(fù)責(zé)。

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