做了二三十年咨詢發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)只是在商務模式上發(fā)展了，但是管理職能并沒有建立起來，中國企業(yè)要想能夠走向未來持續(xù)發(fā)展，沒有管理職能的支撐是很難持續(xù)的。

簡單地說，當經(jīng)濟形勢好的時候，企業(yè)可以迅猛發(fā)展，當經(jīng)濟衰退的時候，什么東西能夠支撐企業(yè)，使得企業(yè)持續(xù)發(fā)展呢？現(xiàn)在問題已經(jīng)擺在中國企業(yè)面前，企業(yè)的管理職能卻沒有發(fā)育出來，我們在研究商務模式同時還要研究支撐這個模式的組織與管理。

什么是管理？

人類一萬年以前就有了自然分工，自然分工的形成有兩個動因：最基本的動因是每一個人都希望發(fā)揮自己的長處；第二個動因是大家都希望在分工之后的一體化的狀態(tài)中獲取個人價值最大化。分工跟一體化是相輔相成的，所謂一體化就是專業(yè)化分工之后每一個人形成一個整體，形成一體化的狀態(tài)，這種狀態(tài)稱之為“組織狀態(tài)”，也稱之為“組織”。組織如何組織起來，有兩種基本的方式：“市場協(xié)調(diào)的方式”與“管理協(xié)調(diào)的方式”。

管理是由分工一體化引起的，市場協(xié)調(diào)方式能夠成立，最重要的是背后有用來協(xié)調(diào)分工之后的勞動關系與分工之后的利益關系的價格體系，分工之后一體化真正要處理的問題是勞動之間的關系和利益之間的關系、利益主體之間的勞動關系和利益關系，這也是管理的最基本概念。

有了價格體系以后，勞動關系轉(zhuǎn)化為勞動交換關系，勞動交換關系通過產(chǎn)品的方式來實現(xiàn)，也叫產(chǎn)品交換關系；利益關系轉(zhuǎn)化為利益交換關系，到底跟誰來交換主要取決于利益，利益是通過價格來表達的。分工之后的一體化也就是，組織是通過市場的方式實現(xiàn)，這種方式叫做“自組織方式”，通過價格體系來實現(xiàn)勞動關系和利益關系的協(xié)調(diào)問題。

分工被有意識地應用了，用德魯克的話就是“自覺應用分工”，自覺應用分工的同時，必須自覺應用組織，于是就有了管理。當分工關系是由某個主體決定的時候，人與人之間的勞動關系和利益關系就由這個主體來協(xié)調(diào)，它取代了市場協(xié)調(diào)。管理主要是協(xié)調(diào)人們之間的勞動關系和利益關系，在管理協(xié)調(diào)的方式下，勞動關系跟利益關系都采用分配方式，即勞動分配和利益分配。

進入工業(yè)社會后，以自覺的應用分工理論開始，管理跟著所有權走，所有權成了管理的權威，管理協(xié)調(diào)能力背后的力量來自于產(chǎn)權。100多年前，人們發(fā)現(xiàn)用產(chǎn)權來協(xié)調(diào)人與人之間勞動關系和利益關系是很困難的，就有了跟產(chǎn)權相關的一系列的管理創(chuàng)新，這里主要概括為兩個方面的管理創(chuàng)新：

一個是泰勒的“導入市場的法則”。一百多年前泰勒就對每一個勞動者的勞動進行計價，實行計件工資制。所謂“導入市場的法則”就是給每一個勞動者的勞動計價，按照勞動者合格的作業(yè)量來計酬。KPI、平衡積分卡以及稻盛和夫的阿米巴都是圍繞著在這個領域當中的嘗試和探索。

現(xiàn)代社會知識勞動者的勞動價值和貢獻如何進行評估？德魯克是有定論的，知識勞動的貢獻是質(zhì)的規(guī)定，這種貢獻是無法衡量的，這也成了現(xiàn)代企業(yè)組織管理的核心問題。在組織內(nèi)部，勞動者以契約的方式進入公司，勞動力最后投入還是不投入的決定責任很難解決?，F(xiàn)在企業(yè)管理制度，越來越像分層承包制度，企業(yè)最高領導若只關心當期業(yè)績，追求短期業(yè)績的最大化，整個公司如何跨越時間和空間來配置資源、追求企業(yè)價值最大化呢？

另一個是亨利?福特所創(chuàng)立的流水線作業(yè)管理模式。他的成功有兩個概念：第一個是從技術經(jīng)濟層面上以機器代替人力；第二個是以機器排斥人力，形成了管理專制。

亨利?福特依靠機器排斥人力，把汽車生產(chǎn)的每一道程序每個崗位全部簡單化，90%以上的職務中的新員工只需要一天的培訓就可以上崗。真正使得在組織內(nèi)部實現(xiàn)管理，勞動是由他分配的，利益也是由他分配的，依靠管理上的專制，建立他的權威，讓員工服從分配，然后服從他分配給你的利益，他也知道如何滿足每一個雇工的利益，拿出了公司50%的利潤與他們分享，而且首次在公司實現(xiàn)最低工資標準，有效的實現(xiàn)了管理上的權威。

從分工走向一體化時，如何利用管理所建立起來的權威對勞動關系和利益關系進行協(xié)調(diào)已經(jīng)成為過去，今天，如何協(xié)調(diào)知識勞動者，如何在滿足他們的要求的同時讓他們能夠按照一體化的要求，分工之后按照一個整體的要求努力工作成了管理的新問題。

管理如果要想確定管理職能，核心的問題就是管理權威的來源。巴納德說過，知識勞動者是以服從為前提的，真正挑戰(zhàn)的是你是不是權威，你在管理中的協(xié)調(diào)、勞動分工和利益分配能否讓大家心悅誠服將成為檢驗我們管理合法性的一個基礎，德魯克認為解決這個問題的辦法，應該在價值文化層面上解決。從1938年巴納德的《經(jīng)理人員的職能》到1947年西蒙的《管理行為》，最后到德魯克的書，一路看過來，所有管理的理論都向這個方面發(fā)展，叫現(xiàn)代企業(yè)組織理論，現(xiàn)在我們?nèi)绾稳グ凑找惑w化的要求去構建分工體系變得更為重要。彼此之間能不能成為一個整體，應該看怎么分工怎么分利。

1938年以前的理論是從分工開始的，現(xiàn)在的企業(yè)理論是從組織的理論開始、一體化開始。巴納德認為，組織企業(yè)最大的麻煩有兩點：第一點要有一個共同的目標；第二點要所有的人都按照共同的目標愿意去做貢獻。概括成兩句話：一句話叫共同目標；第二句話叫共同意愿，或者叫貢獻的意愿。沒有共同目標，就不可能有合作的意愿，沒有合作的意愿哪來共同目標，共同目標也不可能發(fā)展起來，兩者是互為前提的。

共同的目標與合作的意愿也是組織起來的兩個可能性的條件，兩者都要能夠成立，要有一群管理者不斷去協(xié)調(diào)，最后讓兩者建立良性循環(huán)，管理就成為了不可或缺的職能，管理職能也由此產(chǎn)生。管理職能就是要解決目標不斷的形成，讓大家通過目標實現(xiàn)激勵，在目標實現(xiàn)過程中激勵。

西蒙在《管理行為》一書中提到共同的目標和合作的意愿其實是一件事情，在《管理決策新科學》一書中提出組織當中最重要的是要把決策當作一個過程，要讓更多的人參與到?jīng)Q策中來，把決策轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N行動。就是說，決策不是少數(shù)人所想的，企業(yè)怎么發(fā)展，應該確定一個什么樣的目標，多數(shù)人能不能愿意為這個目標做貢獻。因此決策是一個過程，是一個共同參與決策的過程，最重要的是如何對參與決策的每一個人的決策前提進行管理。

決策的前提有兩個，一個就是事實，第二個就是價值，企業(yè)有關未來的整體決策主要是基于價值的，所以要對價值前提進行管理，有了共同的價值前提，大家就會選擇同樣的目標，就有了共同的追求，愿意用共同追求做貢獻這樣的行為和動力。

企業(yè)當中如何去形成共同的價值觀？這個過程對于一個企業(yè)來講是非常困難的，大部分企業(yè)是在沒有形成共同價值觀的前提下就要做決策了，要靠共同的價值觀來形成共同的決策，大家心甘情愿的去為這個目標做貢獻在道理上是成立的，實際操作上卻很難。中國古人說過，君子和而不同，同則不繼，可以在一起合作，可以保留每一個人不同的價值取向，雖然充滿著矛盾和沖突卻推動著一個事物的發(fā)展。

德魯克《管理》一書在最后一章提到管理合法性的基礎，管理的合法性想發(fā)育成管理職能必須要有權威，這些權威的來源不在于創(chuàng)業(yè)者的功勛，也不在于所有權，而在于企業(yè)的宗旨。宗旨到底是什么？是一個組織原則，就是我們跟這個組織之間的關系問題，我們彼此之間是不是一個共同體，相互依存和相互作用的共同體。要解決組織原則的問題，西方國家用契約的方式，西方文明建立在契約基礎上，他們只有一個上帝，彼此之間是平等的，沒有人生的依附，也沒有血緣的依附。

通過盧梭《社會契約論》一書就發(fā)現(xiàn)西方一直沒有真正意義上把契約建立在真理的基礎上，而是建立在不同利益群體的關系上面，契約本身的正義性是由雙方能否遵守契約決定的，而不是由它的內(nèi)容決定的，契約就成了空的。直到美國南北戰(zhàn)爭結(jié)束，契約才建立在不言而喻的真理基礎上。西方的企業(yè)把契約建立在不言而喻的真理上，就是要為顧客創(chuàng)造價值。

中國的文化起源跟西方不一樣的，我們有“忠孝節(jié)義”這類東西，古人都是遵循著道法自然的原則來構建社會的。中國的文化淵源是天人合一開始，我們不相信有上帝，只相信有代表上帝的人，這就是天子，只要天子合法，百官就是合法，人與人之間就形成了在等級條件下的倫理次序，人與人之間很難用契約的方式約定的，只能用倫理的關系。這種倫理關系一開始就不是平等的，有上下等級，在組織當中就形成了所謂的圈，有圈內(nèi)和圈外，人與人之間關系的圈內(nèi)和圈外高于制度的規(guī)則，企業(yè)中的制度往往會被破壞掉，在企業(yè)內(nèi)部要想解決組織原則的問題用所謂的宗旨契約來解決很難。

西方人在遵守契約過程中，有一段非常重要的歷史，就是新教，去讀《新教倫理資本主義精神》我們會發(fā)現(xiàn)西方的新教是很功利的，它為資本主義的形成奠定了倫理基礎。每一個人會遵守契約，會堅守他專業(yè)領域，獲得專業(yè)化和職業(yè)化的傾向，企業(yè)制度容易被推行。而在中國文化中，因為人格上有等級，我們沒有職業(yè)的概念，也沒有專業(yè)的概念，只有人格高低的概念，如果西方實行的是職位制，那么，中國實行的就是品位制，也就是人品。每個人都希望把自己的品位不斷提高，由此來決定社會地位，由此導致的結(jié)果就是大家都想往上走，沒有專業(yè)化傾向。

其次是圈內(nèi)和圈外，圈內(nèi)是預期的恩惠，圈外只是面子，中國文化有“同心文化”、“慈感文化”，在圈內(nèi)一榮俱榮、相互保護和遮掩，圈內(nèi)把事情包住了，他等于沒犯，良心也不受譴責，組織很難依靠制度來規(guī)范我們的行為；與此相對應的西方文化則是“契約文化”、“罪感文化”，他們心靈上有職業(yè)傾向，心靈受到宗教的控制，犯錯誤后會有良心上的不安，就有了在上帝面前懺悔。

中國究竟如何走出來？我們不能有效地利用中國文化的傳統(tǒng)來建立偉大的組織，也就是一體化，是不可能超越西方的。中國文化的優(yōu)勢如何發(fā)揮出來？我們必須要重新深審視我們的“基因”，把我們偉大的組織建立在我們自己的“基因”上。

首先要把中國所有的難題專業(yè)化。現(xiàn)在的全球規(guī)則是建立在高度專業(yè)化的基礎上。如亨利?福特，一個工廠七八萬人，就干一件事情。我們要堅持專業(yè)化的方式，在專業(yè)化的基礎上形成專業(yè)化分工合作體系，華為的經(jīng)驗告訴我們，流程再造最核心的問題是專業(yè)化。華為是把一個流程變成若干的階段，再把一階段分成若干個任務，再把一個任務分成若干個活動，然后按流程建立這樣一個一個的工作，我們把它叫做職務，一個職務就有多少個工作打包在里面，叫工作包，這樣的流程需要要經(jīng)過3-5年，如產(chǎn)品研發(fā)整個系統(tǒng)的大流程則可能需要10-20年的時間。

其次是老板在企業(yè)一定要成為精神領袖。在中國，沒有制度可以行得通，沒有人或者說沒有精神領袖只有制度是沒有用的。比如任正非到今天為止不敢卸任，他要走了公司的靈魂就出竅了，現(xiàn)在很多上市公司老板變現(xiàn)了，那些公司就成了靈魂出竅的公司。

第三條是經(jīng)理人管人事。企業(yè)制度的基本宗旨都需要通過管理者來支撐，從封建王朝到今天，吏治始終是各王朝的基本命題，經(jīng)理人要對下屬的成長包括做好工作、完成績效以及拿到獎金承擔責任，經(jīng)理人不能培養(yǎng)下屬，不能傳幫帶，不能為下屬承擔責任，公司就沒有管理。通過這種經(jīng)理人管人事方式，讓大家體現(xiàn)到這個組織是有基本法的、公正的、有公信力的。

最后一條就是利潤共享。所有的工作者不僅要獲取工資，還要獲取利益。泰勒之所以失敗就是因為他只解決了工資的分配問題沒有解決利潤的分配問題，稻盛和夫之所以成功就是他解決了利潤問題，1/3的利潤歸員工，1/3利潤歸經(jīng)營者，1/3利潤歸所有者。